AI時代こそ「現場」「対話」に全振りする──売上30億円ベンチャー・Wonder Camelの裏側

和田コンサルティング事業から始まり、今はコンサルティング案件のマッチングを中心に事業を運営しています。そんな特徴から、コンサルティングファーム出身者が多く在籍しています。

こう伝えると、「きっと、年収を下げてでも、自由度の高いベンチャー企業で働く道を選んだメンバーが多いのだろう」と思われることが多いのですが、そんなことは全くないんです。たとえば年収800万円ほどだった方が、当社参画後すぐに年収1,000万円ほどになったケースがあります。こうした年収増加は珍しい話ではありません。

弊社では大手コンサルティングファームとは全く異なる発想で、コスト構造を最適化し、一人ひとりの成果に対して還元する制度設計にこだわってきました。

そして今回、メンバー一人ひとりがさらに大きな成果を残していけるよう、新たに「オフィス」という切り口からの還元を考えての経営判断を行いました。

奥村総務や人事など、経営管理の仕事は、Wonder Camelに来るまでまったくの未経験でした。しかも、何もないところから部署として立ち上げた形です。そうした背景もあり、ここまで本格的なオフィス移転をやるのは、個人としてはもちろん、会社としても初めてのことでした。

以前はコンサルティングファームで働いていたことから、自然と「まずはしっかり要件定義しなくては」と考え、取り組み始めました。その中で至ったのが、「オフィスなのだから、そこに毎日通うことになる社員ファーストで全て考え抜かれるべきだ！」との強い思いです。たとえば「この部署はこの区画」という大雑把な区切り方は絶対にしたくないと思っていました。

具体的な設計やレイアウトを考える前に、まずメンバー全員の顔を思い浮かべ、「誰が、何時に、どのような内容の仕事や会話をしているか」を細かく調べることにしたんです。

「あの人は頻繁にオンライン会議をしている」「この2人は一日に何度も雑談を交わしている」「あの人はリモートの割合がやや多い」といった形で言語化し、実際の業務動線やその中での伸びしろをすべて洗い出そうとしました。

そうして、プロジェクト最盛期には「Your Base（あなた（たち）の居場所）」というコンセプトも言語化しました。

奥村オフィスの使用率（出社率）もあまり高くはありませんでした。働き方が柔軟である、と言えば聞こえは良いですが、もっと適正な出社率があったかもしれません。

なので、出社率の向上を一つの成果指標としておくことを決め、そこから逆算する形での検討もしていきました。具体的には、各事業部・各部署の一人ひとりの業務シーンに合った機能を検討していきました。それにより、「自宅よりもオフィスに来たほうが捗る」という状態を実現しようとしたんです。

吉村以前は、社内でのシビアなフィードバックや熱量の高い議論の声が聞こえてきて、ちょっと集中力をそがれるような場面も実はありました（笑）。

ですが今では、面談や作業に特化した個室ブースや、リフレッシュできるベランダなど、新たなスペースがあります。こうした場所が少し増えただけでも、コミュニケーションのメリハリをつけやすくなっています。集中できる時間が格段に長くなった感覚があります。

福本人材紹介事業を手がける会社は非常に多く、競合に打ち勝つためにも、効率性というのは常に大きなテーマです。たとえば、求職者との面談の回数をできるだけ減らし、一度の接触で機械的に多くの求人票をシステムから送信する手法も確立しており、分業化と紹介数をひたすら最大化することで、結果的に多くの内定や入社を実現しようとするかたちが一般化してきています。

たしかにこれは、ビジネスモデルとして合理的なやり方だと言えるでしょう。しかし私たちは、異なるアプローチをとっています。

履歴書や職務経歴書という表面的なデータには現れてこない、求職者様の「生々しい本音」や「キャリアや人生についての想い」を一緒に言語化して受け取る工程が、良い内定獲得のためには不可欠だと考えているんです。

たった1回の面談で十分ということにはなかなかなり得ません。他社に倣って効率化することを目的に考え始めてしまうと、大事なものが欠落してしまうんです。

和田一口に人材紹介といっても、業界・業種によって、面談の役割や重要性は大きく異なります。免許や経験が必要な業種であれば、面談がなくてもマッチングできることだってあるかもしれません。

しかし私たちの『Wonder Camel Career』が取り組む領域で、そうしたことは起こりえません。

コンサルティングファーム未経験者を、コンサルティングファームにおつなぎするという挑戦。「どの企業のどのポジションをご案内すべきか」「エントリーシートや選考の対策はどれくらい必要か」、あるいは「そもそもこの求職者は、本当にコンサルティングファームへの転職を目指すべきなのか」など、さまざまな観点を、じっくりと確認していく必要性があるんです。

​福本競合他社では2～3回の面談で選考応募のステップへ進むケースも少なくない中、私たちは5～10回と行うこともよくあります。最大で5倍くらいの労力をかけているということです。

その分、求職者様一人ひとりが確実に内定に近づいていくよう、その道筋を地道につくり込んでいきます。だから、私たちの部門では、求職者様との間で十分な対話ができているかどうかを測るため、「面談回数の多さ」という、非効率に見える指標を敢えて重要なKPIの一つに置いているくらいです。

吉村効率を優先すると、どうしても組織の分業化という結論に至ります。そのトレードオフで起こるのが、担当者間での伝言ゲームです。

SAPを始めとしたITコンサルティング系の案件では、顧客企業がフリーランスに求める役割の微妙なニュアンスと、フリーランスの方が持つスキルセット（ソフトスキル含む）、この間に小さなすれ違いが生じるだけで、後のデリバリー過程において深刻な問題を引き起こしかねないものなんです。

たとえば、SAPそれ自体の高い理解度や、実際の導入におけるスピーディーな整理や実装の技術力を持つ人がいたとします。これらの点はもちろん評価されるポイントになるのですが、他にも重要なことがあります。

その一つが、「現場での立ち回り方」。顧客企業の属性や雰囲気によって、どのような立ち回り・役回りができる人に来てもらいたいか、微妙に異なるものなんです。細かな技術力よりもむしろ、こうした観点の方が結果としてプロジェクトの円滑な推進において重要になるケースが少なくありません。

私たちはこうした観点の把握とそれに基づくマッチングを、きめ細かく検討し、ご提案することを、強みにしてきました。

そのためには、「顧客企業が、言語化し切れていないけれど、求めたいこと」や、「フリーランスコンサルタント一人ひとりが、どのように振る舞えるのかという特徴」を、それぞれ具体的に把握している状態が不可欠です。なので、担当が分かれることで起きるデメリットは大きいと考えてきました。

吉村中長期のプロジェクトに深く参画すると、私たち一人ひとりの動きが、そのプロジェクトの成否に直結することになる。そんな案件が増えているんです。

たとえば顧客企業からのオーダーが変化しています。以前は「○○な人をマッチングしてほしい」というような形が多かったところ、最近は「○○なプロジェクトを検討していて、○○な課題がある」という抽象度でご相談をもらうことが多くなっています。

そのため、プロジェクトの状況・体制を一緒に整理するところから議論に入らせていただき、既存要員の配置転換や体制的に弱いところを把握したうえで、その補強をどう進めるかというご提案をするような形になっています。

なので、顧客企業からの見方も、「一時的な人員を補填してくれる会社」から大きく変わった感覚があります。今は「プロジェクトをどう成功させるか」を一緒に考える、ビジネスパートナーとしての貢献が求められています。

​福本「文化祭の前日」には、メンバーが仕事に手触り感を持てるようにする、という意図があります。

たとえば、求職者様お一人の内定獲得が決定した瞬間、オフィスでは拍手が起き、ハイタッチをして喜びを共有します。こういう成果の一つひとつについて、個々人で静かに受け止めるのではなく、関わったメンバー全員でその喜びを味わい合いたい。そんな未来に向け、常に目標を明確にし、チーム全員で熱量を高めていくための仕掛けを意図的につくっているんです。

​福本学生時代、イベント運営のサークルで活動していました。資金がない状態から、早稲田近辺の飲食店を地道に回り、100社ほどから協賛金を募って100万円を集めました。

そして、その資金を元手に、学園祭のステージに芸能人のゲストを招き、700席の会場を満席にすることができました。

この過程での苦労、そして前日・当日のワクワクや熱狂は、忘れることのできないほど印象的なものでした。

​福本ただ楽しく飲んで終わる仲良しグループになんて、なりたくありません。実際に、目標達成に至らず、厳しい反省会をしたこともあります。

学生にとっての文化祭なら、本番は一年に一度しかありません。しかし、仕事は、毎日が本番であり、毎日が本番前日です。プロとして価値を出し続けなければならず、高い目標に向き合い続けることをやめて良い日はありません。ですがそれは同時に、毎日新たな目標を達成して喜び合うチャンスがあるということだと思うんです。

そういう日々を本気で過ごし、互いに心から認め合い、本当の楽しさを味わっていくチームでありたいですね。

吉村楽しい時間を一生続けるためには、相応の利益を稼ぎ出すことが不可欠。そして、そのためのシビアな目標設定も必要です。それらがないと、大学のサークルと何ら変わらない。ただダラダラと衰退していく「持続不可能な馴れ合い」になってしまいます。

和田私たちが掲げる「人々の情熱に寄り添い 一人ひとりに合った働き方を実現する」というミッションは、生半可な気持ちで到達できるものではないと考えています。しかも事業規模・組織規模が大きくなるにつれて、その難度はどんどん高まっていく。

その一方で、私たちがより大きな力を発揮できるようになれば、その分、寄り添う対象となる求職者・顧客企業、そして社員・従業員の数も増えていき、この世の中に「一人ひとりに合った働き方」が広がることになる。非常に大きなやりがいを覚えるミッションだと感じています。

その中で、利益や売上という成果は、常に必要不可欠なものでもあると捉えています。

奥村メンバーそれぞれの仕事や、チームとしての仕事、部署を超えたリアルなつながりが、よりよい形で実現する「あなたたちの場所」が、今、形になった感覚があります。ここからより良い仕事が進んでいくよう、今後もさまざまな取り組みを進めようと思っています。

私たちが考える「社内の環境づくり」には、大きく2つの軸があります。一つは「柔軟な働き方」、もう一つは「オフィス」です。

世の中には、実力・経験や「働きたい」という強い意思があっても、出産・育児、介護、あるいはパートナーの転勤など、ライフステージの制約によってキャリアを諦めざるを得ない人たちがたくさんいます。特に女性である私には、そのほとんどが他人事には思えず、非常にもったいない構造があると感じています。

だからこそ、Wonder Camelは創業以来、そうした思いに社外だけでなく社内に対しても寄り添いたいと考えてきました。実際、社内には週3、4勤務のメンバーや、海外・地方から働くメンバー、フリーランス的な働き方を経て今は独立したメンバーなど、さまざまな形で働き続けてきた人たちがいます。実は私自身も週3勤務です。

オフィスも、そうした環境の延長線上にあるものでありたいと思っています。制約を超え、長く継続して働き続けられる、そんな柔軟な環境としての「Base」を物理的な形としてしっかりつくり上げたかった。それがかなったところです。

しかし、オフィスの完成は、事業・組織の次のフェーズの始まりにすぎません。「仕事が終わった」と感じる暇などなく、むしろここがスタートラインだと思っています。柔軟な働き方も、オフィスという場も、これからも両方の軸で取り組みを続けていきます。

和田AIによって、これまで何時間もかかっていた作業が数分で処理できるようになる。そうした効率化は当然どんどん取り入れていきます。しかし、正解のない問いに対する判断や、企業と個人の間で交わされる感情的な納得感までをAIに委ねることはできません。この部分で強みを持つ組織になっていきたい。

これこそが、これからの時代にプロフェッショナルファームが生き残り、価値を提供し続けるためのアプローチになるのだと考えています。

以前から考えていたことが、たまたまこの時代の変化にも合っているという感覚があることも否定はできませんが（笑）、やってきたことが間違っていなかったのだとも思いました。これからもこの強みをさらに発揮していきたいですね。