足立今振り返ってみると、2019年頃までのロジレスは、高い事業ポテンシャルに相反して成長度合いはそこそこ。経営の観点で見ると決して「スピード感を持って成長している」とは言えず、むしろ全くもって停滞していたんです。

経営の意思決定が遅く、事業進捗も悪い。例えば採用活動においても2019年当時は3ヵ月に1名しか応募がなく、1年に1人メンバーが増えるかどうかといった具合で常に人員不足。こうした状況を招いてしまったのは自分を含めた経営陣の視座の低さと、当事者意識の低さが原因でした。

僕自身、経営者でありながら事業に向けるマインドが営業の域を越えず、「日々の実務で結果を出しているからいいだろう」と考えていましたし、「十数年スパンでOMS・WMSにおける業界No1を取れればいいかな」くらいに捉えていたんですね。戦略・戦術はおろか、会社として目指す方向性さえも全く示せていませんでした。

故に、メンバーたちから、「ロジレスが最終的に何を目指しているのか分からない。その影響で、現場の業務にも問題が発生している…」とアラートが多数挙がっていたんです。

足立その夜、田中と今の仕事や今後の生き方について色々と話をしたんです。そして、「この状況下、いつ何が起こるか分からない。これからは自分の意志で決めた道を歩みたい」と思ったんです。そこから、何の準備もなく勢いのまま起業を決意しました。ただ、当時は今と違って「この事業で社会を変えたい！」といった使命感の様なものは全くありませんでしたが。

足立立ち上げてきたサービスには一貫性がなく、とりあえずメンバー間で話をして「面白そう！」と思いついたものを作っては出し、作っては出しを繰り返していました。世の中のニーズを読むだとか、市場調査をした上で臨むということは一切しておらず、そんなこんなで日に日に資金繰りが厳しくなっていったんです。

足立 いつも「なんで楽天の時のようにスムーズなオペレーションが実現できないんだろう…？」と悩みながら目の前の業務を捌いていました。出荷の作業自体は物流代行（アウトソース）という形でプロにお任せすることができるのですが、システムが理想形とはほど遠かったんです。当時は、OMSとWMSという2つのシステムを利用してオペレーションを行っていたのですが、データの受け渡しの煩わしさや、オペレーションの柔軟性という観点でやりたいことが実現できなくて。

そんななか「受注～出荷までの一連のプロセスの生産性向上を実現するために、OMSとWMSが一体になったシステムを作れないか」とふと考えたんですね。

そこですぐさまエンジニアの田中に相談すると、「面白いね。多分できると思うよ」と二つ返事で答えてくれまして、今の『LOGILESS』の種が生み出されることになったんです。

足立『LOGILESS』のβ版をEC事業者と倉庫事業者の方々に見せて回ったのですが、コンセプトは良いが、顧客に利用してもらうプロダクトになるには足りない機能があることを多くのフィードバックから学び、ブラッシュアップしていきました。その度に田中は、「なんて面倒なプロダクトを作ってしまったんだ…」と遠い目をしていましたね（笑）。

足立なぜなら、事業を大きく、継続的に伸ばしていく“マインド”が2年前までのロジレスにはなかったからです。それもそのはず、当初のロジレスは、自分たちのEC事業の課題解決を目的に立ち上げたもの。決して明確な想いや目標を持ってスタートさせた会社ではなかったからです。

組織として明確なミッションがなく、単に目先の業務に勤しむだけでは会社は成長しない。今振り返ると、当時のロジレスは明らかに、“社会を良い方向へ変革するために、高い目標を掲げて成長する”といった組織として体を成していなかったんですよね。

当時ロジレスにポテンシャルを感じて入社を検討してくれていた、急成長スタートアップでの経験豊富なメンバーに「ロジレス入社にあたっての懸念はないですか？」と聞いたんです。その時に、「ロジレスは良い会社だと思いますが、今は何か事情があって、あえて事業成長を抑制している状況ですか？プロダクトやメンバーのポテンシャルは抜群。より多くの人に喜んでもらって、日本社会へ大きな貢献ができる可能性があるので、もし今の事業状況が意図的でないのであれば、これは極めてもったいない…」と。当時の状況について、僕自身も同じ認識を持っていました。

足立新生ロジレスの新たなミッションとして、“ECロジスティクスを変革し、日本の未来をスケールする”というメッセージを掲げました。

その背景には、われわれ日本のGDPが、生産年齢人口の減少に伴い深刻な状況に陥っているということが挙げられます。この事態はマッキンゼー社が2020年に出したレポート『The future of work in Japan』にも詳しく書かれていますが、日本は2007年からの生産年齢人口の減少によってGDP成長率が下がっており、2030年にかけてほぼ“ゼロ成長”が見込まれている状況なんです。

なかでも物流業界はこの生産年齢人口の減少が著しい領域。こうした事態を解決するには、何よりまず“生産性の向上”が急務とされており、そのための手段として“自動化こそが価値の源泉”とされています。これはまさに、ロジレスこそが取り組むべき課題であり、ロジレスだからこそ解決できると捉えています。

足立一方で、ポジティブな側面もあります。我々の事業ドメインであるEC、特にBtoCの物販領域は、市場規模が2020年度で年間21.7%成長しているんです。この物流とECが交差する分野で自分たちのプロダクトを提供し、“生産性の向上”を通じてECロジスティクスに変革を起こすことができたら、必ずや日本の社会を大きく変えることができると信じています。

足立この経営体制の刷新は、“ロジレスとしてお客様に高いレベルで価値発揮をでき、かつ経営を中長期で伸ばしていける体制を構築する”ことを念頭に意思決定しました。

具体的には、当社に出資しているVCの協力も得ながら、ロジレス全社員との1on1面談、経営陣3名の360度評価など、社外の客観的な目も入れつつ、事実を複眼で確認・議論していきました。

それまでビジネスサイドとして組織を率いて、“『LOGILESS』を導入してくださるお客様ともっとも近くで向き合ってきたのが僕である"という自負は持っていたんです。なので、今後もロジレスの強みである、現場解像度へのコミット姿勢をステークホルダーに示すという意味では、僕が代表を担うという選択は最適だったかと認識しています。

そしてバリューには「未来から逆算する」「フェアに共創する」「チームで価値を築く」の3つを定めました。

「フェアに共創する」「チームで価値を築く」については昔からロジレスが大事にしてきた行動を言語化してきたものですが、「未来から逆算する」はロジレスにとっては新しい価値観。それまでお客様から言われる課題を元に愚直に開発するというやり方でPMFしてきましたが、これからは本質的な課題を捉えてベストプラクティスを定義し、お客様の期待値を大幅に超えて生産性向上を実現させていくために、このバリューを入れることがどうしても必要でした。

足立2021年の1年間は、このミッション・バリューの制定と、それを組織に根付かせることがすべてでした。結果、今ではメンバー自身の行動もどんどん変わってきています。具体的には、それまでの“お客様の課題を受けての提案”から、自らお客様の期待値を超える価値を生み出すべく、“あるべき理想から逆算した提案”ができるようになってきたんです。

今のロジレスは、メンバーの課題設定のレベル、ディスカッションレベルが2年前と比較にならないほど高い水準になり、組織として強く一体感を感じるような成長を遂げているなと感じています。

足立これまでのロジレスは、「自分たちのサービスに喜んでくれるお客様がいるし、売上もそこそこ立っているから、別にこのままでも…」と僕自身も思っていました。それ自体を否定するわけではありませんが、『LOGILESS』というプロダクトには、より多くのお客様に喜んでいただけて、日本社会に対してもっと大きなコトを成すポテンシャルがある。例えるなら、ロジレスが目指すべき山は“富士山”（日本一）や“エベレスト”（世界一）なんです。

足立2年前までのロジレスをふまえると、かなり壮大なミッションとなっていますよね。ただ、既に我々のプロダクトは社会を変える動きを起こしています。具体的には、『LOGILESS』導入によって、東西に出荷拠点を2つ設け、購入者の住所に近いところから商品を出荷できる近距離輸送の実現に成功されたお客様がいます。その結果、お客様は年間の配送コストを一千万円以上削減することができました。こういった事例を増やしていくと、物流危機の中でも特に大きな課題である長距離輸送の本数削減にも貢献できると考えています。こうした変革を、この先さらに早く、大きく仕掛けていく予定です。