IPOラッシュのITコンサル領域に、数千億円のホワイトスペース──事業家集団Entaarが挑む、エンタープライズITの構造改革

取材等を基にFastGrowで作成

まず初めに、今回のEntaar解剖記事における主要なポイントを押さえていきたい。

近年のIT人材不足と、エンタープライズ企業におけるシステム情報のブラックボックス化により、IT担当者は一人あたり年間1,200時間（一般的な年間総労働時間の約60%）を書類・リサーチ業務に費やしている。適切な委託先が不在のこの領域に、Entaarは7,500億円の空白市場を見出した。

これに対し、同社はコンサルティングサービス、データベースSaaS、AIエージェントという3つのアプローチを武器に挑む。経営陣は、元消防官、元スタートアップ事業統括者や元VCといった「異端の事業家集団」だ。彼らはこの「偏り」を武器に、低コストで顧客基盤を築き、高収益な事業へ転換する戦略で、創業1年半で大手企業30社以上を獲得した。

ではここから実際に、この成長の裏側のリアルをみていこう。

「午前中は既存システムのトラブル対応。午後は社内からの問い合わせが5件。夕方は現場部門や社内関係者との会議。こうした対応だけで、一日が過ぎていくんです…」

ある大手メーカーのIT担当者は、日常業務に忙殺される現状をこう語る。本来であれば、売上に貢献するIT施策の検討や現場部門の課題解決をする新規施策の考案といった企画業務に注力すべきはず。しかし、現実には既存システムのトラブル対応や、社内関係者やベンダーとの調整に追われ、戦略立案の時間を確保できない。

こうしたエンタープライズIT市場の現場が抱える課題は、大きく3つに分けられる。第1に、IT人材の絶対的不足と日常業務への過剰負担。第2に、レガシーシステムの複雑化とブラックボックス化。そして第3に、適切な委託先の欠如（市場の空白）である。

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第1の課題、IT人材の絶対的不足について──。

先述の通り、2030年には79万人のIT人材不足が予測される中、IT分野を中心としたハイスキル労働力の不足が深刻化している。大企業のIT部門は企画業務と日常業務の両面で圧迫され、年間1,200時間という膨大な時間を準備業務に奪われている。

第2の課題は、レガシーシステムの複雑化とブラックボックス化──。

多くのエンタープライズ企業では、社内システムの連携情報が可視化されておらず、前任者の退職で重要な知識が失われているケースも多い。その結果、システム刷新や新規導入の際には膨大な確認作業が必要になり、IT担当者は1日平均5件、1件あたり5時間の問い合わせ対応に追われている。さらに、古い技術を使用したレガシーシステムが足かせとなり、クラウド、AI、IoTなどの最新技術への対応が困難になっている。

そして第3の課題が、適切な委託先の欠如（市場の空白）だ──。

これらの日常業務を外部に委託できれば、IT戦略の立案やDX推進といった本来の業務に集中できるが、ここに市場の構造的な問題が立ちはだかる。既存の大手コンサルティングファームは数億円規模の大型案件を中心に展開しており、数十万円から数百万円規模の小規模業務は収益構造上、対応領域外となっている。一方、IT人材派遣やBPOサービスは定型的な業務には対応できるものの、IT戦略に関わる高度な実務支援には対応できない。

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こうした状況に対し、Entaar代表の齋藤 大和氏は市場構造の歪みを指摘する。

この3つの課題が重なることで生まれたのが、約7,500億円規模の空白の市場である。「コンサル」と「定型BPO」の間の領域に、適切な人材を適切な価格で提供できるプレイヤーが不在だった。Entaarは、まさにこの空白の市場に切り込むスタートアップなのである。

この約7,500億円の空白の市場に対し、Entaarは3つのアプローチで価値を提供している。その価値とは、単なる安価な労働力の提供ではなく、IT人材不足に悩む大企業IT部門に対し、「外部依存からの脱却」と「知的資産の内製化」を実現することだ。

提供：株式会社Entaar

第1のアプローチが、『Entaarコンサルティングサービス』である。これは、ITコンサル人材のリソースを、企業単位ではなくユーザー（顧客企業内の社員個人）単位で提供するサービスだ。従来のコンサルティングが「人」を専属で送り込むのに対し、Entaarは必要な業務に必要な分だけコンサルタントを提供する。

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価格に関しては、従来のITコンサルティングが人月400万円〜500万円の相場であるのに対し、Entaarは約5分の1の価格から利用可能。この価格を実現できる理由は、複数企業でコンサルタントの稼働時間をシェアする非常駐型の仕組みにある。

例えば、月160時間のプランであれば、1人月分の時間を顧客企業の社員複数ユーザーでシェアする。IT部門の30人が160時間を分散的に利用でき、1人が5時間だけ使うことも、10人が16時間ずつ使うことも可能だ。

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この実務支援を担うのは、高いケイパビリティを持ちながら従来のフルタイムでの働き方ができない約50名のプロフェッショナル人材（例：大手コンサル、大手SIer、事業会社IT部門出身者）たちである。子育て中で常駐ができない、夜間・土日のみ稼働したいといった多様な働き方を望む人材を活用する。Entaarはこれを「ホワイトワーカー版のタイミー」のような形で機能させている。

この柔軟な時間配分により、従来の常駐型コンサルティングで発生していた「契約した人月を使い切れない」「担当者とのミスマッチがあっても途中交代が難しい」といった課題も解消できる。

次に、第2のアプローチが『Entaarデータベース』である。これは、実務支援で発生したやり取りやナレッジを自動的にデータベース化し、企業の資産として蓄積する仕組みだ。チャットやファイル共有といった実務支援のやり取りを全てプラットフォーム上で完結させることで、業務の背景やプロセスといった「業務のコンテクスト」が全てデータ化される。

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最後に第3のアプローチ、IT企画業務特化のAIエージェント『Kevin』である。これは、Entaarデータベースに蓄積されたナレッジをAIで活用し、ユーザーに対して意思決定支援やタスクの要件整理、進め方のサジェッションを提供する。『Kevin』は過去の意思決定の経緯を瞬時に解明し、「常駐の体験を実現する」AIエージェントだ。

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これら3つのアプローチを統合することで、Entaarは従来のコンサルティングでは実現できなかった「外部依存からの脱却」と「知的資産の内製化」を同時に提供するわけだ。

こうした独自の価値提案は、市場から即座に評価された。創業間もないスタートアップとしては異例のスピードで、大手企業の支持を獲得していった。

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先述した通り、エンタープライズIT市場は既存プレイヤーによる独占が強固で、新規参入が極めて困難な領域である。数億円規模の案件を手掛ける大手ITコンサルティングファームが何十年も地盤を固めてきた市場に、創業間もないスタートアップが食い込むこと自体が異例だ。

この急成長を支えているのが、Entaarの独自のアプローチと事業設計である。

まずアプローチの独自性として、Entaarは創業初期の「実績がないものを売る」という課題に対し、極めて泥臭い実行戦略を取った。マーケティング費用を一切使わず、CVC部門を持つ大企業を中心に約150社に地道に営業をかけたのだ。その際、事業会社である彼らが共通して抱える「IT人材不足と高コストの課題」を、従来のコンサルフィーの約5分の1で解決できる提案を持ち込んだ。ここで重要なのは、CVC部門が単なる投資家ではなく、親会社の事業部門の課題を深く理解している「事業会社の一部」だという点だ。新しいソリューションを発掘する役割も担うCVC部門は、Entaarの提案の論理的な優位性を即座に理解し、約40%の企業が担当部門を紹介した。

このような創意工夫で結果を出す姿勢こそが、エンタープライズ市場で地盤を固める上での初期の強みとなった。大手企業30社以上との契約獲得は、この泥臭い営業戦略の成果である。

次に事業設計の優位性は、既存の巨大プレイヤーが事業構造上、同じ領域に参入しにくいという参入障壁にある。Entaarの価格帯は、大手コンサルティングファームにとっては利益率が合わない。人月400〜500万円の相場で事業を回している企業が、その5分の1の価格帯に参入することは、既存の収益構造を破壊することを意味する。

一方、IT人材派遣会社やBPO企業にとっては、Entaarが提供する「IT戦略に関わる高度な実務支援」は専門性が高すぎる。彼らのビジネスモデルは「定型業務の代行」であり、企業ごとにカスタマイズされた戦略支援を提供する体制を持たない。

結果として、Entaarは対エンタープライズ領域で先行者優位を確立しつつあるのだ。

さらに重要なのが、Entaarの事業戦略の構造だ。同社は、コスト競争力のあるサービスでアカウントを広げ、そのアカウント基盤に高収益な事業を展開する「二次展開の構造」を設計している。

この戦略の有効性は、齋藤氏の前々職であるメドレーの医療HR事業が証明している。メドレーは人材紹介費を一般的な相場より低い料率に設定し、主にミドル層の医療従事者などを必要とするアカウントを獲得し、その顧客基盤に対しSaaSを二次展開することで高利益率の事業を確立した。

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この「低コストで顧客基盤を築き、高収益事業を展開する」という戦略設計こそが、Entaarと従来のコンサルティングファームを明確に分けている。創業1年半で数十社獲得という実績は、この独自戦略が市場に受け入れられた証左であると言えよう。

この戦略を実行するEntaarの経営陣もまた、極めて独特である。代表の齋藤氏は、元消防官という異色の経歴を持つ人物。公務員のキャリアを経て、大手IT総合商社にてITコンサルティング営業に従事した後、メドレーで医薬業界向けのSaaS事業立ち上げに携わった。その後、アスエネでは大企業向けの非財務情報開示におけるESG評価事業の立ち上げ及び営業統括を経験している。

提供：株式会社Entaar

共同創業者の北山 明親氏と加納 敬一氏もまた、コンサルティングファーム出身ではないという点がEntaarの最大の特徴となっている。彼ら二人は、共通して投資銀行でのIPOおよびM&Aアドバイザリー経験を持つ。

北山氏は、メガベンチャーにて複数の新規事業を立ち上げ、またスタートアップにおいては海外でのSaaS事業立ち上げも経験。事業をスケールさせる実行力を組織にもたらしている。一方、加納氏はVCとしてSaaSスタートアップへの複数の投資実績を持ち、ファイナンスと成長戦略の専門性を組織に注入している。

こうした経営陣の多様な経験が、Entaarの事業が「単なるコンサルティング」ではなく、「テックやプロダクトを用いた仕組みづくり、構造変革」を志向する理由となっている。

そしてこの哲学は、組織全体にも浸透している。現在8名のコアメンバーが在籍するが、組織にはコンサルティングファーム出身者も在籍しているものの、その核となるのは事業会社で実務経験を積んだプロフェッショナルたちだ。全員が「事業家」としての姿勢を共有しており、決して「コンサル集団」ではない。

では、Entaarはどのような基準で人材を集めているのか。齋藤氏が組織づくりで重視するのが、「偏り」という概念だ。コアメンバーには、全国高校サッカー選手権大会出場者、元プロ麻雀士、世界中の山に挑戦するアルピニストなど、一般的なコンサルティングファームでは見られない異色の経歴を持つ人材が集まる。

この「偏り」とは、単に変わった経歴を指すのではない。齋藤氏が求めるのは、育っていく過程の中で培ってきた経験や心情を言語化でき、その中で独自のこだわりを持てる人材である。この独自性こそが、従来のコンサルティング業界の常識に染まらない視点を生み、Entaarが市場を変えていく源泉となっている。

そんな同社に、プレシリーズAラウンドをリードしたジェネシア・ベンチャーズの田島 聡一氏（代表取締役/General Partner）と黒崎 直樹氏（Investment Manager）は、同社の事業設計や創業者・齋藤氏の人物像を高く評価している。

国内SaaS市場の数倍・数十倍の規模を誇るエンタープライズIT領域。同領域は複雑な既存システム群の管理難易度が高い中、これからAX（AI-Transfromation）や専門人材の人手不足などの時代変化の波が訪れる中で、新しい事業機会が生まれてくる領域だと捉えています。代表の齋藤さんはアスエネ・メドレー出身で高い営業実績を残し起業に至った実践派の人物です。エンタープライズ領域知見、高い営業力、そしてその人柄を含めて本事業領域におけるFounder-Market-Fitを強く感じる起業家です。チームEntaarは今後10年のエンタープライズIT領域の新しい在り方を提示すると信じております。

引用：大企業向けにAI共創型エグゼキューションサービスを提供するEntaarのプレシリーズAラウンドにおいて出資

事業家集団を目指すEntaarにとって、組織は単なる「人の集まり」ではない。それぞれが強烈な個性を持ち、明確な原則のもとで協働する。この組織哲学が、エンタープライズITという巨大市場に挑むEntaarの競争優位となっている。

「偏り」を持つ人材で構成された事業家集団──。この組織哲学は、Entaarの長期的な展望にも色濃く反映されている。齋藤氏が目指すのは、ソフトバンクやサイバーエージェントのような、「特定の領域に固執せず、常に世の中の大きな構造的負を変え続ける事業家集団」だ。創業1年半で確立したシェアード型コンサルティングサービスは、その壮大なビジョンを実現するための「地盤固め」に過ぎない。

Entaarは、現在のITコンサルティング市場に続き、今後は流通市場など、それぞれの領域に1兆円プレーヤーがいる巨大な市場のアップデートを図っていく構想である。具体的には、2026年にIT企画業務特化のAIエージェントをリリースし、同時期にIT流通市場への参入とITマーケットプレイス事業のローンチを計画している。

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IT流通市場とは、企業がITツールやサービスを調達する際の仲介・マッチングを担う領域だ。現状は、大手IT代理店が企業とベンダーを繋ぐ役割を担っている状況。この領域に対し、Entaarは自社のデータベースに蓄積された膨大な情報を活用する。「どの企業がどんなITツールを必要としているか」という顧客理解と独自のリレーションを武器に、既存IT代理店とは異なる高効率・高収益モデルを構築する狙いだ。

そして最終的には、エンタープライズIT市場に閉じることなく、既存事業で生まれたキャッシュフローやアカウントを元に、「飛び地な事業」として全く異なるドメインにも挑戦していく方針である。

今回、FastGrow編集部が取材を通じて強く感じたのは、Entaarが「異端の事業家集団」だという点である。

代表は元消防官、COOは投資銀行からメドレーで新規事業を担った人物、CFAOは投資銀行からVC・CVCで投資を経験した人物──。コンサルファーム出身者が一人もいないこの異色の経営陣だからこそ、コンサル業界の常識に縛られない戦略が生まれた。低コストで顧客基盤を築き、データベースに知見を蓄積し、その上にAIを乗せて高収益な事業を展開する。この設計は、コンサルティング業界ではなく、昨今のSaaSを主としたスタートアップの成長戦略そのものだ。

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繰り返すが、Entaarが創業して最初に選んだ市場が、コンサルやSIerひしめくエンタープライズIT市場であったわけで、彼らは決してコンサル集団ではない。その本質は、あくまで事業を創る集団なのである。

同社が掲げる「テクノロジー経済圏の再構築」というミッションには、明確な思想がある。現在、大企業のIT予算は年間数十兆円規模で流れているが、その大半は大手SIerやコンサルティングファームへの外注費──しかも保守運用費など、必ずしも付加価値の高くない支出に消えている。Entaarが目指すのは、この資金の流れを変えることだ。

大企業の予算がスタートアップに流れれば、スタートアップはトラクションと売上を獲得し、成長資金を得てプロダクトを磨き上げる。そのプロダクトを大企業が継続的に活用することで、新陳代謝が促進される──。Entaarは、大企業とスタートアップをつなぐ「ハブ」となることで、このエコシステムを生み出そうとしている。

大手SIer・コンサルティングファームらによる独占状態が続くエンタープライズIT市場で、創業1年半のスタートアップがどこまで風穴を開けられるか。今後の展開から目が離せない。

では、この「事業家集団」を率いる齋藤氏は、どのような経緯でこの信念を形成し、なぜエンタープライズIT市場の変革に挑むことを決意したのか。消防官からIT業界へという異色のキャリア転換、メドレー・アスエネで培った実践力、そして創業に至るまでの軌跡──。次回の代表取材記事では、齋藤氏の思想と行動原理の源泉に迫る。

さらに、「偏り」を愛する組織で、実際にどのような働き方が実現され、どのような成長機会が提供されているのか。COO北山氏、CFAO加納氏といった経営陣が、なぜEntaarへの参画を決めたのか。第3回の組織・カルチャー深掘り記事では、現場で事業をドライブするメンバーの証言を通じて、Entaarの組織の実態に迫る。