コード一行もない「紙芝居」での調達から、売上ゼロの2年間──DNXと共に耐え忍んだInsightXの、“泥臭すぎる検証”から得た勝ち筋とは

DNX Venturesの新田氏は、InsightXの創業期をそう振り返り、苦笑いも見せる。当時のInsightXには、プロダクトとしてのコードの1行すら存在しなかった。中沢氏の手元にあったのは、構想が描かれたスライド資料だけ。

しかし、DNX Venturesのマネージングパートナーである倉林氏は、むしろ大きな期待感を持ってそのプレゼンを見ていたという。

二人の出会いは、投資に向けたプレゼンの1年ほど前。中沢氏が起業準備をしていた際、FLUX代表の永井元治氏を介して設定された会食の席だった。

倉林氏は、当時の印象を笑顔で振り返る。

その「予感」は、すぐに「確信」へと変わる。中沢氏が創業メンバーを集める過程で発揮した、異常なまでの熱量と行動力を目の当たりにしたからだ。

特に象徴的なのが、現在のCTOである岸本氏を口説き落としたエピソードだ。当時、岸本氏は楽天に在籍し、Kaggle Master（世界トップクラスのデータサイエンティストに贈られる称号）でもある経験豊富なエンジニア。プロダクトも資金もない中沢氏にとって、本来であれば高嶺の花とすら言える存在だったかもしれない。

その想いを携え、2022年2月に中沢氏は直接想いを伝えるために、岸本氏の住む仙台まで足を運び、目指したい世界について熱量高く語り続けた。すると帰京後、「面白そうだからもう少し話を聞いてみたい」という連絡が。

それから数カ月間、毎週木曜日の夜にオンラインで語り合う時間を持ち続けた。構想だけでなく、互いのキャリア観やプライベートな相談まで、泥臭い対話を積み重ねた結果、2022年5月に、フルタイムでの参画が決まった。

紙芝居の内容を夢物語にしないよう、現実にするための「人」を惹きつけた中沢氏の行動力は、わかりやすく印象的だ。まさにDNX Venturesは、まだ見ぬプロダクトではなく、「中沢氏を筆頭としたチームの資産価値」に、最初のベットをしたのである。

そうして、DNX Venturesと、ジェネシア・ベンチャーズは、InsightXのシードラウンドで合計1億円の投資を決めた（この時はジェネシア・ベンチャーズがリード投資の立場となった）。

だがそれから約2年間、InsightXの売上グラフは、ほぼ地を這っていた。スタートアップにとって、売上が立たない期間が続くことは、そのままキャッシュがどんどん目減りしていくことを意味し、死へのカウントダウンとなることもよくある話だ。

ところが、InsightXはそれを戦略的に進めていたのである。事業の停滞などではない。意図された「潜伏」だったのだ。

その背景に、DNX Venturesが考える鉄の掟がある。

倉林氏は、多くのスタートアップが陥る罠について、厳しい口調で語る。

顧客が本当に望んでいないプロダクトを、営業現場の試行錯誤でなんとか売っていく。その結果として訪れるのは、大量の解約（チャーン）と、組織の疲弊だ。一度そのサイクルに入ってしまえば、二度と正しいPMFには戻れないとも言われる。

この投資家の覚悟に応えるように、中沢氏とチームは狂気ともいえる検証プロセスに没頭した。それが、エンタープライズ向けBtoB事業では異例の「100回以上のA/Bテスト」だ。

それは、「ECサイトのタイトルの文言を変えて、変化を見る」といった単純なものではなかった。トップページに掲載するコンテンツの順番変更やUIの細かな変更、対象ユーザー属性の区分けなど、多様な変数を扱う、複雑なテストの繰り返し。その一つひとつにおいて、パートナー企業の中でさまざまな調整が必要になるものだった。

そんな、普通であれば数カ月を要するような現場での仮説検証を、なんとInsightXは同時並行で一気に進めてきたわけだ。

その緻密さは、「Excelは得意」と自認する、京都大学経済学部出身・野村証券投資銀行部門を経験してきた新田氏ですら、舌を巻くレベルだった。

売上ゼロでも、DNXがむしろ安心して期待を寄せ続けた理由。それは、中沢氏たちのPoCにおける成果が、疑いようのないレベルの「数式」「事実」で構成されていたからに他ならない。

とはいえ──と、中沢氏は難しさを覚えた時期についても率直に振り返る。投資家（株主）との合意があったとはいえ、現場のチームにとって「売上がない」という事実が、時に重くのしかかる。

中沢氏は当時の心境を吐露する。「もう、製品版として営業し始めてみようか」と考えたことは一度や二度ではないという。おそらく、この優秀なチームで営業トークを磨き上げていけば、一定の売上は立っただろう。

しかし、そのたびごとにInsightXのチーム内では多くの議論を交わし、耐え忍ぶという選択をするに至ってきた。

「価値を提供できるかどうかわからないプロダクトを売るのは、世の中にゴミを広げているのと同じだ」と、誰かが言った。その言葉が、チーム全員の心に刺さった。人生を懸けてスタートアップをやる意味は何か。小銭を稼ぐためか？それとも、役に立たないかもしれないものを商品化して稼ぐためなのか？

こうした議論をピュアにし合うのが、中沢氏という起業家、そしてInsightXというチームの大きな特徴だった。能力が高いだけの集団なら、成果が出ない焦りから分裂していたかもしれない。しかし彼らは、事業における美意識とも呼べそうな、深い部分で繋がり、強い意志を共有し合っていた。

倉林氏は、そんな彼らの姿を静かに見守っていた。

2年間の潜伏期間。それは単なるプロダクト開発の期間ではなく、「何のための会社なのか」という問いに対し、全員で議論して答えを出し続けた期間でもあった。そして、その答えが整理されたタイミングで、事業面ではPMFがあり、次のステージへ進む準備が整ったというわけである。

ところで、「AIスタートアップ」と聞けば、多くの人は受託開発、あるいはSaaS型のツール提供を思い浮かべるだろう。

InsightXが構築したのは、その“間”のような事業モデルだ。どの企業に対しても「個別開発のような柔軟な価値提供」が可能であり、かつ、初めの導入は非常にスピーディーに進めることができる。そんなプロダクトを、Deployment Strategist（DS）とForward Deployed Engineer（FDE）が導入後に深く入り込み、どんどん大きな価値を生み出していく形にしていくというもの。

だが一見、労働集約的過ぎるアプローチのモデルにも思える。読者からも「時代に逆行しているのではないか？」という声が聞こえそうだが……。

その秘密は、徹底的なAI活用にある。InsightXではエンジニアだけでなく、ビジネスサイドのメンバー全員がGit（ソフトウェア開発で使われるバージョン管理ツール）を使いこなし、かつ全員がAIとペアで仕事をしているのだ。提案書や事業計画書といったビジネスドキュメントまでもがレポジトリで管理され、ドキュメントのドラフト作成から、レビュー、プルリクエストのマージ判断に至るまで、あらゆる工程でAIが介在する。戦略コンサルティングファーム出身者も、Kaggle Masterも、皆同様に、AIを相棒に、同じ開発プロセスの中で働いているのだ。

また、話が少しそれてしまうが印象的な事例として、以前、InsightXのメンバーは「今日のランチをどこにするか」を決めるためだけに、わざわざアルゴリズムを組んでランダムに決めるという遊びをしていたというエピソードがある。そんなギークな一面があるチームである。

「息をするようにAIを使う」とは、彼らにとってもはや比喩ではないと言えるほどである。

“ハイタッチ”な手厚い支援によるクライアント体験を、“ロータッチ”寄りと言えるくらいの工数での対応で実現する──という難題に挑み、そのための組織を設計してきた。

DSやFDEという役割名を見て、もしかしたらアメリカのスタートアップ・Palantir Technologiesのマネをしているように感じた読者もいるかもしれない。だが、役割定義が似たものになったのはあくまで結果論である。掲げるミッションと、その実現のための事業モデルをゼロベースで検討してきた中で、最も適切な組織設計と役割定義として、DSとFDEによるプロジェクト推進体制が生まれたのである。

そして、その結果として、高いARPA（平均顧客単価）と、チャーン（解約）ゼロ、そして継続的なバリューアップによる驚異的なNRR（売上継続率）を実現。新田氏は投資家として、このモデルの競争優位性にも高い期待を寄せている。

InsightXはシリーズAラウンドに入り、事業検証フェーズから拡大フェーズへ大きな一歩を踏み出した。

だが、きれいな事業モデルとプロダクトがあるように見える部分があったとしても、壮大なミッションの実現に向けてはまだほんの小さな一歩目に過ぎないともいえる。

そんな同社が求めているのは、正解のないカオスな環境で、引き続き難しい仮説検証を自律的に進めていけるメンバーだ。

AIなどの最先端の武器を当たり前のように活用しながら、泥臭く現場にも飛び込み続け、クライアント企業含め誰もまだ気づいていない課題を言語化し解決していくメンバーを増やしていこうとしている。

もしあなたが、成功よりもむしろ、「誰かの役に立つこと」にこそ強い関心を持つのであれば、InsightXこそがまさに合致する環境になるのではないだろうか。