渡久地最近、スタートアップ経営者の何人かから、こんな相談を受けました。「○○といった施策をやろうと思ったのですが、ビジネスのセオリーに反しているようなので、社内でも議論になっています。こういう時、どうすべきでしょうか？」と。

悩む必要はないのでは？というのが率直な感想です。セオリーに則ったら、差別化なんてできませんよね？セオリーに外れた議論ができるのなら、むしろ最高じゃないですか。それが、競争力の源泉になるわけですから。

保坂渡久地と話をすると、「思考のリミッターが外れる」という感覚があります（笑）。社外からもよく言われていますよね。他には、「こんなすごいCxOを揃えるのなんて、難しくないですか？無理じゃないですか？」とも言われます。

渡久地「いや、やればいいじゃない。必要だと思う方に連絡するんです」といった返事をよくしています。僕としては「面白くない回答ですみません」といつも感じているところで（笑）。

渡久地私たちが上場する前後の時期にSaaSというビジネスモデルについての情報が広く出回り始めました。私たちは当時、パートナー戦略を強化しAI-OCRのプロダクトをサブスクリプションモデルで拡販していこうと考えていた頃でした。

ただし、SaaSのセオリーといったイメージで急速に広まった「THE MODEL」は、当時から明確に「おかしい」と感じていましたから、そのモデルは採用しませんでした。

渡久地誤解を恐れずに言えば、ですが、THE MODEL型って、分業による工場みたいな組織になってしまうと思いませんか？

仕事を綺麗に切り分けて、縦割りで担当を決めこんでいき、それぞれに目標を掲げてオペレーションを確実に回し続ける。確かに、効率的ですし、スケールしていくと思います。それが最適となる事業は少なくないでしょう。

でも、私たちの組織がそうなってはいけないと強く感じていました。

渡久地役割分担を細かく明確化して、一人ひとりの工夫によるレバレッジが大きくならない構造にしてしまうと、結局、資本力がモノを言う状況になりませんか？多額の広告費用を投下して、たくさんの人を雇い続けられれば勝てる、というだけのものになりませんか？

我々がそうなってしまうようでは、この社会に大きな変革をもたらすことなどできませんし、グローバルNo.1などもってのほかです。

あくまでベンチャー企業として始めたわけですし、今も限られたアセットの中で戦っているわけです。それでもすでに、この社会に対して新たに創出している価値の大きさや希少さには絶対的な自信があります。この強みを、さらに研ぎ澄ませていくんです。

渡久地上場直後から少しずつ組織変更してきました。2020年にユニット制を試験導入、2021年から本格導入しました（当時の適時開示資料はこちら）。

推奨5人という小さなチームを「ユニット」と名づけ、各ユニットに権限を持たせることにしました。会社・個人の価値をあげるためにも、とにかく素早い意思決定と行動、そして改善を続けられる機動性を重視しました。

ユニット制となったことで、一人ひとりがより自律的に考え、素早くアウトプットを出す土壌が出来ました。これが、上場後も変わらず事業成長を続けられた大きな要因となっています。

渡久地グローバルNo.1のAIプラットフォーマーを目指すからには、グローバルNo.1の姿を具体的に知っている人物が必要です。そうシンプルに考え、私自身も手間や時間を惜しむことなく動き、この状況をつくりました。

取締役CMOの前刀さんは、元Apple米国本社副社長 兼 日本法人代表取締役という立場で、素晴らしい経験をしてきています。執行役員CIOの鈴木協一郎さんは、マイクロソフトで日本・アジア担当最高情報責任者（CIO）や、米国本社IT部門ゼネラルマネージャーを務めてきました。執行役員CROの岡田和敏さんは、元日本アイ・ビー・エムの執行役員として、AIプロダクトの先駆けとも言える『IBM Watson』を500社以上に普及させた人物です。

渡久地たとえばCMOがマーケティング戦略を考えるときに、ファイナンスやレベニュー、エクスペリエンスといった要素を考慮しないわけありませんよね？逆もしかりです。

保坂私がエクスペリエンスを担当にしている中でもやはり、前刀さんがマーケティングやプロダクトに関して考えたり動いたりしていることを把握し、しっかりコミュニケーションを取り合って進めているんです。互いに良い影響を与え合い、より良い意思決定と推進・改善ができている感覚が強くあります。

渡久地CxO陣の間には、規律がありつつ、相互に影響しあうことで、イノベーションを起こし続けられるようにしているんです。ここでも常に「非常識を常識に」です。ちなみにこの言葉を社内で広めてくれたのはCMOの前刀さん。ソニーやAppleでの経験を感じる、とても力強い言葉です。

渡久地私たちの事業の中心であり続ける「プロダクト」を、もっともっと強化していかなければならないと考え、CEOとしてだけではなくより強いコミットをしていくため、2022年2月からCPO兼任というかたちをとりました。

具体的には、あらゆるデータを元に、つまりマルチモーダルな自律学習によりAIモデルを創出する『Autonomous Learning』の立ち上げと、その技術をもとにして世の中に必要なソリューションを生み出す『AnyData』のローンチですね。主にCMOやCXOとの連携を密にしながら、かなり前線に立って推し進めました（プレスリリースはこちら）。

CPOとして、改めての基盤づくりはひと段落したと考えているので、CPOの立場は一旦ここで退任します。経営上、目下の最重要事項がテクノロジーとなるため、今後しばらくはCEOとして、CTOと連携してテクノロジー強化に注力し、当社サービスを支えるAIインフラの強化と、新技術開発に努めていきます。

すでに具体的な動きをいくつか始めています。例えば、多くの宇宙開発プロジェクトに携わっている東北大学の吉田和也研究室と、共同研究契約を結びました。当社のパーパスはAIで人類の進化と人々の幸福に貢献すること。そのために、現在のディープラーニングの限界を突破する必要があり、こうした宇宙などの未知のエリアでのAI活用を目指すことは、当社のアーキテクチャやインフラの成長に非常に役立ちます。宇宙とAIは相性も良いので、貢献できるはずです（プレスリリースはこちら）。

渡久地多くのユニットが同時並行的に速いスピードで動いているので、横の連携がうまくできなかったんです。同じ課題を見つけ、同じ対策と行動を取ってしまうことがあった。シンプルに言うと「統制が取りにくかった」ということですね。

もちろん、まずは現場のユニット同士の連携が進むように意識や業務フローを改めて整えました。ですがそれだけでは根本解決にはならない。そこで、2023年3月に各グループ内に、複数のユニットを束ねるかたちで「ディビジョン」を設置し、統制された情報の流れや組織の規律を持たせました。

保坂当社の環境を抽象的に表したのがこのトライアングルです。

右下の、青が濃くなっているあたりは、従来から私がデザイングループとして取り組んでいたあたりです。UXやBXと呼ばれるような体験設計に注力してきました。でもこれだけなら、ほかの多くの企業さんでもやられていることだと思います。

今回、グループとして機能を拡張させた点は、大きく三つ。CX・EX・PXです。

保坂一人目デザイナーとして入社して、この3年でデザイン組織を12名体制にまで拡大させてきました（軌跡を振り返ったnoteがこちら）。

ここまでの取り組みの中で特に注力していたのが、UXデザインです。プロダクトを深く、多くのシーンで活用し続けてもらえるように、体験設計にこだわってきたんです。

そうして組織を大きくする中で、「ユーザ体験」だけにこだわればいいわけではないということがわかってきました。

渡久地事業として進化していくためには、UXだけを洗練させればいいわけでないはずです。このトライアングルで表現したあらゆる部分まで、エクスペリエンスは統一された思想で設計されていくべきだと、最近、明確に思い至ったんです。

以前からなんとなく、このようにしたいという想いはもっていました。だから保坂さんにも以前から、CDOではなくCXOという肩書になってもらっていたんです。

渡久地AI inside Cycleという、当社のビジネスの根幹を描いた好循環サイクルを掲げています。このサイクルの源泉になっているのが「ユーザ体験（UX）」です。そのUXを唯一無二のものとしていくため、CXOの保坂さんがさらに良い汗をかけるようにしたというわけです。

CXを保坂さんの管掌とするという話は、2月上旬頃に保坂さんに電話して決めましたね。

保坂たいていのことはSlackでやりとりやオンラインMTGで会話するのですが、この時は電話でしたね（笑）。

渡久地確かに、電話というのは珍しいかもしれないですね。この時は「今話して、今決めたい」と思ったので、すぐに電話しました（笑）。

保坂私自身も少し前から構想していたことだったので、電話で話して決めた後、すぐに推進を始めました。

CXOとして、すなわち「一人のデザイナーとしての立場を超えて」というイメージで、組織全体を見てきたつもりです。それでも「CXOとして見るべきエクスペリエンスの範囲はどこまでか？どう事業や組織とエクスペリエンスをつなげるのか？」という問いへの答えがなかなか出せず、頭の中がずっとモヤモヤしていたんです。でもようやく、その範囲とつながりを先ほどの三角形の概念図として整理できました。

EXについては私から渡久地さんに「やります」と言いました。というのも、尊敬するデザイナーの先輩が以前、こんなことを言っていたんです。「良いUXを実現していくためには、まず組織体制が必要。その中でも重要なのが、組織カルチャーに紐づくマインドセットと、行動を起こす仕組みだ」と。それはすなわち、EXなんですね。

もちろんEXにおいては、HR部門との連携が必要不可欠です。制度設計や組織開発の領域では、CHROの存在が重要になるでしょう。さまざまな領域で、それぞれが相互作用しながら、「より良い体験」を追求していきたいと考えています。

そうして、この3月の組織変更で、デザイングループからエクスペリエンスグループに名前を変えて拡張しました。

渡久地CXOという肩書の方は日本にも増えてきましたが、ここまでのエクスペリエンスをしっかりと担っている存在はほとんどいませんよね？私はエクスペリエンスは統合を強めるべきだと思いますけどね。

私はとにかくワクワクしていて、保坂さんと一緒に、素晴らしい事業と組織をつくっていける確信を強めているところです。

渡久地エンタープライズにさらに価値提供するため、これまで以上に、企業としての強さを突き詰めていきます。そのための力強いCxOの布陣でもあります。

これまでグローバルにプラットフォームビジネスを構築してきた強力なCxO陣の知見が、そのまま活きる場面がすでに多いですし、これからさらに爆発的に増えていくでしょう。

保坂CXは私の管掌となりましたが、特にカスタマーサポート領域についてはまだまだ勉強中の身です。

多様なCxO陣の力をお借りしながら、思考法や具体アクションの質を上げていく一方で、意思決定は私自身が意識して力強く進めていく。このCxO陣の総合力は、まだまだどんどん進化させていけそうですし、それと合わせてメンバー全員が力強く進化していくよう、EXを洗練させていきます。

渡久地従業員数は少ないままで、大きなアウトプットが出せるようにする、生産性の向上を図っていくべきだと思うんです。ナンセンスなことや必要ないものは即刻取り除くべきです。そのために、オペレーションエクセレンスを追求し、社内のデータ一元化やシステムの刷新なども進めています。

加えて、一人ひとりがもっともっと勉強して努力や工夫をすれば、生産性向上に繋がり、アウトプットはかなり大きくなります。その伸びしろはまだまだ大きい。

そうでなければ、AIの自律学習に、あっという間に置いていかれてしまう。今話題のChatGPTを触った人なら、きっとわかると思います。AIに任せられる仕事はどんどん任せ、人間の価値を追求すべきです。

保坂生産性向上を図るには、EXの観点も深く関連します。コミュニケーションITに関するものなど、すでにいくつかのプロジェクトが走っています。「非常識を常識に」を実現する組織づくりに向けて、新たな変化が楽しみで仕方がないですね。