竹田マネーフォワードは、「お金を前へ。人生を前へ。」というミッションを掲げています。お金と人生は切り離せず、お金がないことで挑戦できない人が、日本にまだまだいると考えています。そんな課題を解決したいという想いが、このミッションに込められています。

売上状況は、連結売上で約150億円ほどになります。創業当時は、BtoCサービスの『マネーフォワードME』がメイン事業でしたが、現在はBtoBサービスが全社売上の約7割を占めています。それにともない、全社の人的リソースのうちおよそ半分を、BtoBサービスの開発や運営に割いている状況です。

このセッションを通じて最も伝えたいことは、マネーフォワードの社会に対するスタンスや眼差しです。SaaSで、ドメインが金融となると、どうしても「お堅い会社」というイメージを持たれてしまうのですが、そんなことはありません。こういう社外からの勘違いを払拭したいんです。

目指しているのは、お金の問題を解決したり、働き方が豊かになったりしていくこと。そういう熱意を持って、BtoCもBtoBも取り組んでいます。SaaSというのは手段でしかありません。エモーショナルに事業を進めている企業だと感じてもらいたいですね。

竹田代表辻の著書『失敗を語ろう。「わからないことだらけ」を突き進んだ僕らが学んだこと』にある通り、これまで数々の失敗を経験しました。

もちろん、今でもうまくいかないことはあります。そのたびに、新しい学びを得ています。

竹田2017年は組織崩壊の危機に直面していて、毎週報告される退職者が多かった時期でした。

その原因の1つが、事業がどんどん拡大しているのに、組織としての目標・KPIの立て方をアップデートできていなかったことです。

山田当時は、開発サイドとビジネスサイドで別々のKPIを追いかけており、それらをうまく連動させるような仕組みもロールも存在しませんでした。そうしたことも影響し、チームの中で摩擦が生じやすくなっていました。

たとえば、ビジネスサイドからの「KPIを達成するためには、こんな追加機能が必要」というリクエストに対し、開発サイドは「リソースが不足していて対応が難しい」と返答する。このように協働がうまくいかないシーンが少なくなかったんですね。

竹田印象深かったのは、「機能の進化がない」とお客様に言われて、ビジネスサイドのメンバーが苦しんでいたことですね。

お客様の一人ひとりは、必ずしも何か大きな進化を望んでいるわけではなく、小さくても良いからプロダクトが進化を続けることを望んでいただけなんです。それでも、価値を感じてもらえていない状況が当時はありました。継続的なアップデートのスピードが落ちてしまうほど、うまくいかない状況になってしまっていたんです。

竹田いま振り返れば、この頃のマネーフォワードは、壊れるぎりぎりを保ちながら、事業や組織を拡大し続けることに挑戦していたというわけです。かなりのカオスな状況も訪れましたが、それでも歩みを止めなかったからこそ、事業拡大を実現してこれたのだなと思います。

竹田1つは、「Culture Hero」という制度があります。端的に言うと、「Speed」「Pride」「Teamwork」「Respect」「Fun」の5つをそれぞれ最も体現した人が表彰される制度です。

受賞が決まったら、単に表彰されるだけでなく、5つのカルチャーをどうやったら体現できるのか、実体験や考え方を共有してもらうようにしています。

山田採用面接で、「Speed」や「Respect」などを体現したエピソードを伝えるようにしています。

最近、ある候補者さんが面接時に、MVVCをスラっと言ってくれて、逆に私が驚く場面もありました。なぜ覚えてるのかを聞くと、「一次面接や二次面接で、SpeedやRespectなどカルチャーの話が多くて覚えてしまった」と。

このように、面接からバリューやカルチャーなどを伝えることで、入社後にギャップを感じにくくできていると思います。

竹田ウェビナー形式で「Park Session」を月1〜2回やっています。これは、「なぜこのタイミングでプロダクトをリリースしたか？」「なぜプライスの変更をするのか？」など、判断に至った背景や経緯を紐解きながら、事業部の責任者などの思いや考えを従業員に伝える機会です。

事業部責任者が“ぶっちゃけ”を話すことで、従業員一人ひとりが会社の戦略を自らの頭で考えてほしいという思いも込めています。また、Park Sessionが派生すれば、事業部それぞれにおいてもディスカッションの場が増えるのではないかと思っています。

現在、ビジネスカンパニー*の社員のうち半分くらいが常時リアルタイムで視聴してくれているので、成功した事例だと思います。

山田ミッションやビジョンを大事にしている企業は多いですが、それは本当にワークしているのか、難しい問題ですよね。私たちとしては、それを「競争戦略として活用できているのか？」を確認するのが良いと考えています。

最近感じるのは、SaaSに適したMVVCがあるのでは、ということ。たとえば、営業効率を最大化するThe Model型の仕組みを構築した後、インサイドセールスやカスタマーサクセスなどに部署が分かれて分業制になりやすいですよね。そうなると、部署同士での衝突が発生する可能性が生まれます。

しかし、もともと「Teamwork」や「Respect」が仕事をするうえで大事だという共通意識を持てていれば、衝突が生じにくくなるでしょう。

事業の種類やビジネスモデルの特徴を踏襲したミッションやビジョン、バリューを早期に構築できれば、中長期的な競争優位性になると思っています。

山田SaaSの利点は、色々なサービスや機能を連携させて、お客様に価値を提供できることです。

また、SaaS事業を成長させるためには、インサイドセールスやカスタマーサクセスなど、とにかく人手が必要になります。マネーフォワードには、ユーザー基盤やノウハウもあり、またグループジョインしてくださった会社には、人材交流により人的なサポートをすることもできます。

今後もM&Aを含めた新規事業を積極的にやっていくことで、マネーフォワードとグループ会社とでWin-Winな関係をたくさん築いていくことが、プロダクトのマルチ展開にもっとも重要なのだと思います。

山田正直、採用は“やるしかない”という感じです。でも、採用も分業ですよね。採用責任者や人事だけでは達成できません。

そこで、マネーフォワードでは事業責任者だけでなく、従業員含めた部署全体で採用にコミットしています。

竹田採用全体の方針は人事が示しますが、具体的な実行段階になると、「みんなでやろう！」と言って各所でオーナーシップをもつ人が現れます。そして、1つの場所で成功すると、他の部署に横展開していくことが多いです。このように採用は一人ひとりが担当するものだ、という意識のもとで行動することを通して、社内全体で良い雰囲気がつくれているのだと感じますね。