これがエンジニア起点の「産業変革」のリアルだ──テックカンパニー・ラクスルのシニアエンジニアたちが実践、BizDevと共創する開発手法とは

ラクスルを「BizDevカンパニー」といったイメージで認識する人が、FastGrow読者には多いかもしれない。確かに昨今、同社グループ内外で「元ラクスルBizDev」の面々がCxOを務める例が目立ち始めており、そのイメージを持つのも当然のことと言えそうだ。

だが、BizDevがそれぞれ一人の力で、産業変革や非連続的な事業成長につながる“仕組み”を生み出してきたわけではない。実際に手を動かして「変革につながる本質的なテクノロジー活用」を進めるエンジニアの存在も、BizDevと同等あるいはそれ以上に重要だ。ラクスルでその役割を担うのが「シニアエンジニア」である（なお、期待役割などの詳細は本記事のセクション2で後述していく）。

「変革の実現」につながる数々の開発プロジェクト。その推進を実際に担っていくシニアエンジニアたちが、何を考え、どのように取り組んでいるのかを、ラクスル事業本部の新CTO岸野氏に聞いていく。

まず強調したのは、「最大のレバレッジポイントをつくり切ること」の重要性だ。

変革のために必要な“仕組み”の構想は、BizDevが起点の場合が多いかもしれない。だが、シニアエンジニアが“仕組み”を構想する場合ももちろんある。さらに言えば、その仕組みにおいて最も重要な“レバレッジポイント”の見極めは、シニアエンジニアにこそなせる業（わざ）だとも言える。

ビジネス構想について、具体的な姿を検討し、関係範囲を現場レベルで詳しく調査して、最適な形を探ったうえで本格的な開発に着手していく。そして「一度つくれば完成」ではなく、継続的にブラッシュアップすることで理想の“仕組み”に近づけていく──。

この流れを、数カ月から1年ほどの時間軸のプロジェクトで推進することが、ラクスルのシニアエンジニアたちに期待される役割だ。

具体的な期待役割について事例を交えて聞いていくと、確かにハイレベルな挑戦の連続になっていくであろうことが想像できた。その内容を、以下のような順で解説していく。まずは役割定義。次に事業特性上のテクノロジーの重要性。そして、具体事例と未来想定、の順だ。

「数カ月単位のプロジェクトで、新たな変革を実現していく」というシニアエンジニアへの期待役割は、前述の通りだ。これは、大きく二つの切り口に分解できる。

一つ目は「プロジェクトとしてのシステム開発」。必要になるのは、ビジネス理解を前提とした提案、それを実現できるアーキテクチャの設計、実際に開発を進めるためのプロジェクトマネジメントやチーム組成（採用・育成）といったスキルや経験だ。

岸野氏も「すべてを自ら完璧にこなせる必要があるわけではない」と注釈を入れた。だが、あくまでこのように定義しようと決めている点に「ハイレベルさ」を感じずにいられない。

そしてもう一つの切り口は、冒頭でも触れた「アウトカム」だ。誤解の生じやすい部分のため、やや丁寧に確認しよう。

まず「アウトプット」と「アウトカム」という比較で整理したい。エンジニアのジュニア層に多いのが「アウトプット」志向だ。キャリア初期には、コードを書いて成果物をしっかり残すことこそが重要になる。とにかく「アウトプット」をし続け、その質を高めていくことが求められるフェーズと言える。

だが、一定の経験を積んでミドル層・シニア層になれば、ただひたすら質の高いアウトプットを積み重ねればいいだけではないとわかってくるはず。そこで「アウトカム」志向が根付かなければならない。「社会価値・経済価値として何が生まれるのか」こそが重視されるフェーズだ。

ラクスルでは、この「アウトカム」の基準が非常に高い。というのも、一般的に想起される定義「アウトカム＝成果（社会価値・経済価値）」を大きく超え、「生み出したプロダクトが、これまでにない社会価値・経済価値を生み、産業変革に貢献する」という状況を想定しているのだ。

先ほど「プロジェクト進行」と「アウトカム」という二つの切り口に分解したが、より重要なのがどちらなのかは自明だろう。シニアエンジニアには、「変革レベルのアウトカム」を具体的に描き、そこから逆算して意思決定を続けることが求められるわけだ。

と言っても、ラクスル以外の環境でこうした挑戦を進めることもできそうな話ではある。だがそうではなく、やはりラクスルだからこそ「変革レベルのアウトカム」に取り組み続けられる理由がある。それが、「ラクスルの新たな意思決定」と「ラクスルの事業特性」という観点から読み取れる。

ラクスルの新たな意思決定という観点で、重要な前提が二つある。一つ目は、2023年8月に発表されたラクスル社CEOの交代だ。その裏には、ラクスルが「複数事業のマネジメントと最適化」への注力を強めていくという狙いがある。これまでの事業は内製がほとんどだったが、これからはM&Aもより積極的に進めていく。その成否のカギを握るのは、他でもない「強力なテクノロジー基盤を構築し、ポートフォリオ経営における事業レバレッジをどれだけ強く利かせられるのか」だろう。

ラクスル株式会社2023年7月期決算説明会資料より

二つ目の出来事として改めて伝えたいのが、この記事の主役でもある新卒エンジニア1期生・岸野氏の、ラクスル事業本部CTOへの抜擢だ。これは、エンジニア組織によるアウトカム創出加速に向けた大きな出来事だ。ラクスルではこの二つの動きが、2023年8月に重なって起きた。

2023年、企業として「エンジニアリングをさらに強化していく」という意思決定がいくつもなされているわけだ。

また、加えて事業特性に関しても着目する必要がある。

ラクスルの印刷事業では、印刷・配送といったサプライチェーンがその事業構造の大部分を占める。ステークホルダーが多く、一部のオペレーションに変更が生じると前後複数の業務フローに影響が生じるという構造があるのだ。つまり、関係者や関係プロセスが多く、それゆえ検討すべき事項が多くなってしまいがちで、どうしても何かを変えたり新しいことを始めたりという意思決定をしづらい部分が多々ある。

印刷物を発注するクライアントのみならず、印刷設備をもつパートナー企業や材料のサプライヤー、物流事業者といったステークホルダーが、さまざまな分野にまたがって存在する。当然、関わる人数も非常に多い。さらに、各現場に複数の印刷機械が置かれ、実際に印刷が実施される前後には長いサプライチェーンが広がっている。

ラクスルによる印刷業界変革のイメージ図 （出典：3分でわかるラクスル事業）

数学において「変数が増えることで4次、5次関数と変化し、グラフの形が複雑になっていく」のと同じように、難易度の次元が格段に上がっていくわけだ。

「あちら立てればこちらが立たぬ」。両立は不可能だという意味のことわざが脳裏によぎる。だがそんな状況下でもレバレッジポイントを見つけ、「変革レベルのアウトカム」を実現するのがラクスルのシニアエンジニアなのだ。難しいからこそ、テクノロジー活用を突き詰めて考えることに大きなやりがいが感じられるとも言える。

ここまでかなり丁寧に、「ラクスルのテクノロジー活用についての前提や特徴」を見てきた。そのため「具体例はどのようなものなのか」という点が当然ながら気になるはず。

実際にシニアエンジニアとして、どんな「変革につながる」仕掛けを実現させてきたのか？そう問うと岸野氏が挙げたのは、受注印刷における「入稿データチェックの工程（DTP）」の自動化に成功したプロジェクトだ（事例紹介記事や担当者の振り返り記事も合わせてチェックしたい）。

DTPとは、印刷の発注主から預かった入稿データのPDFファイルを確認・加工する工程のこと。入稿データはそのまま印刷されるわけではない。印刷可能領域からはみ出していないか、サイズは適切か、必要な情報はそろっているかなどをラクスルの専任チームが確認し、必要に応じてデータを修正する場合もある。

この工程は以前、すべて人の目と手で行っていた。そのため発注が増えるタイミングでのデータ変換待ち時間が平均15時間超という前例のない長さとなってしまい、納期遅延やリピート率低下が見られる状況に。また、マンパワーに依存する体制となっていたため、ラクスル事業本部の人員を増やすことでしか売上の成長を実現できない状況だった。そこで前後の工程も含めて見直しながら自動化システムを新たに開発したことで、全体のデータチェックの工数をなんと80%も削減できたのだという。もちろんリピート率も向上した。

人員を増やさなくてもクライアントに安定した価値を提供できるようになり、かつ、利益率も大幅改善したためコストを大きく増やすことなく売上増を図れるようになった。

このプロジェクトがもたらした社会価値についてのイメージ図 （出典：3分でわかるラクスル事業）

1年にも及んだこのプロジェクトをリードしたのは、BizDevではなく、他ならぬシニアエンジニアだった。

まさにラクスルが求める「シニアエンジニアとしての手腕」が遺憾なく発揮されたプロジェクトだ。ところが、最初から順風満帆に物事が進んだわけではなかったという。

初めに完成させたシステムで運用を開始したところ、データチェックの精度が不十分だということが判明したのだ。省力化には成功していたため、しばらくそのまま運用を維持しても良さそうなものだが、ここで妥協しないのがラクスルのエンジニアリング。中途半端なアウトカムでは満足することなく、各ステークホルダーが満足できる品質、すなわち「変革」と呼べるレベルになるまで徹底して追求しようという意思決定だったようだ。

人員を増やして事業を成長させるという単純な話とは一線を画す、このプロジェクト。抽象化して表現すれば「必要な工数を減らしながらも顧客満足度は向上させ、事業価値も増大させながら、P/Lも着実に好転する」、そんな仕組みを生み出したわけだ。しかも、空いた工数でさらなる成長のための開発や投資を行うことも可能になる。まさに、エンジニアリングのなすべきことを象徴していると言えそうだ。

役割定義から始まり、企業としての意思決定や事業構想・事業特性、そして象徴的な具体事例を見てきた。ラクスルのシニアエンジニアという存在について、その力強さが感じられてきただろうか。

最後に、エンジニアの読者に向けて岸野氏が話し始めたのが、「ラクスルで、事業や経営を担いたいという想いを持つエンジニアが成長できる理由」だ。

間違いなくわかりやすいものとして挙げたのが、エンジニアだけでなくBizDevも含めたまわりのメンバーたちの魅力だ。たとえば上級執行役員 SVP of Raksulの渡邊建氏やVP of Marketing and Business Supplyの木下治紀氏といった、元BizDevのVPレイヤー以上の存在感は非常に大きい。

そして、シニアエンジニアがこれから、ラクスルの新たなCxOやVP、Directorといった役職としてさらなる非連続成長を牽引していく。そのやりがいや成長環境も強調する。

さまざまな角度でラクスルのエンジニアリングについて語ってもらったこの取材。最後にポツリ、ここまでの内容を踏まえて「世の中のイメージと比べて、明らかにすごくテックカンパニーだと思うのですが……」と苦笑い。

テックカンパニーであるというイメージを社外からも明確に獲得していくべく掲げている、今後の仲間集めに向けた意気込みが、これだ。