「合理性」よりも「信念」と「好奇心」を貫くべし──事業/組織 の壁を突破してきたTOKIUM黒﨑・ セーフィー佐渡島による成長論

佐渡島理想的な成長をしていったというのは、あくまでも結果論です。

特に、創業した2014年から、上場に至った2021年までは、採用に苦労していました。また、2018年のARR1億円に到達するまでに“約4年”もかかっていますしね。

今でこそ言える話ですが、ある時期、会社の預金残高が6,000万円ほどになっているのに、毎月600～700万円の赤字を出していた時期もありました。

ある日、当時の弊社CTOだった下崎が、のちに現在の『Safie GO（セーフィーゴー）』になるルーターを大阪の会社でつくってきたことがありまして──、彼から唐突に「1,000台発注します」という話をされ、私が「いくらするの？」と聞くと、「1台5万円です」とのこと……合計で、5,000万円です。

黒﨑それは……（笑）。

佐渡島預金残高が6,000万円、毎月のキャッシュフローの赤字が600～700万円なのに、5,000万円もかかるものを仕入れようと言うんです。「毎月のキャッシュ残高は共有しているのに、1発で全額を使い切るとは……狂気のプロダクト開発や」と焦りましたよ（笑）。

ただ、そのルーターは現場でハマりそうだったので、保守性を高めれば1,000台どころではなくもっと売れるかもしれないと感じたんです。そこで、即断即決で半分の500台を買い取り、急いで銀行から融資を受けてキャッシュフローをつなぎつつ、売っていく方法をあの手この手で考え、次々と試していきました。

このような、理詰めではなく、ある種の“勢い”に任せるような意思決定は、今でも時折することがあります。「いつ会社が潰れるかわからない」というような危機感を常に持ちながら、攻めの挑戦を続けるようにしていますね。

黒﨑祖業のBtoCからBtoBにピボットする決断をした時は、佐渡島さんと同じく、TOKIUMとしてもお金のない時期できつかったですね……。そんな中でも採用にはこだわっており、まず中途採用を積極的に進めていきました。そのうえで、「他の会社とは違う方法を探ろう」と考えて、新卒採用にも踏み出したんです。

でも難しい判断でしたね。そもそも新卒採用の活動だけで1年くらいかかって、その後に入社してからパフォーマンスを発揮するまでに2年くらいはかかるわけじゃないですか？

佐渡島そうですよね、悩ましいですよね。

黒﨑目先の売上や資金も十分ではないタイミングで、「あえて新卒採用をする必要があるのか」という話は、社内で議論も生みました。

それでも、「まだ何者でもない会社だからこそ、何者かになれるポテンシャルに満ち溢れた人を採用して、一緒に強くなろう」と考えて踏み切ったんです。

佐渡島セーフィーでは2023年に新卒採用を始めました。会社のカルチャーが活性化するという大きな効果を感じています。

新卒採用を本格的に始めたきっかけは、現場から「意欲があって前向きで明るい若手をどんどん採用してほしい」というリクエストがたくさん来ていたためです。

初年度は20人、現在は30人弱を毎年採用しています。新卒を迎えることで組織が若返り、活性化されることは素晴らしい効果だと思っています。

また、NTT東日本さんやキヤノンマーケティングジャパンさんなど、一緒に事業拡大を進めているパートナーの大企業さんとは、新卒メンバー同士の交流も多くあるんです。お互いの新人同士が感化し、成長を促進し合うサイクルが生まれていることも非常にうれしいですね。

佐渡島「まだ誰にも知られていない、小さなスタートアップ」に入社して、短期間で辞めてしまう人が少なからずいますよね。そういう人たちは、履歴書にもその経歴を残したくないと考えがちになると思います。

私はスタートアップの経営者として、そうしたことができるだけないようにしたいんです。「まだ何者でもない会社」に、勇気をもって飛び込んでくれた──このことに敬意を払いたい。「入らないほうが良かった」と思わせてしまったら、それは非常に申し訳ないことだと思うんです。

ですので、セーフィー創業から間もない頃は特に、「本人のやむを得ない事情以外では、退職という選択肢が頭に浮かばないようにしよう」と考え、どんなことでもやろうと決めていました。2021年の上場時、社員数は280人ほどでしたが、それまでの過程の7年半で退職した人は、わずか20人ほど。ちょっとした自慢でもあるんです（笑）。

佐渡島セーフィーではカルチャーの一つに「異才一体」を掲げ、才能があって個性的な人が集まってくるようにしています。

この言葉には「人は皆、凸凹です。多様な価値観を認め合いましょう。異なる才能が一体になると、ひとりでは実現できない大きな成果を生み出します（コーポレートサイトから引用）」という意味を込めています。「営業が得意」「コーディングが好き」はもちろんのこと、「アニメが大好き」「飲み会に強い」「ラーメン屋の店長をしていました」というのも、もちろんウェルカム。多様な個性を集め、強いチームをつくろうとしてきました。

組織が80人に達する2019年前半くらいまでは私が自ら、これらの強みをお聞きしながらアトラクトをするような一次面接を担当していました。そこから2022年の350人くらいまでは最終面接の場にも出て、採用後のフォローや入社後の活躍支援にも注力してきました。

このように私自身がたくさん動き、入った人が辞めないでいてくえるように工夫をしたんです。

黒﨑創業当初は「偉大なプロダクトをつくれないうちに“仲良しこよし”なコミュニケーションはあり得ない」とハングリー精神を前面に押し出して、マッチョなやり方をしていました。

それこそ、オフィスに寝袋を持ち込んで、土日も働くのが当たり前の環境でしたね。BtoCの家計簿アプリで創業し、ユーザー数も100万人を超えることができたのに、収益がなんと“ほぼ0”だったんです。その状況を何とか打破しようと、無理な目標を営業に課していました。

さらに、収益効率を高めるため、BtoBプロダクトに転換。しかしうまくいかないことの積み重ねで社員の信頼を失っていった結果、創業メンバー以外が全員退職するといった結果に──。

資金調達も思い通りに進まない中での組織崩壊で、私の心身は疲弊していました。

黒﨑「自分を信じてほしい」と言って仲間をTOKIUMに誘ったのに、その期待に応えることができず、辞めていった人たちへの申し訳なさがずっと心の中に消えずにありました。

TOKIUM創業時は、Facebookのように“一夜にして”世の中にインパクトを与えるサービスをつくりたいと考えていました。しかし、当時展開を始めていた『TOKIUM経費精算』は決してそうした類のサービスではありませんでした。

どちらかというと、「このサービスがなくなったら困る」というようなインパクトを、“少しずつ”感じていくような、ユーザーにとってインフラとも言えるような位置づけのサービスですね。

なので、お客様との関係性や従業員との関係性をいきなり強いものにできるわけではありません。“一歩ずつ”長い目で良好になるよう進めていくべきだというスタンスに振り切りました。この立て直しが、創業4年目、2016年頃の出来事だったと思います。そのおかげで、長く使い続けてくれるお客様が多く、ありがたいことに複数サービスをご利用いただくことも増えてきました。

佐渡島カルチャーや施策って、フェーズによって変わっていきますよね。事業として全く食えてもいないのに、チームとして仲良くしようとしても、正直みんな冷めてしまうので。

黒﨑特に、社内のコミュニケーションを円滑にする施策には積極的に投資しようと心がけています。

たとえば、毎月オフラインで集まる締め会の開催や、ランダムで組み合わされるシャッフルランチ、さらに部活も奨励しています。採用の段階でも、「ウェットなカルチャーが強い会社です」と最初に伝えているくらいです。

黒﨑これまで、当社のSaaSの裏側では8,000人以上のオペレーターが躍動し、さまざまな支出管理の業務を一括で代替してきました。

一見すると、定型的な仕組みで処理しているように見えるかもしれませんが、実は大企業のお客様からの細かなカスタマイズのニーズにも広く答えているんです。

例えば営業現場で新たなニーズが見つかったら、その対応策や細かいオペレーション部分を社内の全職種のメンバーに共有し、議論します。共通するソリューションと、必要なカスタマイズを検討し、一丸となって協力してつくり上げていきます。

たとえば、ひと口に「経費精算」と言っても、発注先が大企業の場合もあれば個人事業主の場合もありますし、支払い手段がカードの場合もあれば現金の場合もある。これらが混在する場合もあるわけです。すべての経費・会計処理に対応できるプロダクトであるためには、個別のニーズにしっかり向き合い、新たなオペレーションを構築していく必要があるんです。

佐渡島なるほど。そうしたきめ細かな対応ができるのは強みですよね。その後に業界内の横展開も進めやすそうですね。

黒﨑そうなんです。このような事業・業務の特性から考えると、縦割りでドライに業務を進める組織カルチャーでは、お客様の役に立てず、売上もスケールさせにくくなってしまう。

つまり、単に創業期の失敗からの反動として、ウェットなコミュニケーションを敷いているわけではないんです。事業特性から考えた「あるべきカルチャー」として、ウェットな関係性が重要だと捉えて、経営戦略にも組織づくりにも反映させているんです。

そして、8,000人以上のオペレーターと共に蓄積してきた、経理や会計などの支出管理の実務データが、これからめちゃくちゃ活かせると思うんです。今、「経理AIエージェント」という会社として生まれ変わろうとしています。

黒﨑実は、ピボットを決めた時期には「むしろ自ら清算した方が合理的かもしれない」という考えもよぎりました。身近な信頼できる株主からは「そのほうが良いかもしれないし、そうなっても引き続き支援する」というお声をいただくこともありました。

黒﨑それでも、踏みとどまりました。この時は起業家として、もはや“経済合理性”の考えを捨てて、やれるところまでやることが自分の責務だと思い至ったんです。

自ら始めて、信頼をいただいて続けてきた会社ですから、破産して本当にどうしようもなくなればやめざるを得ないのですが、それ以外に自らやめることはなしにしよう──と、この時に決めたんです。

黒﨑私は、大学に一般受験ではなく、AO入試で入りました。なぜなら、一般入試では入れないと思ったからです。中学で進学校に入ったものの、周囲のレベルが非常に高く、成績も伸びず、当時は劣等感を抱いていました。

努力しても、他の人たちに勝てるものが何一つない。「自分が生きている意味って、あるのかな」とすら考えたこともあります。

ただ、当時は身の回りのゲーム機やネット環境を、人とは違う使い方ができないかと工夫しながら触っていました。市販の機器を分解して仕組みを調べてみたり、通信の設定を自分なりに調整してみたり──そんな探究が純粋に楽しくて、のめり込んでいました。

試行錯誤を続ける中で、少しずつ周囲から「詳しい人」として頼られるようになり、粘り強く続けることが自分の価値に変わると実感できたんです。

佐渡島お話を聞いていて、「黒﨑さんは強い信念をお持ちの経営者なんだな」と感じます。

黒﨑そんなに大げさなものかどうかはわかりませんが……当時の私は、20歳で何の実績もない中で、投資家にも社員にもお客様にも信じてもらってなんとか事業を続けていました。そうして積み上げてきたものを捨てるように「やっぱりできません。一度、会社を畳みます」とは言えなかったんです。

私にとって、会社のクローズとは、周囲からの期待や信頼を裏切るような行為であり、一生後悔しそうなことだと思ったんです。だからこそ、本当に破産するまでは辞めないぞと、決心することができました。

黒﨑今ではプラットフォームとしての規模も拡大し、お客様が抱える個別の課題に応えられる範囲も広がっています。一つひとつがとても面白いと感じます。

各業界からもいろいろな興味深いオーダーがあるんですよ。たとえば、「請求書を匿名化し、誰にも内容がわからない状態で処理してほしい」とか「担当するスキャンオペレーターを限定し、秘匿性を高い状態にしたい」といった業界特有の要望があります。

ですが「うちのプロダクトでは難しい」と断ることはほとんどなく、社内の各部門が連携し、ソリューションを新たに構築できることがほとんどです。そして、それを横展開することで、一気にその業界特有のオーダーに強くなれる。こうしてさまざまな業界のインフラとして使っていただけるように拡大していっています。

佐渡島業界ごとの特殊なニーズを丁寧にすくい上げて顧客に向き合うことで、他社の参入障壁が高まりますよね。我々も建設業界のお客様で同じような経験があります。1つの企業に深く入り込んでソリューションをつくっていくことで、それが突破口になって横展開につながるのは、うちの事業とも似ていて、参考になります。

佐渡島このサービスは、大学の授業を受けなくても卒業するためには、どうすればよいのか？という不真面目な発想から始まったサービスです（笑）。

黒﨑最高じゃないですか（笑）。

佐渡島大学生のノートを交換できるコミュニティをつくり、当時リリースされたばかりのドコモの“iモード”を使って、休講情報やアルバイトの情報などもセットで配信する仕組みにしました。

佐渡島私たちのビジネスの本質は「見る」ということです。牧場、建設現場、鉄工場、発電所、公共インフラ……どんな業界・業種でも、「見る」ということが必要不可欠です。それを助けるツールとして、セーフィーのクラウドカメラがあるんです。

この「見る」を一つひとつ理解し、より良い事業をつくっていくために、私自身もお客様の現場にできるだけ多く足を運ぶようにしています。この活動を『大人の社会科見学』と呼んでいて、実はこの体験が本当に楽しく、原動力にもなっているんです。

佐渡島創業当初はBtoCでの事業展開を見据えて、「防犯カメラ」としてクラウドファンディングで資金を募りました。ありがたいことに資金が集まり、Wi-Fiを通じて機能するカメラを3,000台つくったんです。ですがなんと、実際に設置してみると、肝心のWi-Fi接続機能がほとんど安定作動しなかったんです。使い物にならないクラウドカメラを3,000台抱えたところからスタートしました。

黒﨑それは、大事故ですね……。

佐渡島これは終わったなと思いました（笑）。

佐渡島そもそも私は「BtoBビジネス、よくわからない！」という本音を抱えていました。前職はソニーグループでBtoC事業にばかり関わっていたため、BtoBのビジネスについてほとんど何も知らなかったんです。でも初期の失敗から、BtoBに方向性を変え、何が何でもお客様の期待に応えようという思いで、再起を考えていました。

結果として建設現場に導入されるのですが、このきっかけも本当にひょうたんから駒。最初は大手建設会社が、BtoCとして販売した当社のカメラを、無理やりプラスチックのボックスに詰め込み、現場でSIMカードを差し、Wi-Fiルーターで通信して使っていたんです。

黒﨑使い方をハックされて、お客様がユースケースをつくってくれていたんですね（笑）。

佐渡島まさにその通り。お客様自身で改良して、ご自身のSIMの通信容量制限に引っかかっているのに、当社に「表示が遅い」などの指摘が届くこともありました（笑）。それでも、「映像品質がとても綺麗だし、UXがBtoCプロダクトのようにわかりやすいから、1,000回線買うよ」と言ってくれたんです。

佐渡島ある製品が、とある“地点A”では立て続けに盗難に遭うのですが、その近くにある“地点B”ではほとんど盗まれないというお話を聞いて、「カメラが活躍するチャンスか？」とピンと来て、いろいろ検証を始めました。

私も現場に行って様子を探り、要因を調べてみると、盗まれていない方の建物の横には犬の訓練所があり、人が来ると吠えるんだそうです。結局泥棒も、犬に吠えられる場所は避けたくなるということなんですよ。これって興味深くないですか？

黒﨑めちゃくちゃ面白いですね。だったら、防犯カメラが「ワンワン」と吠えたらいいのかもしれないですね。

佐渡島そうなんですよ（笑）。人間が点検する時間以外には「ワンワン」と音が鳴るというソリューションを提供できればいいのかもしれないわけです。

佐渡島私たちはカメラを売っている会社のようですが、「カメラを設置できる場所」を探して営業しているわけではありません。常に考えているのは「社会の不（負）を解決すること」です。課題がある現場に出向き、何が起きているのかをこの目で見ることで、新たな解決の手法を探り、事業にしているんです。

黒﨑課題解決のための手段としてクラウドカメラを使用しているわけであって、解決方法や過程は本当に多様なんですね。TOKIUMは一つのソリューションにひたすら注力し続けているので、セーフィーさんのようにいろいろな現場に行けるのはうらやましいですね（笑）。

佐渡島でもその分、TOKIUMさんが事業領域としている「支出管理」はどの企業でも同じように必要な機能ですから、業界を超えてでの横展開をスムーズに考えられるはず。スケールしやすいというメリットがあると思います。

私たちは、業界を横断してスケールすることはほぼ不可能です。小売店が考える「カメラに期待する役割」と、建設事業者が考える「カメラに期待する役割」は全く異なりますからね。

黒﨑私は、求心力を持っている人を増やすことが大事だと思っています。

お客様の込み入ったバックオフィス業務は時間をかけないと解決できない課題が多いため、長期的にサポートすることで信頼を獲得できる部分もあります。TOKIUMの“志”に対し、あまり共感しないままなんとなく顧客支援を行い、数年で辞めたり諦めたりすると、お客様の課題を解決できないままになります。そうはならないように、求心力を持つ人がたくさんいる組織にしていくことを心がけています。

佐渡島組織づくりは結局、「仲間づくり」だと思います。

課題に共感できる者同士で、スキルを持ち寄りながら、さまざまな業界の問題を解決していける。「なるべく早く儲けたい」だとか、「すぐに何かを成し遂げたい」だとか思う人は、一人で事業をつくったり、起業した方がいいと思います。

一方で、「高い山に登りたい」「遠いところに行きたい」という人は仲間と一緒に理想を追いかけていくことで、結果的には組織の事業に向き合い続けることができると思います。

佐渡島黒﨑さんはすごく真面目というか、実直な方だなと感じます。事業はもちろんですが、組織づくりに対し、とても強い信念を持たれていることが伝わってきました。経営者がここまで組織にコミットしているなら、信頼して入社されるメンバーもきっと多いですよね。

黒﨑ありがとうございます。佐渡島さんはご自身の好奇心に素直に従って動いてきたからこそ、事業を大きくしてこられたのだなと感じました。この意味で、リーダーのスタンスは事業に直結しているなと思いました。

佐渡島リーダーの哲学は組織のあり方やカルチャーに強く反映されると考えています。それは、良いところも悪いところも。

黒﨑佐渡島さんにも「悪いところ」ってあるんですか？ご自身でどう認識されているんですか？

佐渡島私は器用な人間ではなく、組織人としては“伸び代だらけ”だと自負しています。

なぜなら、セーフィーを創業するためにソニーを退職するとき、当時の社長に「退職はしますが、これから新しい事業をやるので、お金を投資してくれませんか？」とお願いしているんですよ？ふつうはそんなこと言えないでしょう（笑）。

こんな自分だからこそ、現場のマネージャーやメンバーではなく、経営者として動き回る立場になれて良かったと思います。

黒﨑なるほど（笑）。ちなみに私は、“本を読むだけで学ぶ”のが苦手なんです。

全部自ら体験して失敗してからでないと、血肉にすることができない。だからこそ、いろいろな現場に乗り込む佐渡島さんを羨ましいと感じました。

佐渡島「自分で失敗して学ぶんだ」というその姿勢にも、“信念”を感じますね。お互いにこれからも、「好きこそものの上手なれ」で頑張りましょう。