林まず、マネジメントには大きく分けて、ピープルマネジメント、プロジェクトマネジメント、プロダクトマネジメント─の3つがあると思っています。そして、事業部マネジャーからの相談に乗るときは、その人がどんなバランスでマネジメントをしているのかに注意を払っていますね。

ピープルマネジメントに重きを置きすぎると、メンバーから「あのマネジャー、人気取りだよね」といった声が上がりますし、プロジェクトに寄りすぎると「マイクロマネジメントすぎて、権限委譲してくれない」と言われる。また、プロダクトマネジメントにこだわりすぎると「製品を成長させることばかりにフォーカスして、僕らの話を聞いてくれない」と。

背景には、私自身が最初にマネジメントを任されたときに、プロジェクトマネジメントに寄りすぎてしまった、という反省があります。メンバーから「林さんはタスクまで細かく管理しようとするので、やりにくい」という声が上がってしまい、以来バランスを意識するようになりました。

岩澤僕が社会人1年目の頃、当時はマネジメントと言えば「ピープルマネジメント」のことでした。「子分の面倒見て、一緒に結果を出すって能力」、そう思っていましたが、次第に「どうやら違うぞ」と感じてきて。

社会人1年目のときに「セルフマネジメント頑張れよ」って言われますよね。これを僕なりに解釈すると「自分を律してちゃんとお客様喜ばせろよ」「ちゃんと任せられたことに対して結果出せよ」ということになる。

なので、本当にセルフマネジメントを実現しようと思ったら、マーケティング力やセールス力といったビジネスマン力が必要になります。睡眠や運動もちゃんとしないと、顔がビシッとしないし、スタイルも整わないので、睡眠時間は削らないし運動もする。すると時間がないから、さらに仕事の効率を上げないといけなくなる。要するに、「セルフマネジメント頑張れよ」の一言で、やらなくちゃいけないことはすごく多い。だから僕は、「ピープルマネジメント」はマネジメントに求められていることのほんの一部だと捉えることが多い。

「マーケティングマネジャーお願いね」と言われた場合は、「マーケティングチーム10人任せたから、お客さんにデカい付加価値をお届けした上で、売り上げ・粗利・営業利益を叩き出し、我が社をめちゃめちゃ儲からせてね」が注文。そのためにメンバーの面倒をみないといけないなら、それも普通に頑張ってね、という感じ。「マネジメント」という言葉は、そんなに狭く捉えられないものだと思います。

野澤ZENKIGENには現在35人のメンバーがいますが、マネジャーという役職は設けていません。僕も含めて取締役が2名いるだけで、全員フラットな組織にしています。それでも、組織を率いるリーダーは自然発生的に現れる。ここが重要なポイントです。

自発的なリーダーを生むために心がけているのは、情報を全てオープンにすること。情報を隠すと、「その情報をどうコントロールするか」というマネジメントの複雑さが生まれる原因になるからです。どのくらいオープンなのかというと、給与と評価以外の情報は全てオープン。取締役会の議事録も、会議が終わってから数時間以内に全社へ公表しています。

会社の方針が理解できていないと、自発的に動こうにも、どう動けば良いか判断できませんからね。メンバーの一人ひとりが、「自分はどう行動すべきか」を考えられるような環境づくりを進めています。

真鍋僕は20代前半のメンバーをマネジメントする機会も多いのですが、感じるのは「価値観がすごくしっかりしている人が多い」ということです。すでに「自分」が出来上がっていて、合う仕事と合わない仕事が明確に分かれる傾向がある。

本人の「やりたい」に合致する仕事であれば、驚くほどハードワークしてくれますし、逆ならはっきり「NO」と発信する。分かりやすくていいなと思う反面、本人の価値観に沿った仕事を渡せるかどうか、という難しさがある。

短期的な目標達成に向けて日々の行動を管理しようとしても、結局定められたアクションをするかしないかはメンバーそれぞれが決めること。個人として目指す方向や価値観を正しく理解し、適切な仕事にアサインし、自発性を発揮してもらうことが重要になってきています。

林その人が今どんな仕事をするべきなのか、とことん向き合っていく姿勢が重要だと思います。ときには「社内でどう育てるか」という思考の枠すら外す必要がある。メンバーの価値観やキャリアプランのズレを無視して無理に社内に留めようとすると、そこから組織が壊れていくこともあるからです。したがって、社外のキャリアも含めて、目の前のメンバーが幸せになるために進むべき道を考えることは、個人にとっても組織にとっても利益になります。

そこまで考えた上で、「あなたにこの仕事を任せたい」と理由も含めて説明することができれば、メンバーは自らの未来に繋がる仕事だと感じ、パフォーマンスを発揮してくれるでしょう。マネジャーは、彼らの自発性を喚起するためにも、キャリアを共に築き上げていく仲間のような立ち位置にいなければならないんです。

岩澤「モチベーション下がったんで明日休みます」っていう人で素晴らしい経営者になった人、僕は見たことなくて。モチベーションを原動力にしている人は、ちょっと冷たい言い方ですが、まだジュニアな方なのかなと思います。ただ、そういう方に対してどのように寄り添うのかと聞かれれば、やはり「自分は何になりたいのか」「どんな社会をつくりたいのか」をという長期的な目標に対して、そこに至る最短ルートを描いてあげるということでしょうか。

ひと昔前の「分かりやすい報酬を見せてモチベーションを捏造する」というのは、結局のところドーピングでしかなくて、限界も早く訪れる。なので最近は、こういう方向に回帰してきているんだと思います。

真鍋とはいえ「人から認められたい」という欲求は人間誰しもが持っているものだと思っていて、僕は「なるべく具体的に褒める」ということは意識しています。やっぱり、誰からも認められない中で頑張るのは難しい。なので、なるべく細かい部分まで目を光らせて、メンバー各自の頑張りに気付いてあげられることも、マネジャーにとって大事な要素だと思います。

林「何を褒めるのか」というのも重要な観点ですよね。僕は「成果が出ているか」だけではなく、「進捗しているか」というのも大切にしていて、「ちゃんと前進しているのを、知っているよ」とフィードバックするようにしています。

あとは、今取り組んでいることが「キャリアにとってどうプラスになるのか」という部分についても本人とディスカッションしながら、進捗を確認するようにしています。

野澤マネジメントの最大のポイントは、マネジメントする必要がない人を採用することだと思っています。

ZENKIGENでは、自ら決断し、自ら行動を起こせる“自律型人間”しか採用しないことにこだわっています。そのため、メンバーのモチベーションを維持することではなく、メンバーが自走できる環境を整えることがマネジメント層の責務だと捉えています。

当社の行動指針に「圧倒的主体性」というものがあります。そのため、みんなが主体的に仕事に手を出し、結果的に、バッティングすることがある。そんなときには役割を整理したり、業務の交通整理することが必要になることがありますが、その程度のマネジメントが必要になるくらいで、あとは自主性に任せるのがいいと思っています。

とはいえ、今後社員数が増えていけば、ジュニアな社員も増えてきます。そういったときは、自律していない社員を切り捨てるのではなく、「あなたの成長を信じているよ」と寄り添う姿勢を持ち続けることを意識しています。

野澤自ら手を挙げて仕事をつくれることは大前提ですが、その中で事業目線、会社目線で仕事を生み出せる人が活躍しています。事業のビジョンを実現するために「これをやらなければならない」と考え、動けることが重要です。

ZENKIGENでは、代表である僕がプレスリリースを見て「え！こんなことをやっていたの」と気付くこともあるくらい、メンバーが主体的に動いてくれています。先ほども申し上げたようにマネジャーはいませんが、この体制のまま組織を100人まで拡大できるのではないかと思っています。

岩澤心から面白がって仕事をしている人が活躍していますね。イメージ的には部活動やおもちゃにハマるのと同じ。男の子が、ガンプラを買ってもらって一生懸命組み立てて、「ご飯食べないの？」って言われても、「ご飯なんているはずないじゃん、ガンダムの方が大事だから」と言っているのと同じ感覚です。

「面白くて、しかも有意義だからやっている」って人を集めるのは、採用においてもすごく大事。簡単ではないけれど、とびきりに活躍するのはそういう人だけです。楽しいから徹夜もするし、面白いから捗る。僕自身も海外事業や社長室の仕事は、三度の飯よりも絶対的に好きです。息子と遊ぶのと同じくらい好きかな。

なので、部下を昇進させるときは「この仕事楽しい？」と聞くのが究極の質問だと思います。10年後20年後はトレンド変わるかもしれませんが、少なくともこの先5年10年は、「めちゃめちゃ楽しめるか」が大事だと思っています。

真鍋「ここにこだわりたい！」「ここをどうにかしたい！」と、偏っていても1つのポイントに執着できる人が活躍しています。一点に集中するからこそ、そこに誰にも負けない強い意志が生まれるんでしょうね。岩澤さんがおっしゃった「楽しいから没頭できる人」に近いと思います。

林好奇心を持って「やってみたいな」と思えること、そして、興味を実行にまで移せることが重要ですね。口だけではなく、手と足をしっかりと動かせる人がDMM.comでは活躍しています。これからも、課題に気付き実際に動ける人に仲間になってもらいたいです。