最強の競合は“現状維持バイアス”だ──「未来の体験」と「現場の理屈」を接続するInsightXのエンプラセールス【CEO佐竹×Sales今江】

佐竹「上手くいっているときほど、変わるのが難しい」とよく言われますよね。そういう状態にある企業様へのサービス提供という、逆説的な挑戦をしています。具体的には「EC運営はタスクが多く、大変と言えば大変だが、このままでも売上がしっかり計上され続けるし、上手くハマれば成長も続く」という状況にいる方々がお客様なんです。

私たちが提案するのは「導入すれば、来月以降、エンドユーザーの体験を大きく変え続けることができ、その結果として売上を急角度で増やしていけます！」というもの。こうまとめると魅力的なサービスに聞こえるかもしれませんが……エンタープライズ向けに営業していくのが、おそらく皆さんが想像する数倍は難しい（苦笑）。

佐竹ECサイトは問題なく稼働し、毎月数億円単位の売上があり、現場のオペレーションも滞りなく回っている、そんな現場が対象となります。彼らにとっての現状（As-Is）は、多少の不満・不安はあれど「普通に機能している状態」なんです。

すでに売上・利益がある状態が続けば続くほど、そこでの「現状維持バイアス」は強くなってしまいがちなもの。我々が「御社の課題は何ですか？」とヒアリングを始めても、返ってくる答えは「特にない」か、あるいは「強いて言えば、もう少しリピート率が上がればいいけどね」といった程度の、緊急度の低い反応で終わってしまいます。

今江「今のままでも十分だ」と思っている現場に、外部の人間が「AIを使って売上を増やしましょう」と提案しても、それはノイズにすらなり得ます。新しいツールの導入は、業務フローの変更工数や学習コスト、そして失敗した際のリスクを負わせることを意味します。

「検討します」という言葉の裏にあるのは「今の安定を壊すのが怖い」という不安の意思だということも、よくある話だと思います。

佐竹こちらから、「あるべき姿（To-Be）」を、とにかくわかりやすい形で、データとロジックに基づいて真摯にお示しし続けること。これが、唯一の突破口だと思っています。

そのために、緻密な情報収集や分析、そしてデモ作成やプロトタイピングまで、厭わず尽くします。

今江商談フローのできるだけ早い段階で、可能な限り「動くモノ」を見せます。

「もし御社のサイトにInsightXが実装されたら、トップページはこう変わります」というデモ動画、あるいは実際に担当者のスマホで操作できるプロトタイプサイトまでつくり込むこともあります。言葉で1時間、機能の優位性を説明するよりも、手元のスマホ画面で「未来」を10秒見せる。それだけで、相手の反応度合いは劇的に変わるんです。

今江実際の戦略やデータに基づいたデモ画面を見せれば、多くの人が「こういう動きが欲しかったんだよ」「この部分はどれくらいでつくれるものなの？」と身を乗り出してくれます。

佐竹その上で、相手の課題認識に合わせ、以下のような率直なやり取りをしていきます。

「御社の顧客データ資産と現在のブランド力があれば、こんなにも満足していただける体験が提供できるはずです！」

「データをフル活用できれば、年間売上高で数千万円レベルのアップサイド（上振れ余地）が実現できるはずです。それができていない現状は、機会損失というレベルではなく、経営資源の毀損とも言えるのではないですか？」

かなり強い言葉ですが、それくらい鮮烈なビジョンを示すことができなければ、現状維持の重力は振り切れません。

今江具体イメージとデータによって、目指すべき理想の未来を詳細に提示し、本音での対話を進めていく。そうすることで初めて、“現状維持バイアス”を乗り越え、課題認識のフレームが変わっていくんです。「たしかに、言われてみれば今のUIは使いにくいかもしれない」「競合他社に比べて、自分たちにはやるべきことがまだまだ残されているかもしれない」と。

大きな不満はなかったはずの現状に対し、課題感が明確化する。ゼロから議論をリードし、彼らに「変われそうだ、変わりたい」という動機を埋め込む。このプロセスこそが、我々のエンタープライズセールスにおいて重要な第一歩目なんです。

佐竹なぜここまでやるのか。それは、「利他」というバリューでも表現しているように、エンタープライズ企業との信頼構築において「Give First（ギブから始める）」こそが、顧客獲得コスト（CAC）を下げる最短距離だと考えているからです。

短期的な見返りは求めず、まず相手を圧倒するレベルのアウトプットを提供する。「契約してくれるなら動きます」というベンダーは山ほどいますが、「契約前ですが、御社の未来をこれだけ真剣に考え、形にしてきました」というベンダーは稀有です。その姿勢自体が、我々の本気度を証明する最強のプレゼンテーションになります。

佐竹やや打算的な言い方にもなりますが……先にリスクを取ってリソースを投じることで、競合他社が入り込めない独占的な信頼関係を築くことだってできます。結果として、コンペティションになったとしても、価格競争に巻き込まれ過ぎず、提案の質で選ばれる確率も高まるはず。これが、私たちの目指す在り方なんです。

今江私自身、EC担当時代がキャリアの中で最も葛藤を抱えた時期でした。本部が「これは革新的だ」と信じて導入した高機能なツールが、現場メンバーの足かせになるというのは“あるある”です。

使いこなせない機能、増え続ける入力作業、複雑化する管理画面。私自身を含め、現場スタッフの疲弊感を何度も味わいました。特にEC責任者の時代には、板挟みとなってうまく立ち回れないという苦しみもありました。同じことを、今のお客様にはできるだけ感じてほしくないんです。

今江提案をつくる際、私は常に「これはあの時のEC担当者でも使えるか？」「忙しいEC責任者と現場担当者が皆、既存業務の合間にチェックできるか？」を何度も自問自答しています。彼らの裏側にある苦労が手に取るようにわかるからこそ、「現場が回る未来」しか提案したくない。売上のために、現場を不幸にする提案は絶対にしない。これは私の譲れない矜持です。

佐竹LTVを最大化するということは、クライアント企業の担当者自身が成功し、その先のエンドユーザーが幸福になることと同義です。「ツールを売って終わり」ではなく、導入後の事業成長にコミットし続けるパートナーとして振る舞う。契約前の段階から、我々は「事業開発」としての責任を負い始めているのです。

佐竹もちろん、クライアントの「中期経営計画」や「IR資料（投資家向け広報）」のような公開情報にも目を通しますし、整理や起案に使うLLMにも読み込ませています。これらは重要な大前提になります。

ですが意外と、ECの現場の皆様はもちろんのこと、経営層の皆様も、最も気にしているのが「エンドユーザーの体験が、どう変わるのか」なんです。

社外の立場から徹底的に、エンドユーザーの視点に立った疑問を提示しながら、議論を重ねていく。その過程で見えてきたリアルな課題に対する打ち手を、LLMも活用して広く発散的に考えながら、個別に収束させて最適な提案を準備していくんです。

セールスの早い段階から、具体的な提案とデモをつくり、お伝えして議論しては、さらにブラッシュアップしていく。このサイクルを回す中で、エンドユーザーの体験の変化を色濃く感じ取ってもらえるよう目指しているんです。

佐竹生成AIによって、提案準備コストは劇的に下がりました。だからこそ、出し惜しみはしません。InsightX全社で「AI武装」が進んでいるからこそできる戦い方です。

営業担当者がエンジニアの手を借りずに、自らコードまで準備し、デモをつくる。この「セールスエンジニアリング」の能力こそが、これからの営業に求められる必須スキルにもなると思っています。

今江「10回のうち1回決まるかどうか」というのが営業の“あるある”とされる中、感覚的には5割くらいで決まるというほどの営業ができています。

ただし、手ごたえも感じる一方、100%受注するんだというところを目指し続けたい。10回の提案のうち5回は意味がないというわけではなく、それらも全力で取り組むことで、より高い受注率を達成でき、その結果としてより多くのエンドユーザーの体験に変革をもたらすことができるはずなのだと思うんです。

たとえ、全力でチャレンジしてダメだったなら、それは単純にタイミングが合わなかっただけ。「ここまでやってくれた人たち」という記憶は相手に深く刻まれていくこともありますから、数年後に「あのときの話なんだけど……」と連絡が来ることも十分にあり得ます。

そうした未来も含めて、我々は、今月や来月という時間軸での受注ではなく、数年スパンでのLTVをセールスとして追いかけようとしています。

佐竹例えば、EC担当者が「売上が上がるから導入したい」と熱望しても、システム部門は「既存システムとの間でうまく連携できるかわからない」という指摘をします。ブランドのマーケティング担当者は「AIによるレコメンドがブランドの世界観を損なってしまうリスクを確認したい」と反応し、経営層は「ROIはどうなのか？」と問いかけるでしょう。

こうかいつまんで言葉にすると、冷たく見えてしまいますが、この誰にも悪意などありません。全員が、自分の役割において会社を守ろうとしている。この構造を理解し、一緒に改善を考えることが、エンタープライズセールスの本質だと思うんです。

佐竹誰と誰がどのように決定するのか、どの部署から懸念が示され得るのか、その懸念をどうすれば突破できるのか……。そんな「組織の力学相関図に基づく提案進行フロー」を、徹底的に解像度高く描き出します。

佐竹私は主に、経営層への「翻訳」を担当しますが、あえて数字の話は後回しにします。彼らが求めているのはROIだけではありません。それよりもむしろ、「この投資が、ブランドの10年後にどう意味を持つか」という戦略的ストーリーこそ、求めていることなんです。

ECが、「利益率は高いが、体験価値が限定的な点から、リアル店舗の『下位互換』」という位置付けになってしまっている企業もまだ、実際にはあります。これからの成長戦略にECをどう位置付けるか、悩んでいる経営層も多いんです。そこに、私たちは「ECこそが、ブランドを好きになってもらう『起点（センターピン）』になるべきだ」と提言します。

「店舗では出会えない商品と出会える。店舗以上に文脈が伝わる。InsightXを導入して、ECを単なる『販売チャネル』から、顧客ロイヤルティを最も高く醸成できる『ブランディング戦略のメイン施策』へと変革しませんか？」

こう問いかけることで、プロジェクトを単なるツール導入から、全社的な顧客体験の変革へと昇華させるんです。

今江私は、店舗やECの実務担当者、あるいはマーケ担当の方々への「翻訳」を担います。彼らには、経営指標へのインパクトよりも、「日々の業務がどうなるか」「お客様がどう喜ぶか」を具体的に伝え続けることが重要です。

「この機能が入れば、お客様は迷わずに商品にたどり着けます」「スタッフのこの作業時間が半分になります」と、手触り感のある現場の言葉を、感情を載せて伝え続けるんです。

佐竹何よりも重要なのが、「焦ってクロージングしないこと」だと思うんです。

担当者がどれだけ乗り気でも、システム部門の懸念が払拭できていなければ、導入後に必ずトラブルになります。「とりあえず契約しましょう」は、我々にとって敗北です。関係者全員の懸念を一つひとつ丁寧に潰し、全員が「これならいける」と腹落ちした状態をつくる。

遠回りに見えますが、この「合意形成のプロセス」を設計することこそが、CX改善の仕組みを実現するための、最も確実な近道なんです。

佐竹正直、今江の現場嗅覚には全く勝てません。商談中、「あ、今、お客様の目の色が少し変わったな」とか「この言葉はロジックとしては正しいけど、感情的には刺さっていないな」という微細な変化を読み取る解像度が、桁違いに高いんです。

商談後に「あの発言、先方の部長さんは実は納得してないと思います」と指摘されることがよくあります。後で実際に聞いて確認すると、本当にその通りなんです。

佐竹私がどんなに綺麗なロジックを積み上げても、彼が「現場の皮膚感覚」でNOと言えば、その戦略は見直すことにしています。それくらい信頼しています。

今江私は感覚派なので、現場で拾ってきた情報や違和感を「なんとなくここがボトルネックな気がする」「この担当者はここを気にしているはずだ」といった曖昧な形でしか表現できないことがあります。でも、それを佐竹に投げると、翌日にはそれが完璧に構造化されて返ってくるんです。

今江この変換スピードと精度には、いつも背筋が伸びる思いです。彼が論理的にまとめてくれるおかげて、自分の肌感覚が合っていると自信が持てる。だから私は、迷いなく現場のリアルをぶつけることができるんです。

佐竹営業として受注数や受注額といった数字だけを追うのなら、「今月中に契約を巻かせてください」と無理強いするようなコミュニケーションもすべき場面が生まれるでしょう。しかし、それは私たちのありたい姿と反します。

InsightXでは、「顧客が成功し、その先のエンドユーザーが幸せになること」を最上位のKPIのようなものとして置いています。受注や売上は、その結果としてついてくるものです。

今江だから、私たち二人がHow（手段）の議論で意見がぶつかることはあっても、向かう目的の部分はブレないので、対立するようなことはありません。

「それが本当にクライアント企業の成功につながるのか？」「これがエンドユーザーの幸せを生むのか？」という問いに立ち返ることで、必ず一致する考えにたどり着ける。この信頼を互いに感じられているんです。

佐竹我々は、人数に頼る拡大戦略はとりません。よくある「営業担当を大量採用し、KPI管理で行動量を最大化させる」というモデルは、我々が挑むエンタープライズの継続的な課題解決には馴染まないからです。

手足を動かすことも必要ですが、それだけでは複雑な組織力学や経営課題というパズルは解けません。必要なのは、常に自律的に動き、顧客の経営層をリスペクトしながらも対等に渡り合い、現場とは感情的なつながりを構築できるような、人間的に強い「個」が集まるチームです。

今や、営業にも「行動量でカバーする」という逃げ道はありません。一人ひとりが「ミニ・経営者」として、自分の頭で仮説を立て、検証し、結果責任を負う。高いスキルと覚悟を持った「少数精鋭」とは、聞こえはいいですが、裏を返せば「誰かの後ろに隠れることができない」という極めてシビアな環境でもあると思っています。

今江今のInsightXの営業スタイルは、決して完成形ではありません。毎日が実験であり、私たち自身も日々失敗し、仮説を修正しています。「こうすれば売れる」というマニュアルも正攻法もない。

だからこそ、面白い。そして、だからこそ、新しい仲間の力が必要なんです。

私と佐竹だけでは見えていない景色が、必ずあるはずです。私たちが持っていない「第3、第4の武器」を持った方が加わることで、このチームはさらに進化できる。既存の型にはまる人ではなく、型を壊し、拡張してくれる人に来てほしいですね。