高橋氏は、代表の宮田昇始氏、そして副社長兼CIO（最高情報責任者）の内藤研介氏と以前からの友人だった。SmartHRの前身、株式会社KUFU時代から会社を手伝っていた高橋氏は、2016年3月、正式なメンバーとしてジョインした。

株式会社SmartHR 執行役員 VP of Customer Success・高橋昌臣氏

約3年が経ち、現在は12人のメンバーを有する。どのような変遷を辿り、今の体制に行き着いたのか。

前職では、開発ディレクションやコーディングを手がけていた高橋氏。「CSとは何か」の勉強からはじめ、当時の企業規模でも出来ることを模索した結果、最初に取り掛かったのが、宮田氏と内藤氏が行っていたチャットサポートを引き継ぐことだ。その際に気をつけていたのが、2人のトーンを引き継ぎつつ、「SmartHRらしい」チャットの返答をすることだった。

高橋氏が入社して半年後、業務にも慣れ始めた頃、2名の新メンバーが増えて3名体制となった。そこからの半年間は、チャットを通じたカスマサーサポートを中心に、必要に応じて企業へ訪問しオフラインでのサポートを行っていた。

しかし2017年上期、はじめてチーム内の分業化が実施された。従業員規模が大きい企業が増えていくなかで、初期導入時のサポートと導入後のサポートで、異なる役割が求められるようになってきたのだ。

設置したチームは2つ。初期導入のフォローを担当する導入支援チームと、ツールを活用していくうえで起こる疑問の解消を担当するチャットサポートチームだ。ただしチャットサポートチームは「カスタマーサポートチーム」としてCSチームとは分離し、再び高橋氏は1人チームとなる。

その後、2017年6月には導入企業数が5,000社を突破。9月から12月にかけて、4名のメンバーが入社した。初期導入サポートを中心としつつ、更新率アップのための施策にも力を入れ始めた。

2018年の上期からはCSチームのスケールを意識し、メンバー個人に蓄積されてきたノウハウの仕組み化に着手。各メンバーの担当領域も、「企業規模」と「サービスの活用フェーズ」の2軸で細分化していった。詳細は後述するが、現在は5つのチームに分かれており、今後もチーム規模の拡大に応じた分業化を進める予定だ。

同社のCSチームは現在、下記の5つのチームに分かれている。

各チームのKPIは、「お客さまの成功」を第一に考えて設計されている。それゆえ「アップセルによる売上金額のみをCSチームのKPIとして追うことはない」という。

また新しいメンバーが続々と入ってくる中で、“チームメンバーのオンボーディング”にも力を入れている。まず、オンボーディングチームの導入サポートへの同席から始まり、セールスチームやCSMチームの企業訪問への同行を経て、フェーズや企業規模、チームごとにお客さまとどのようなコミュニケーションを取っているのかを学ぶ。その後、セールスチームとCSチームそれぞれの提案についてロールプレイングを2、3回ほど行い、希望チームへと配属される。

2018年の7月に入社し、オンボーディングチームで活躍する簾氏は、新メンバーへのオンボーディングフローを経験した1人だ。

株式会社SmartHR カスタマーサクセス・簾幸子氏

SaaSビジネスでもっとも大事なプロセスのひとつとも言われる、サービス導入時のオンボーディング。

SmartHRも当然ながら、オンボーディングフローの改善には常日頃力を注ぎ、2017年から2018年の2年間で大きな変化を遂げた。

オンボーディングチームの前身は、2017年にチームが分割する形で生まれた「導入支援チーム」だ。

2017年下期にはメンバーを増員し、「有料サポート」企業も増えていった。そんなある日、契約更新のタイミングでとある「無料サポート」対象の企業を訪れたことが、高橋氏にオンボーディングチームの体制を整えることの大切さを痛感させた。

当時の導入サポートチームは、メンバー個人の判断で導入支援を進めており、「サポート後の引き継ぎが考慮されていない」「課題解決のための手段が属人化している」「利用状況が誰が見てもわかるように可視化されていない」などの課題を抱えていた。

高橋氏は、まずオンボーディングのゴールを「お客さまの独り立ち」と定義し、ゴールに向けてのフローを「キックオフ」「トレーニング」「状況確認」「クロージング」の4つのステップに分解。ゴールに向けて何をすれば良いかを把握するために、SmartHR独自のチェックリストも用意した。

リストは「要件定義フェーズ」「設定・検証フェーズ」など、SmartHRを使いこなすための一連の流れが細かく記載されている。さらに各フェーズごとに「何をするのか」や「どれくらい時間がかかるのか」を明記。スケジュール通りに進んでいるかは、オンボーディング中最低2回は行う「状況確認」のステップで、リストを参照しながらチェックする。

オンボーディングフローを細かく定義したことで、属人化を回避することができ、お客さまの状況も可視化された。しかし高橋氏は、「まだまだフローは完璧ではない」と話す。

顧客管理ツール「Salesforce」、顧客体験向上ツール「KARTE」、ファイルシェアサービス「Box」、プロジェクト管理ツール「Backlog」、オンラインアンケートツール「SurveyMonkey」、カスタマーサクセスプラットフォーム「Natero」。これらは全てCSチームで導入している外部ツールだ。なかには聞きなれないものある。

同社のCSチームの特徴のひとつは、業務効率化に貢献する外部ツールを積極的に試して取り入れる姿勢だ。

外部ツールを進んで取り入れるのには、主に2つの理由がある。ひとつは、導入企業が増えるたびに人員を増やし、労働集約的な組織になってしまうのを防ぐため。また、メンバーの生産性が向上し、「お客さまの課題解決のために何ができるのか」を考えることに脳のリソースを集中させるためだ。

外部ツールは、たとえ日本語対応していなくても、チームが抱えている課題を解決するのに適していれば、積極的に導入する。その一例が、オンボーディングチームの業務効率向上のために導入されているアメリカ発のNateroだろう。

Nateroは、自社サービスの利用状況がわかるダッシュボード機能が搭載されており、状況に応じて先手を打ってお客さまへのアプローチが可能なツールだ。日本語対応していないため、英語での運用だが「今やNatero無しでは常時40〜50社のオンボーディング対応はできません」と簾氏は話す。

Airbnbが初期の頃からユーザーサポートを何よりも大事にしてきたように、SmartHRでも社員が一桁台の時から、代表の宮田氏がCSの大切さを繰り返し伝えてきた。また冒頭で触れたように、初期の頃は当時CPO（最高プロダクト責任者）だった内藤氏もユーザーサポートに従事。こうした背景もあり、「お客さまのために何ができるか？」を第一に考える姿勢は、会社全体に根付いている。

CSチームは現在ビジネスサイドに区分されるが、元々は開発チームと同じプロダクトサイドに属していた。受注するセールスチームと契約後のフォローを行うCSチームの連携は、お客さまの期待値を調整し、サービスを使って良かったと感じてもらうためには不可欠だ。

そのため、プロダクトサイドに所属していた頃から営業同行を行うこともあった。同じプロダクトサイドの開発チームだけでなく、セールスチームとも協力関係を築いてきた。新規契約の売上額を追っているセールスチームから「この企業が上手く活用出来ていないのでサポートをしましょう」とCSチーム目線の声が上がることも少なくない。

お客さまから機能開発の要望を日頃から受けているCSチームは、開発チームとのコミュニケーションにも気を使っている。

営業同行によるセールスチームの理解や新機能要望のフロー構築による開発チームへの配慮以外にも、日頃からチーム間でのラフなコミュニケーションを心がけているという。

新機能をリリースするときも、相互協力は欠かさない。その事例が、2018年7月の「雇用契約機能」リリースだ。この機能は、セールスとCSの共同企画で立ち上がったもの。まず、高橋氏が仕様・要件をまとめて開発チームに共有し、実装を進めた。そのとき大事にしたのが、その機能をユーザーの皆さんに使っていただいたときの価値を、開発チームに認識してもらうことだった。

しかし、「雇用契約機能」には思わぬ落とし穴があった。「どうすれば売れるのか」という考えがすっぽりと抜け落ちていたのだ。事実、リリースから3ヶ月経過した時点で、目標の登録数に届いていなかった。

売り上げが伸び悩む状況を打破するため、セールスチームとコミュニケーションをとり、「なぜ売れないのか、なぜ売りづらいのか」を徹底的に考えた。結果として、お客さまの人事労務担当、CSMチーム、セールスチームそれぞれに課題があることを発見した。

セールスから受けたフィードバックを開発チームに共有し、すでに決まっていた仕様を変更してもらう箇所もあったが、「既存顧客への提案とクロージング担当を分ける」「CSMチームは興味・関心の喚起に注力」「お客さまに伝わりやすい資料やトークスクリプトの作成」などを経て、機能公開から3ヶ月後となる2018年11月には、単月申込数目標の達成に成功した。

今後のCSチームの戦略には「3つの柱」がある。

1つ目はお客さまがセルフオンボーディングできるようにするための仕組み作り。オンボーディングフローを細かく説明した動画の配信などを通じ、CSチームが直接やりとりをしなくとも、お客さまが自分で初期導入をできるようにすること。

2つ目はデータを利用したSmartHRの更なる活用促進によるお客さまの課題解決。蓄積されたデータを使って、利用状況に応じた最適な運用改善提案や、さらに便利になる機能の提案などに繋げたいと話す。

そして3つ目は、労務にまつわるコミュニティの立ち上げによる、お客さま同士のコミュニケーションの促進だ。

最後に、インタビューを通じて湧き上がった質問を高橋氏にぶつけてみた。なぜ、SmartHRには「お客さま第一」の思考を持ったメンバーが集まってくるのか。なぜ、ここまで徹底的にCS施策を徹底しきれるのか。

ハウツーを頭で理解するのは簡単だ。大切なのは、現状に満足せずどうしたらもっと良くできるのかを考えることと、お客さまのために妥協しないこと。SmartHRが生まれた3年前からの積み重ねが、今のCSチームを作り上げている。

戦略も戦術も、「人」無くしては成り立たない。かといって、溢れる思いを空回りさせてもいけない。方法と情熱、その2つのバランスを取ることが企業の成長には欠かせないのだろう。