なぜ“東京の視座”を説くDNXが、京都のランプに賭けたのか？──起業家・河野氏の「変化率」と、SaaSの死の谷を越えた「素直さ」

SaaSビジネスのグロース戦略として、日本でもじわじわと広がってきた「Land and Expand」。まず、最低限の価値創出が狙えるサイズでの導入（Land）を進め、その後に利用範囲を大きく拡大（Expand）させていくというモデルだ。

だが、言うは易く行うは難し。DNX Venturesの新田氏は、「この『Land』の進め方について、根本的に間違えてしまっているスタートアップも多い」と警鐘を鳴らす。

ランプ河野氏も、DNXと出会った当初はまさにその「罠」にはまっていた一人だったと率直に振り返る。

この河野氏の考えに対し、新田氏はSaaSの原理原則を説き続けた。「アーリーフェーズのSaaSでは、その短期的な目線でのやり方が、将来の大きな成長を殺すことになる」。目先の受注数や、導入企業の「名前」に一喜一憂してはならない。アーリーフェーズのSaaSにとって重要なのは、目先の受注よりも、Customer Engagementと呼ばれる顧客の熱狂度であり、それが将来、エクスパンションという形でNRR（売上継続率）向上に効いてくる。

逆に、目先のロゴ欲しさが先に立つと、たとえば過剰な値引きをしたり、本来のプロダクト価値とは異なるカスタマイズを受け入れたりといった、無理のある対応をしてしまいがちになる。そうして「Land」が進んでも、その後の「Expand」フェーズには進みにくくなってしまう。「とりあえず1店舗だけ導入したけれど、あまり効果が見えなかったので、これ以上は結構です」といった具合で。

つまりそれは将来のチャーン（解約）予備軍を獲得しているに等しい。新田氏は、河野氏が受注を報告しても、敢えて釘を刺すことさえあったという。

その真意は、「受注だけで喜んでいては、SaaSビジネスの本質的な課題は解決しない」というDNXの哲学の表れだ。重要なのは、その一件のLandが、本当に将来のExpand、つまりアップセルに繋がる「質の高い受注」になるのかどうか。そして、そのアップセルを実現するために、即座に次のアクションとして「価値を実感してもらえる形での導入」を取り続けられているか。

このDNXの哲学は、ともすればシード期のスタートアップにとっては「現実離れした理想論」にも聞こえるかもしれない。だが、ランプ社はこのSaaSの“死の谷”とも言える初期の戦略を、愚直なまでに実行し抜いた。

FastGrowが以前のランプ社解剖記事で伝えた驚異的に低いチャーンレートも、偶然の産物ではない。まさにこの「質の高いLand」を徹底した賜物だ。

もちろん、戦略を立てるだけでは事業は成功しない。「Expand」戦略を、カスタマーサクセス・カスタマーサポートあるいはCTOが連携して現場で実行し、お客様との強固な信頼関係を築き上げることで事業成長を牽引している（このチームのインタビューはこちら）。

DNXが提示した高度な戦略と、それを信じて実行しきる現場の「凡事徹底」。この両輪が噛み合ったのだ。

シード期のスタートアップにとって最大の誘惑である「目先の売上」や「著名企業から導入が進むプロダクト」という見え方を捨ててでも、将来のLTV（お客様生涯価値）を最大化する道を選ぶ。DNXの倉林氏や新田氏は、特に「東京」というエコシステムの中心地から離れた場所で、この高度な戦略論を常に議論しながらやり切るのは困難だと、当初は考えていた。

しかし、ランプと河野氏は、その懸念を覆すことになる。投資家と交わしたこの「約束」こそが、同社を急成長の軌道に乗せる、最初の、そして最大の分岐点となった。

そしてその背景には、DNXがこだわってきた重要な「視座」があった。

DNX Ventures Japan｜Introduction Deckから抜粋

DNXの倉林氏は、投資哲学について明確なスタンスを示す。

地方で奮闘する起業家が直面しがちな課題として、得られるフィードバックの質と量の限界がたびたび語られる。例えば、同じバーティカルSaaSであっても、ARR（年間経常収益）1億円の壁を越えた経営者、10億円の壁を越えた経営者、そして100億円の壁を越えようとしている経営者では、見える景色も課題の質も全く異なる。そうした先輩の存在が身近にあるかどうか、その影響は意外にも大きいのだ。

これは、関西のポテンシャルを否定するどころか、むしろその可能性を最大化するためにこそ、東京の持つ経営知やネットワークを「活用すべき」という、DNXからの愛ある提言に他ならない。

この哲学は、DNX自身のスタンスにも色濃く反映されている。彼らが日本国内のVCでありながら、常に片足をシリコンバレーに置き、グローバルな視点で投資活動を続けるのはなぜか。それは、彼ら自身が「本場」の空気に触れ、最新の経営理論や市場のダイナミクスをインプットし続けることが、日本の投資先に対する最大のバリュー提供になると考えているからでもある。

DNX Ventures Japan｜Introduction Deckから抜粋

DNXがシリコンバレーの知見を東京に持ち込むように、日本のスタートアップはまず、エコシステムの中心地である東京の知見を徹底的に活用すべきである。彼らがランプの河野氏に伝えたかったのは、まさにその視座であった。

DNXは河野氏に対し、「ランプの成長仮説、特に前述した『質の高いLand and Expand』戦略を実現するためには、東京の最前線で戦う経営者たちとの壁打ちが極めて重要になる」と強く推奨した。それは単なる物理的な本社移転の要求ではない。

ともすれば、地方で旗を掲げる起業家にとっては反発を覚えかねない、厳しい要求である。しかし、河野氏の非凡さは、この提言の真意を即座に汲み取った点にある。

彼はこのDNXからの「宿題」を、自らの成長を阻む「壁」としてではなく、むしろ最短距離で成長するための「機会」として捉えた。京都という拠点は変えずとも、マインドセットを切り替え、東京のトップランナーたちとの接点を貪欲に求め、フィードバックを渇望し始めた。

DNXの厳しい問いかけは、河野氏の「素直さ」という名のスポンジに、東京の「知恵」という名の水を急速に吸い込ませるトリガーとなったわけだ。彼が否定や反発ではなく、即座の「受容」と「行動」を選んだことこそが、DNXが彼に賭けることを決めた大きな要因の一つであり、次のセクションで描かれる驚異的な「変化率」の土壌となっていくのである。

DNXがランプとの最初の接点を持った時、河野氏への評価は、実は高くなかったという。むしろ、先ほど触れた「Land and Expand」等のグロース戦略の理解度や、DNXが提示した「東京の視座」の重要性に対する認識など、トップティアVCの視点から見れば、事業戦略にも経営者のマインドセットにも、多くの「宿題」を課さざるを得ない状態だった。

しかし、2025年のシリーズA調達に向けての過程で、その評価は一気に変わっていった。DNXを最も驚かせたもの。それは、河野氏の持つ圧倒的な「変化率」──すなわち、フィードバックを即座に血肉に変える学習能力と実行力だった。

新田氏は、そのプロセスを鮮明に記憶している。

その後も、新田氏をはじめとするDNXチームとのディスカッションを経るたびに、河野氏の事業戦略やその洗練度合いは「まるで別人だ」と評されるほど高まっていった。

倉林氏もまた、河野氏の特異な「素直さ」に舌を巻いていた。

両氏がそう口を揃えると、隣で聞いていた河野氏は「いや、もう、必死だっただけなんで……。全部できていたわけでは……」と、照れくさそうな表情を見せた。

だがDNXにとって、その姿勢こそが投資判断における最重要ポイントだった。彼が示したのは、単なる資料の修正や弁舌の巧みさではない。DNXが投げかけた「なぜ、その“Land”の仕方が将来の“Expand”に繋がるのか」「なぜ、そのお客様セグメントを選ぶのか」といった事業の本質を突く問いに対し、彼は決してその場しのぎの回答をしなかった。

京都に戻り、即座にお客様と対話し、データを洗い出し、仮説を再構築する。そして次のミーティングでは、DNXの期待を上回る解像度で、事業のネクストステップを提示してみせた。この徹底した姿勢こそが、ランプの経営PDCAサイクルを異常な速度で高速化させている。

新田氏は、その“打てば響く”姿勢が、投資家に向けられたものである以上に、お客様に向き合う姿勢そのものであると断言する。

シード期のスタートアップにおいて、投資家が評価するのは「現時点での完成度」ではない。むしろ、「投資実行後、どれだけの速度で成長できるか」というポテンシャル、すなわち「変化率の大きさ」だ。

河野氏は、DNXとの対話を通じて、そのポテンシャルを行動で示したわけだ。多くの「宿題」に真摯に向き合うことで、シリーズAの投資判断の際には、DNXのパートナー間ではもはや議論の余地はなかったという。

投資家を唸らせるほどの「変化率」で成長を遂げてきた河野氏。だが、事業が軌道に乗り始めた頃、彼は新たな壁に直面する。それが「採用」、特に自社よりも経験豊富な幹部クラスの採用だった。

当初は自分一人で何とかしようと格好つけてしまい、どうにもならなかったという。転機となったのは、DNX主催の投資先経営者向け合宿での議論だった。そこで河野氏は、自らの弱さや組織の課題をすべてテーブルの上に出した。

この「弱さの開示」こそが、ランプ社が次のステージへ進むための、決定的な転換点となった。

その「強さ」とは、単なる精神論だけにとどまらない。愚直にユーザーと向き合い続けた結果、彼らのプロダクトには、競合が容易に追随できない「データの堀（Moat）」が築かれ始めている。

それは、『テイクイーツ』を通じて蓄積された、100万人以上（2025年10月時点）ものエンドユーザーの「“食”のリアルタイム購買データ」だ。「いつ、どの地域の、どの属性のお客様が、どの店の、どの商品を、いくら購入したか」。この膨大かつ詳細な一次データは、お客様からの「信頼」なくしては集まり得ない、ランプ社最大の資産である。

株式会社ランプ 採用候補者向け資料から抜粋

このデータを活用することで、ランプ社は単なる業務効率化ツールを提供するベンダーから、お客様の経営そのものを支援する「データカンパニー」へと変貌を遂げようとしている。

これまでは「業務が楽になりました」という価値提供がメインだった。だがこれからは、このデータを分析し、「雨の日には、このエリアの30代女性にこの商品を推薦しましょう」「次のシーズンには○○があるから、○○な商品の開発を急ぎましょう」といった、個店の売上をさらに向上させるデータドリブンな提案ができるようになる。

単なるツールベンダーではない。お客様の未来を創造する「データカンパニー」へ。河野氏が築き始めたこの「データの堀」は、ランプを唯一無二の存在へと進化させようとしている。

東京一極集中が叫ばれて久しい日本経済とスタートアップエコシステムの中、ランプは異色の存在にもなり得る。地方からでも、SaaSグロースの定石を愚直に実行し、正しい努力を続ければ、日本を代表する企業になれる。ランプは、その「ロールモデル」を目指す。

株式会社ランプ 採用候補者向け資料から抜粋

この河野氏の言葉に、まず倉林氏が強く頷く。

そして、その「カメ」の歩みが、いかに規格外の「変化率」を生み出してきたかを、最も近くで伴走してきた新田氏が補足する。

ランプが切り拓くのは、飲食業界の未来だけではない。京都から、日本のスタートアップ・エコシステムの新たな歴史が始まろうとしている。その最前線で「凡事徹底」を貫くリーダーは今、どのような仲間を求めているのか。