土屋会社の規模が30人を超えるまで、グッドパッチにはビジョンやミッションはありませんでした。ただ、1億円の資金を調達し社員が30人を超えたあたりで、「この会社はどこへ向かっているのか」というコミュニケーションが一人ひとりと十分にできなくなってきたんです。

土屋我々も生き残れるかの瀬戸際でずっと経営をしてきたので、正直この時点までビジョン、ミッションをセットする余裕もありませんでした。ただ調達を経て「10年後」を明確に意識し動くようになった。そのタイミングで、全社員を巻き込み「10年後を考えるワークショップ」を実施。集まった言葉を元に、ビジョン、ミッションをまとめ上げました。

土屋組織の急拡大に飲まれ、バリュー策定が後手に回ってしまったんです。半年ごとにワークショップを2回行い、決め切れたのは1年半後。社員は70人規模にまで達していました。

土屋一刻も早くバリューを浸透させなければいけない状況でした。当時、広報を担当し自社への理解も深かった高野が様々な手を打ってくれたのですが、後からバリューを浸透させるのは非常に難しかった。いま思えば、マネジメント層総出でのコミットが不可欠だったのですが、当時はマネジメントの中でもバリューに対する意見が割れ、それをやりきれなかったんです。

高野様々な施策を試しましたが、力を入れるほど逆効果といった状況で。壁に貼ったはずのバリューを書いたポスターが剥がされ、私の机に置かれていたこともありました。

土屋施策そのものではなく、我々の“やり方”がよくなかったんです。わかりやすい例が、バリュー軸での評価です。手法としてはよくあるものですが、社員がバリューに対する納得度や解像度が低いまま、一方的に評価だけを突きつけてしまった。結果、猛反発をうけ、評価面談を終えると「辞めます」と申し出る人がいるくらいでした。

土屋一度壊れたものの回復には、時間を要します。まずは、組織の心理的安全性の確保が最優先。みんなが自信を取り戻し、マネージャー陣が受け身でないマインドへ転換するために1年弱を要しました。その中では、中核メンバーが辞めることもありましたが、事業は順調に成長を続けており、新たに中核となるメンバーも入るなどネガティブなことばかりではありませんでした。

土屋グッドパッチは創業当初から新卒を採用しているのですが、彼らは基本的に会社へ好意を持って入社してくれます。ですが、当時の社内は「会社が好き」とは言えない空気だった。その中、新卒のメンバーがSXSW行きのチケットをかけた全社のピッチ大会で突然、「僕はこの会社が大好きです。世界で一番有名なデザイン会社にしたい。会社の未来のために、会社のことを好きな僕がいくべきだ」と声を大にして話してくれたんです。これが大きな転換点になりました。

高野びっくりするほど、社内で拍手が起こったんです。それまでは、まるで土屋と私の二人だけが会社を良くしようと戦っている感覚だったのですが、その構図を崩し「そうだよね。会社を良くしたいよね」と声を上げる人が次々と出てきてくれたんです。

土屋どういった人材を獲得し、育て、評価していくか。分析する中で、事業戦略、組織戦略のおいて、バリューは必要不可欠な存在であると確信していました。今こそ、ここをやりきるしかない。そう思い、他を差し置いてもバリューを含めた、カルチャーの再構築に心血を注ぐ決意をしました。

柳沢この30人とまず行ったのは、失敗の分析です。そこでは、とても大きな学びがありました。メンバーはみな、ビジョンやミッションへ高い共感を持っているということです。つまり目指す方向性はブレていない。であれば、トップダウンではなく、ボトムアップでバリューを設計していくのがよいだろうと考えました。ボトムアップでまとめるならば、全社員の声を聞くことが必要です。しかし、100人を超えるメンバーの意見をまとめ上げるのは容易なことではない。それでも、時間をかけて対話を繰り返し、納得を持って「グッドパッチらしさ」を紡ぎ上げることにこだわったんです。

柳沢集まったアイデアを5つに絞るのに3ヶ月、言葉にするまでに3ヶ月、計6ヶ月かかりました。ただ、バリューとは、これだけの時間をかけ、全員に向き合ってもらわなければいけないものでもある。そう信じてやりきりました。

柳沢経営陣が覚悟を持てなかった反省から、バリューに責任を持ってもらえるよう、日常的な会話で何度も口を衝くほどすり合わせました。土屋にも、「これに納得できない人は辞めてもらうくらいの覚悟は持てますか」「売り上げよりも大事にできるバリューですか」と何度も問い、意識をすり合わせていきました。

土屋確かに、柳沢が入社した当時の僕は「辞めさせられない」と言っていました。ですが、柳沢と何度も会話を繰り返し、再構築が終わった後には、メンバーも一体感を持ち始め、組織もよい空気になっていた。その姿を見て、「バリューが合わない人には居てもらっては困る」と心から思えるようになったんです。

柳沢高野は社歴も長く、前回の失敗を経験している。加えて、全社で1番と言っていいくらいに会社のことが好きで、土屋の発言に対する共感度も高い。インターナルブランディングを担うには彼女以外考えられないと思っていました。

高野指標は可能な限りシンプルに、施策は多面的に動かすように設計しました。指標では、全員をフラットに扱えるような形を選択。浸透度で「行動層」「理解層」「認知層」「そもそも知らない」の4段階に分類しました。一方の施策は、全員に効くものは存在しません。ですから、10個以上の施策を並行で動かし、施策全体で全ての人を網羅できる状態にしました。

高野とにかく、プロセスに参加してもらうことを大切にしました。参加することで自分を行動層と認識します。社員のスキルセットを活かせる浸透施策を作り、必然的に認知する人が増えていくような施策を中心に展開していきました。

高野マネージャー向けにワークシートを用意し、自分たちがバリューを体現できているかを月1回振り返ってもらいました。このシートはマネージャー自身が振り返ってバリューを意識するのはもちろん、シートをメンバーに展開し、チームでワークショップ形式で活用してもらい、メンバーとバリューに対して対話するきっかけ作りにも活用しました。

高野現状、浸透度を行動層、理解層、認知層と分けていますが、行動層の数を広げ、皆がバリューを体現できる状態が組織としては理想です。これを目指すには、ひたすらやり続けるしかない。その上で、巻き込まれるのではなく、自ら行動している人を増やせていければ理想ですね。

土屋とにかく、「ビジョン、ミッション、バリュー」を大事にして欲しい。それだけは伝えたいんです。ここにコミットしない会社に長期的な繁栄はあり得ません。デザイナーのように「なぜやるのか？」というWHYを突き詰める職種が集まる会社だからこそ、我々はこの数年でそれを実感しましたが、このWHYを突き詰める動きは今後更に強まるでしょう。

土屋会社を経営することを考えたときに、ビジョン、ミッション、バリューは欠かせないフレームなんです。言葉を掲げることで何が変わるんだ、と思う人もいるかもしれませんが、人は言葉によって動かされる。人の根底には、WHYを求める心があるからです。