継続利用率99.5%を誇るSmartHRのカスタマーサクセスチーム。
その思考とオペレーションを徹底解剖

「99.5%」。
これは、クラウド人事労務ソフト「SmartHR」の継続利用率だ。
SaaS企業にとって、喉から手が出るほど欲しいハイスコアだが、数字は所詮結果でしかない。
結果の裏には、必ず理由がある。

その理由は、彼らのカスタマーサクセス(以下、CS)チームが握っている。
CS未経験のメンバー1人から始まった株式会社SmartHRのCSチームは、「お客さまの成功」を第一に考え、常に変化し続けている。

「企業規模と導入フェーズごとにCSチームを5つに細分化」「オンボーディングの流れと現状が一目でわかるよう、オリジナルのリストで可視化」
「業務効率化のため、メジャー、ニッチ問わず外部ツールを積極的に導入」…
圧倒的継続率を叩き出す背景には、徹底した「仕組み化」と「効率化」の姿勢が見られる。

同社のCSチームは、なぜここまで徹底できるのか。
その裏側に迫るため、CS組織を立ち上げた高橋昌臣氏と、オンボーディングチームで活躍する簾幸子氏に話を伺った。

  • TEXT BY MASAHIRO INO
  • PHOTO BY SHINICHIRO FUJITA
  • EDIT BY MASAKI KOIKE

インタビュイー

高橋 昌臣 (たかはし・まさおみ)

株式会社SmartHR 執行役員 VP of Customer Success

高橋 昌臣

たかはし・まさおみ

株式会社SmartHR 執行役員 VP of Customer Success

中学時代からHTMLを独学で学び、高校時代には人気掲示板の運営を行うなどウェブに慣れ親しんで育つ。2005年からモバイル業界に入り、2009年からMDパートナーズでO2Oサービスの開発に携わる。2016年3月にSmartHRに入社。カスタマーサクセスチームの立ち上げを担う。

簾 幸子 (すだれ・さちこ)

株式会社SmartHR カスタマーサクセス

簾 幸子

すだれ・さちこ

株式会社SmartHR カスタマーサクセス

給与人事パッケージソフトの導入インストラクターを約8年経験。その後社会保険労務士試験に合格し、給与アウトソーシング企業やシェアードサービス企業で約3年間の給与計算実務経験を積む。偶然見つけたSmartHRのサービスに感動し、ユーザーの成功を一緒に支援したい思いでカスタマーサクセス職として2018年7月にSmartHRに入社

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「僕なにやるんだっけ?」から3年。CSチームの軌跡

高橋氏は、代表の宮田昇始氏、そして副社長兼CIO(最高情報責任者)の内藤研介氏と以前からの友人だった。SmartHRの前身、株式会社KUFU時代から会社を手伝っていた高橋氏は、2016年3月、正式なメンバーとしてジョインした。

株式会社SmartHR 執行役員 VP of Customer Success・高橋昌臣氏

高橋入社したはいいものの、最初は「僕なにやるんだっけ?」という状態でした。すると、代表の宮田から「SaaS企業でCSはとても大事だから、やってくれないか?」と頼まれまして。自分なりに海外の先進事例から方法論を調べて、手探りでCSがスタートしました。

約3年が経ち、現在は12人のメンバーを有する。どのような変遷を辿り、今の体制に行き着いたのか。

前職では、開発ディレクションやコーディングを手がけていた高橋氏。「CSとは何か」の勉強からはじめ、当時の企業規模でも出来ることを模索した結果、最初に取り掛かったのが、宮田氏と内藤氏が行っていたチャットサポートを引き継ぐことだ。その際に気をつけていたのが、2人のトーンを引き継ぎつつ、「SmartHRらしい」チャットの返答をすることだった。

高橋「チャットサポート」と聞くとカタい印象を抱かれがちですが、宮田と内藤はフレンドリーなやりとりをしていたんですよね。ビックリマークを使ったり、絵文字で返したり。当時は従業員数が20〜50名規模のお客さまが多かったので、そういったフランクなコミュニケーションも受け入れてもらいやすかったんです。

ただ、それまでエンドユーザーと直接やりとりしたことが無かったので、当初はかなり緊張していましたね。

高橋氏が入社して半年後、業務にも慣れ始めた頃、2名の新メンバーが増えて3名体制となった。そこからの半年間は、チャットを通じたカスマサーサポートを中心に、必要に応じて企業へ訪問しオフラインでのサポートを行っていた。

しかし2017年上期、はじめてチーム内の分業化が実施された。従業員規模が大きい企業が増えていくなかで、初期導入時のサポートと導入後のサポートで、異なる役割が求められるようになってきたのだ。

設置したチームは2つ。初期導入のフォローを担当する導入支援チームと、ツールを活用していくうえで起こる疑問の解消を担当するチャットサポートチームだ。ただしチャットサポートチームは「カスタマーサポートチーム」としてCSチームとは分離し、再び高橋氏は1人チームとなる。

その後、2017年6月には導入企業数が5,000社を突破。9月から12月にかけて、4名のメンバーが入社した。初期導入サポートを中心としつつ、更新率アップのための施策にも力を入れ始めた。

2018年の上期からはCSチームのスケールを意識し、メンバー個人に蓄積されてきたノウハウの仕組み化に着手。各メンバーの担当領域も、「企業規模」と「サービスの活用フェーズ」の2軸で細分化していった。詳細は後述するが、現在は5つのチームに分かれており、今後もチーム規模の拡大に応じた分業化を進める予定だ。

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舵取りは柔軟、受け入れは手厚いチーム体制

同社のCSチームは現在、下記の5つのチームに分かれている。

  • サービス初期の立ち上げをサポートする「オンボーディングチーム」
  • 従業員規模が数千名の顧客のオンボーディング後を担当する「エンタープライズCSMチーム」
  • 従業員規模が数十から数百名の顧客のオンボーディング後を担当する「SMBCSMチーム」
  • 顧客自身がサービスの活用度合いを深められるコンテンツの企画・設計を担当する「テックタッチチーム」
  • ユーザーの活用データを元に、適切なサポートタイミングの企画・設計を担当する「オペレーションチーム」

各チームのKPIは、「お客さまの成功」を第一に考えて設計されている。それゆえ「アップセルによる売上金額のみをCSチームのKPIとして追うことはない」という。

高橋僕らCSチームの役割は、お客さまに「SmartHRを通じた成功」を経験してもらうこと。CSチーム全体で継続率を追うことは前提として、担当領域ごとにKPIを設定しています。

ただ、ずっと同じKPIを追い続けるのではなく、臨機応変に設定し直していますね。例えば、年末調整の時期のエンタープライズCSMチームのKPIは、「ペーパーレス年末調整機能を使って、期間内に年末調整を終えていただくこと」。企業規模によっては、1〜2ヶ月前から準備をしなければならない場合もあるので、メンバーによってもKPIは異なります。

また新しいメンバーが続々と入ってくる中で、“チームメンバーのオンボーディング”にも力を入れている。まず、オンボーディングチームの導入サポートへの同席から始まり、セールスチームやCSMチームの企業訪問への同行を経て、フェーズや企業規模、チームごとにお客さまとどのようなコミュニケーションを取っているのかを学ぶ。その後、セールスチームとCSチームそれぞれの提案についてロールプレイングを2、3回ほど行い、希望チームへと配属される。

2018年の7月に入社し、オンボーディングチームで活躍する簾氏は、新メンバーへのオンボーディングフローを経験した1人だ。

株式会社SmartHR カスタマーサクセス・簾幸子氏

簾氏カスマターサポートの経験はありましたが、カスタマーサクセスを手がけるのははじめてでした。お客さまの潜在ニーズを事前に読み取り、先回りして提案するスタイルに慣れるまでは少し苦労しましたが、オンボーディングフローが整備されていたおかげで、自分が何をすべきかが明確だったため、努力の方向を見誤ることはなかったです。

覚えるべき情報や共有された知見は、社内の情報共有ツールにまとめられているので、困った時はいつでも参照できますし、チーム内でも成功/失敗を問わず意見交換を盛んに行っています。常に情報をアップデートできる体制が整っているのは、SmartHRのCSチームの魅力のひとつです。

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十社十様に適切なサクセスを提供するため、オンボーディングフローは最小単位まで因数分解

SaaSビジネスでもっとも大事なプロセスのひとつとも言われる、サービス導入時のオンボーディング。

SmartHRも当然ながら、オンボーディングフローの改善には常日頃力を注ぎ、2017年から2018年の2年間で大きな変化を遂げた。

オンボーディングチームの前身は、2017年にチームが分割する形で生まれた「導入支援チーム」だ。

高橋導入企業が増えてくると、セールスチームから「ここのお客さまのサポートを手厚くして欲しい」という要望が少しずつ上がるようになったんです。「サポートの手厚さ」の粒度もお客さまによって異なっていました。

そこで、一定以上のサポートは「有料サポート」と位置付けることにしました。

2017年下期にはメンバーを増員し、「有料サポート」企業も増えていった。そんなある日、契約更新のタイミングでとある「無料サポート」対象の企業を訪れたことが、高橋氏にオンボーディングチームの体制を整えることの大切さを痛感させた。

高橋お客さまがSmartHRにどれくらい価値を感じてくださっているのか、わからなかったんです。お客さまの課題を解決できているのか。各機能をどこまで使いこなせているのか。今後のサポートの方針が見えませんでした。

今となっては反省でしかないのですが、当時「無料サポート」のお客さまとは関係が希薄になりがちだったんです。無料とはいえ、お客さまの進捗状況が全く把握できていないと、適切な対応が取れません。この状況は改善しなければならないと思いました。

当時の導入サポートチームは、メンバー個人の判断で導入支援を進めており、「サポート後の引き継ぎが考慮されていない」「課題解決のための手段が属人化している」「利用状況が誰が見てもわかるように可視化されていない」などの課題を抱えていた。

高橋氏は、まずオンボーディングのゴールを「お客さまの独り立ち」と定義し、ゴールに向けてのフローを「キックオフ」「トレーニング」「状況確認」「クロージング」の4つのステップに分解。ゴールに向けて何をすれば良いかを把握するために、SmartHR独自のチェックリストも用意した。

リストは「要件定義フェーズ」「設定・検証フェーズ」など、SmartHRを使いこなすための一連の流れが細かく記載されている。さらに各フェーズごとに「何をするのか」や「どれくらい時間がかかるのか」を明記。スケジュール通りに進んでいるかは、オンボーディング中最低2回は行う「状況確認」のステップで、リストを参照しながらチェックする。

オンボーディングの中でも「キックオフ」は特に大事にしています。課題設定とタスクの洗い出しを求めるお客さまが多いですが、なかには「ある程度自分でSmartHRを触ったうえで、細かい疑問だけ解消したい」というパターンもあります。「キックオフ」でお客様がオンボーディングに求める期待値を調整することで、その後のオンボーディングでの効果を実感していただきやすくなっています。

オンボーディングフローを細かく定義したことで、属人化を回避することができ、お客さまの状況も可視化された。しかし高橋氏は、「まだまだフローは完璧ではない」と話す。

高橋今でも仮説検証を繰り返しています。「クロージング」の段階では、CES(顧客努力指標:顧客が課題を解決するためにどれほど労力が必要だったのかを数値化する指標)を測る独自アンケートを実施。これまで平均的に数値が低かった項目は、リストの改善で対応したり、新しく導入する機能に反映しています。

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定番からニッチまで。「超」効率の良いチームを目指し、外部ツールを積極的に導入

顧客管理ツール「Salesforce」、顧客体験向上ツール「KARTE」、ファイルシェアサービス「Box」、プロジェクト管理ツール「Backlog」、オンラインアンケートツール「SurveyMonkey」、カスタマーサクセスプラットフォーム「Natero」。これらは全てCSチームで導入している外部ツールだ。なかには聞きなれないものある。

同社のCSチームの特徴のひとつは、業務効率化に貢献する外部ツールを積極的に試して取り入れる姿勢だ。

高橋効率化できそうな課題があると、まずプロダクト投稿サイトの「Product Hunt」などで課題を解決してくれそうなツールを探します。新しく出たサービスを見て試すのが趣味みたいなものなので、ついつい色々なツールに手を出しちゃうんですよね(笑)。

外部ツールを進んで取り入れるのには、主に2つの理由がある。ひとつは、導入企業が増えるたびに人員を増やし、労働集約的な組織になってしまうのを防ぐため。また、メンバーの生産性が向上し、「お客さまの課題解決のために何ができるのか」を考えることに脳のリソースを集中させるためだ。

外部ツールは、たとえ日本語対応していなくても、チームが抱えている課題を解決するのに適していれば、積極的に導入する。その一例が、オンボーディングチームの業務効率向上のために導入されているアメリカ発のNateroだろう。

Nateroは、自社サービスの利用状況がわかるダッシュボード機能が搭載されており、状況に応じて先手を打ってお客さまへのアプローチが可能なツールだ。日本語対応していないため、英語での運用だが「今やNatero無しでは常時40〜50社のオンボーディング対応はできません」と簾氏は話す。

メンバーからの「このツールを試したい」という要望にも、寛容に対応してくれるんです。今はお客さまとの日程調整を効率化したいと考えていて、様々なツールを試験的に導入し、検証している途中です。

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期待値調整から新機能開発まで。チーム間のつながりを密にし、組織全体でサクセスを目指す

Airbnbが初期の頃からユーザーサポートを何よりも大事にしてきたように、SmartHRでも社員が一桁台の時から、代表の宮田氏がCSの大切さを繰り返し伝えてきた。また冒頭で触れたように、初期の頃は当時CPO(最高プロダクト責任者)だった内藤氏もユーザーサポートに従事。こうした背景もあり、「お客さまのために何ができるか?」を第一に考える姿勢は、会社全体に根付いている。

高橋CSチーム発足当初から、他部署との丁寧なコミュニケーションを心がけていました。お客さまからの声をそのまま他のチームに伝えるのではなく、その背景や課題を含め的確に伝えるよう、チームメンバーに意識してもらっています。

CSチームは現在ビジネスサイドに区分されるが、元々は開発チームと同じプロダクトサイドに属していた。受注するセールスチームと契約後のフォローを行うCSチームの連携は、お客さまの期待値を調整し、サービスを使って良かったと感じてもらうためには不可欠だ。

そのため、プロダクトサイドに所属していた頃から営業同行を行うこともあった。同じプロダクトサイドの開発チームだけでなく、セールスチームとも協力関係を築いてきた。新規契約の売上額を追っているセールスチームから「この企業が上手く活用出来ていないのでサポートをしましょう」とCSチーム目線の声が上がることも少なくない。

お客さまから機能開発の要望を日頃から受けているCSチームは、開発チームとのコミュニケーションにも気を使っている。

高橋お客さまからの新機能の開発要望を伝える際は、要望が上がったお客さまの企業数、お客さまの困っている度合、他の開発要件と比べた重要度などをCSチームで検討した上で、まずプロダクトマネジャーに伝えます。いきなり開発チームメンバーに依頼を出すことはしません。

営業同行によるセールスチームの理解や新機能要望のフロー構築による開発チームへの配慮以外にも、日頃からチーム間でのラフなコミュニケーションを心がけているという。

他チームの方とは飲みにいったり、社内の部活制度を活用して交流したりと、ビジネスシーン以外でも頻繁にコミュニケーションを取るようにしています。ラフな会話がいつの間にかプロダクトについての熱い議論に発展していることもありますが(笑)。それくらい、SmartHRのメンバー全員がプロダクトとお客さまのことを日常的に考えて、相談したり、情報共有するのが当たり前になっているんです。

新機能をリリースするときも、相互協力は欠かさない。その事例が、2018年7月の「雇用契約機能」リリースだ。この機能は、セールスとCSの共同企画で立ち上がったもの。まず、高橋氏が仕様・要件をまとめて開発チームに共有し、実装を進めた。そのとき大事にしたのが、その機能をユーザーの皆さんに使っていただいたときの価値を、開発チームに認識してもらうことだった。

高橋新しい機能を開発しているときは、お客さまからのフィードバックがもらえないので、途中で開発陣のモチベーションが下がってしまうこともあります。そうならないように、早めにプロトタイプを作り、開発チームを連れてお客さまのもとへ訪問し、直接意見をもらうようにしていました。「お客さまが機能の実装を待っていてくれている」と肌で感じることは、開発チームのモチベーションを上げるためにも大事なプロセスだと思うんです。

しかし、「雇用契約機能」には思わぬ落とし穴があった。「どうすれば売れるのか」という考えがすっぽりと抜け落ちていたのだ。事実、リリースから3ヶ月経過した時点で、目標の登録数に届いていなかった。

高橋良いものを作れば勝手に売れていくと思っていました。甘かったです。

売り上げが伸び悩む状況を打破するため、セールスチームとコミュニケーションをとり、「なぜ売れないのか、なぜ売りづらいのか」を徹底的に考えた。結果として、お客さまの人事労務担当、CSMチーム、セールスチームそれぞれに課題があることを発見した。

セールスから受けたフィードバックを開発チームに共有し、すでに決まっていた仕様を変更してもらう箇所もあったが、「既存顧客への提案とクロージング担当を分ける」「CSMチームは興味・関心の喚起に注力」「お客さまに伝わりやすい資料やトークスクリプトの作成」などを経て、機能公開から3ヶ月後となる2018年11月には、単月申込数目標の達成に成功した。

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やりきるためには、「熱意を込める」ことがまず大事

今後のCSチームの戦略には「3つの柱」がある。

1つ目はお客さまがセルフオンボーディングできるようにするための仕組み作り。オンボーディングフローを細かく説明した動画の配信などを通じ、CSチームが直接やりとりをしなくとも、お客さまが自分で初期導入をできるようにすること。

2つ目はデータを利用したSmartHRの更なる活用促進によるお客さまの課題解決。蓄積されたデータを使って、利用状況に応じた最適な運用改善提案や、さらに便利になる機能の提案などに繋げたいと話す。

そして3つ目は、労務にまつわるコミュニティの立ち上げによる、お客さま同士のコミュニケーションの促進だ。

私自身の経験からですが、労務部門って結構閉鎖的な部署なんです。人事の方が他社同士で情報を交換しているように、労務も他社間で研鑽して、より良いバックオフィス作りができたら理想だなと思っています。

最後に、インタビューを通じて湧き上がった質問を高橋氏にぶつけてみた。なぜ、SmartHRには「お客さま第一」の思考を持ったメンバーが集まってくるのか。なぜ、ここまで徹底的にCS施策を徹底しきれるのか。

高橋初期の頃から変わらず、「お客さまのために何ができるか」を大切にしていると発信し続けてきたからではないでしょうか。宮田のブログをはじめ、積極的に採用イベントやカジュアル面談でも話し込み、私たちの熱意をがっつりと伝えてきました。

それが実り、私たちに心から共感してくれるメンバーが集まってきてくれたのだと思います。だからこそ、ここまでお話ししたような細かなCS施策も徹底し切れる。方法論は多々あるとは思いますが、日々の発信から細かい行動に至るまで、「熱意を込める」ことが、まず大事だと思っています。

ハウツーを頭で理解するのは簡単だ。大切なのは、現状に満足せずどうしたらもっと良くできるのかを考えることと、お客さまのために妥協しないこと。SmartHRが生まれた3年前からの積み重ねが、今のCSチームを作り上げている。

戦略も戦術も、「人」無くしては成り立たない。かといって、溢れる思いを空回りさせてもいけない。方法と情熱、その2つのバランスを取ることが企業の成長には欠かせないのだろう。

インタビュイー

高橋 昌臣 (たかはし・まさおみ)

株式会社SmartHR 執行役員 VP of Customer Success

高橋 昌臣

たかはし・まさおみ

株式会社SmartHR 執行役員 VP of Customer Success

中学時代からHTMLを独学で学び、高校時代には人気掲示板の運営を行うなどウェブに慣れ親しんで育つ。2005年からモバイル業界に入り、2009年からMDパートナーズでO2Oサービスの開発に携わる。2016年3月にSmartHRに入社。カスタマーサクセスチームの立ち上げを担う。

簾 幸子 (すだれ・さちこ)

株式会社SmartHR カスタマーサクセス

簾 幸子

すだれ・さちこ

株式会社SmartHR カスタマーサクセス

給与人事パッケージソフトの導入インストラクターを約8年経験。その後社会保険労務士試験に合格し、給与アウトソーシング企業やシェアードサービス企業で約3年間の給与計算実務経験を積む。偶然見つけたSmartHRのサービスに感動し、ユーザーの成功を一緒に支援したい思いでカスタマーサクセス職として2018年7月にSmartHRに入社

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執筆

ライター/編集者。1991年生まれ。早稲田大学卒業後、ロンドンへ留学。フリーライターを経て、ウォンテッドリー株式会社へ入社。採用/採用広報、カスタマーサクセスに関わる。2019年より編集デザインファーム「inquire」へジョイン。編集を軸に企画から組織づくりまで幅広く関わる。個人ではコピーライティングやUXライティングなども担当。

写真

藤田 慎一郎

編集

小池 真幸

編集者・ライター(モメンタム・ホース所属)。東京大学(教育思想)→某AIスタートアップ(マーケティング・事業開発)→現職。関心領域は、ビジネス・テクノロジーから人文知まで。

デスクチェック

1986年生まれ、東京都武蔵野市出身。日本大学芸術学部文芸学科卒。 「ライフハッカー[日本版]」副編集長、「北欧、暮らしの道具店」を経て、2016年よりフリーランスに転向。 ライター/エディターとして、執筆、編集、企画、メディア運営、モデレーター、音声配信など活動中。

こちらの記事は2019年04月17日に公開しており、記載されている情報が異なる場合がございます。