“商才”なくして事業家を語るな──L&E Group・経営陣が説く、伸び続けるビジネス、ヒトを生み出す経営哲学

取材内容等を基にFastGrowにて作成

AIの進化、SNSの発達、アルゴリズムの変動、トレンドの移り変わり──。

市場の変化スピードがかつてなく速くなっている今、ビジネスは常に「次の成果」を求められる。一度の成功パターンでは通用せず、ひとりのスター人材に頼った事業も、再現性を持たない限りは継続しない。

L&E Groupが向き合っているのは、変化に適応できる事業家をどう育てるかという問いである。

事業の起点から自分で考え、売れる構造を設計し、何度でも再現できる力──。同社ではそれを「商才」と呼んでいる。

一連の流れをすべて自分でやりきれるのが、L&E Groupが定義する“商才”なのだ。

市場変化のスピードが速い昨今では、川合氏が言うように、多様な業界・領域・規模・手法をもって“一つの商売を丸ごとつくり上げる経験”は商才ある事業家の土台を固めるにもってこいに違いない。

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L&E Groupが定義する商才とは、「この市場で、誰に、どんな価値を、どう届ければ利益が出るのか」を自分の頭で考え抜き、仕組みとして構築・実行できる力だ。

それは一部の天才だけが持つものではない。

多様な業界と手法を使いながら、実際に“商売の流れ”をまるごと動かす経験を積み重ねることで、誰でもその地力は鍛えられる。

だからこそL&E Groupでは、1年目から“自分の商い”で勝負させているのだ。

商才を育てるとはどういうことか──その議論を深める中で、新山氏と川合氏が繰り返し口にしていたのは、「ホリゾンタルに案件をこなせる環境が重要」ということだった。

若手が限られた業界や領域にしか触れられないと、どうしても“特定の枠の中での専門性”に閉じてしまう。

一方、L&E Groupが展開するASP（アフィリエイトサービスプロバイダ）事業では、業界・企業規模・手法に制限がなく、多様なビジネスに触れながら“商売をまるごとつくり上げる”経験を積める。だからこそ、商才の土台となる着想力と構築力が鍛えられていくのだ。

提供：株式会社L&E Group

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二人が語る言葉をより理解するために、ここでL&E Groupとはどんな会社で、どんな事業をしているのか簡単に振り返っておこう。

L&E Groupが運営する主力事業『Link-AG』は、広告主とメディアパートナー（Webメディア、インフルエンサー、SNS広告運用事業者など）をつなぐ成果報酬型の広告プラットフォームだ。

広告主の「商品を広めたい」というニーズと、メディアパートナー*の「集客力を収益化したい」というニーズをマッチングし、最適なプロモーション戦略を設計・実行していく。

*広告領域における“Webメディア事業者”のこと。SEOメディア、SNSインフルエンサー、SNS広告運用事業者、リスティング広告運用事業者など、Web上で集客力を持つ媒体の運営企業や個人を指す。

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プロモーションの設計は、単に広告枠を提供するだけではない。たとえば、「この季節は◯◯の需要が伸びるから、関連商品を特集しよう」「このキーワードで検索上位を狙えば購買につながりやすい」といった仮説を立て、コンテンツの内容や訴求メッセージをメディアと相談しながら形にしていく。そして広告主とは、成果報酬単価や出稿時期の交渉も取りまとめていく。

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つまり、L&E GroupのASP事業とは、ただ広告主とメディアを“つなぐだけ”ではない。「どんな市場で、どんなユーザーに、どんな切り口で、どのメディアと組み、どう売れば伸びるのか？」──その一連の商流を、自分の頭で構想し、設計し、成果までやりきる仕事だ。

しかも、案件も商材も手法も常に変わる。だからこそ、「どこで・どう勝てるか」を何度でも仮説検証できる環境がある。それが他の業態では得にくい、“商才の鍛錬”を可能にしているのだ。

先の解剖記事でも触れた通り、2011年の創業当時、L&E Groupは成果報酬型マーケティングに特化し、スマホ広告黎明期というブルーオーシャン市場に先行参入した。

世の中には「儲ける＝悪」のような穿った見方もあるが、L&E Groupは明確に言う。

「儲け続けることこそが、顧客・自社・社会すべてのためになる」と。

売上を追うだけのフェーズから脱却し、現在は利益率の高い市場にフォーカス。儲けを構造として設計し、継続的に利益が出せる体制をつくるフェーズへと進化している。

なぜなら、「継続的に伸びる仕組み」を若手に考えさせ、任せられる環境を整えるためだ。

短期の成果を追うだけでは、商流の全体像や構造は見えてこない。持続性のある利益構造があるからこそ、そのうえで“どこを変えるか”そして“どう攻めるか”を本気で考える余白が生まれる。

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だからこそ、若手にも“どこで、どう伸ばすか”を考え抜く力＝商才を求めているのだ。

商流の設計を超スピードで何度も経験し、業界を横断しながら「なぜ売れるのか」「どうすれば伸びるのか」の地力を鍛える──。

それこそが、L&E Groupが事業として、そして育成の場として、ASP事業を選び続ける理由なのである。

そんなL&E Groupでは、若手が1〜2年目から新規事業の構想や全体設計にまで関われるのが当たり前になっている。入社2年目でチームリーダーに昇格する人もいれば、内定者インターンの段階で新規事業にアサインされるケースもある。

正社員30名規模・平均年齢29歳の組織ながら以下の事例のように若手が次々と頭角を見せ、年商60億円を生み出す手腕には驚かされる。

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なぜ、そこまで早く任せられるのか。

その裏には、明確な育成思想と、それを支える仕組みがある。

1記事目でも紹介した通り、L&E Groupでは「商才」を育てるための5つの仕組み──経営陣直下のフィードバック体制、個別KPIと成長設計、体系化された育成制度、ナレッジ共有の仕組み、そして複数業界への越境経験──が整備されている。

だが、制度だけでは育たない。 商才が育つのは、それらの仕組みが、知的好奇心を持った若手と、徹底的に向き合う上司とのあいだで、実践とフィードバックの真剣なキャッチボールとして機能しているからだ。

たとえば、EC商材の広告運用を担当していたある若手が、「この商流は他の領域でも通用するはず」と、人材・不動産、そしてリユースといった“営業を通じてサービスを提供するタイプのビジネス”に挑戦した。

ECでは、ユーザーがその場で商品を購入するのに対し、これらの領域では「問い合わせ（＝見込み顧客）を集め、その後の営業で契約につなげる」という流れが基本となる。

彼はその違いに気づいたうえで、「顧客視点の商流設計スキルは、商材や決済構造が変わっても活かせるはず」と仮説を立て、あえてWebでは反応の得にくいシニア層をターゲットにしたリユース領域に挑んだ。

若年層向けに培った“誰に・どのチャネルで・どんな言葉で届けるか”という設計思考を応用し、難度の高い市場で成果を上げることに成功したのだ。

さらに、TikTokやInstagramリールなどショート動画広告が登場し始めた黎明期にも、若手が先回りして動いた事例がある。静止画中心のSNS広告から脱却し、動画広告に最適化された施策を構想・実行。新たな主戦場で勝ちパターンを確立していった。

現在、L&E Groupの売上の大半は──人材・不動産・リユースなど、ECとは顧客との接点が異なる商材群が支えている。

こうした挑戦の積み重ねが、L&E Group全体の商流設計力と収益構造の広がりにつながっているのだ。

いずれも、商才──着想と構築力を兼ね備えた実践が成果につながった好例である。

年次や役職に関係なく、“考えた上で出す提案”には本気で応えたい。逆に言えば、ただ「やりたい」と言っても通じない。「なぜそれをやるのか」「どう勝てるのか」を言語化できることが前提だ。

ただし、その環境があるからこそ、若手は思いっきり考えられるし、経営陣も本気で向き合うことができる。

L&E Groupでは、担当を割り振られて仕事を“こなす”のではなく、自分で伸びる市場、伸びるビジネスを見定め、顧客にアポを取り、プロモーション戦略を考え、商流全体を組み立てる。構想から成果までのすべてを、一人で担うのが基本だ。

だからこそ、「どうすれば事業が伸びるのか？」を考え抜く力が自然と養われる。

制度としての育成設計があり、知的好奇心を持って動く若手がいて、その挑戦に本気で向き合う上司がいる。

この三位一体の環境があるからこそ、L&E Groupでは若手が“自分の頭で伸びる事業の仕組みを考え抜く”という挑戦を、当たり前に引き受けているのだ。

制度・環境・カルチャーの三位一体で、若手に商才を鍛えさせている──その話を聞いて、こう思った読者もいるかもしれない。

「じゃあ、制度が整ったスタートアップに行けば、どこでも同じことができるのでは？」と。

だが、L&E Groupが若手に「伸びる事業の仕組み」を本気で考えさせているのは、制度や文化の力だけではない。 その背景には、成果を出さなければ何も得られない。だから考えざるを得ない“構造そのもの”が存在している。

たとえば、1記事目でも紹介した「成果報酬型」のビジネスモデル。 もはや説明は不要かもしれないが、この仕組みは、若手が「どこで・どう儲けるか」を考え抜く力──つまり“商才”を実践的に身につける構造になっているのだ。

“とにかく売る”ではなく、“どうすれば売れるか”を考えなければ成果はゼロ。 その設計責任を一人ひとりが持つからこそ、着想・構築の思考回路が磨かれていく。

提供：株式会社L&E Group

ただ、逆に言えば、成果が出れば広告主・メディアパートナー・L&E Groupの三者が潤うWin-Win-Winを実現できる仕事なのだ。この仕組みこそが、“伸びる事業の仕組みをつくろう”という発想を若手にも自然と醸成させている。

そしてもう一つの要素が、テクノロジーの活用だ。

L&E Groupでは、代表取締役副社長の安田氏を筆頭に、ビジネス成果に直結する技術開発を行っている。もともとセールス出身の安田氏は、「売上につながる技術は何か？」という視点でプロダクトを設計する。

営業のノウハウを言語化し、属人化を解消する仕組みづくりも進んでいる。生成AIを活用してセールスの型を可視化し、再現可能な“勝ちパターン”として仕組みに落とし込む構想も始まっている。

そんなプロダクト開発部を率いる副社長安田氏からも、以下のように、L&E Groupらしい“伸びる事業の仕組みに対する思想”が深く感じられる。

革新的かつ技術的にどれだけ素晴らしいサービスであっても、顧客の課題を解決し利益が出ていなければサービス開発としては失敗です。「エンジニアだからビジネスは関係ない」ではなく、「開発したシステムが稼げていなければエンジニアとしては微妙なんだ」とさえ私は考えています。

──L&E Group＜生成AI開発にも挑戦！多面的なスキル×適応力の高いエンジニアとしてビジネスを生み出していく【専務取締役CTO】＞から引用

エンジニアが“儲ける”という観点を持ち、プロダクトが事業と直結して開発される──。

L&E Groupの商才育成は、こうしたテクノロジーによっても下支えされている。

成果報酬型という“結果から逃げられない構造”、そして「儲けに意味がある技術」を開発する組織文化。

この二つの下支えがあるからこそ、若手は現場で仕組みを考え抜くことに集中できるというわけだ。

一時的な成果ではなく、長期的にどこでも活躍できる商才ある若手を育てる。実践を通じてビジネスの本質を掴み、自ら考え動ける人材を育成する。これらによって、L&E Groupは組織としての地力を高めている。そんな同社は、この先どんな未来を見据えているのか。

川合氏が言うには、「今メインで担っているASP事業だけでは終わらない」という。今後は新規事業の開発にも力を入れ、ホールディングスのような世界観を目指していくという。

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加えて、同社では投資事業もスタートしている。成果報酬型で培った知見と、現場で得た市場感覚をもとに、マーケティング支援にとどまらない“資本と戦略”での介入を進めているのだ。

成果報酬型モデルで培った知見と、若手の地力を引き出す育成環境。そして、育った商才を次の挑戦へとつなげる事業展開力。

1記事目の解剖では、その仕組みと構造を。本記事では、その思想と意思決定の裏側を描いてきた。

「どの市場で、どんな構造を組めば勝てるのか」──。

そう問い続け、実際に手を動かして答えを出す若手が育つ会社。

L&E Groupは、今や“商才ある事業家”たちが次々とビジネスを生み出す集団へと進化しつつある。

もしあなたが、ただ“事業を創りたい”のではなく、自ら市場を見抜き、構想し、伸びる事業の仕組みを組み上げられる──そんな商才を持つ事業家になりたいと願うなら。L&E Groupは、これ以上ない打席を用意しているはずだ。