木下新卒で戦略コンサルティングファームに入社することも選択肢の一つでした。しかし、事業を成長させる力を手に入れることを考えたとき、コンサルティングファームで大企業の経営変革を学ぶよりは、スタートアップで実際に事業をグロースさせる経験を積んだ方が良いのではないかと考えるようになったんです。

どんなドメインにおいて、どんなビジネスモデルで事業を展開しているスタートアップなら成長するのかを考えていったとき、ラクスルがベストだと思いました。ここでなら事業の最前線に立ち、事業をグロースさせられる経験を積めるだろうと入社を決めたんです。

木下事業を形づくるさまざまな業務を経験し、それらのスキルを順番に獲得していきました。先々事業部長として事業の利益に責任を持つ立場になったとき、どの“ドライバー”を引けば事業を適切に成長させられるのかを理解するためのステップを踏んだイメージです。

具体的に言うと、事業全体を見渡して「短期ではマーケティングやMD開発に力を入れるべきだ」とか「中期的にはプロダクトに大きく投資しないと伸びないな」と判断が下せるようになるために、さまざまな領域の業務を経験しました。

ただ振り返ってみると、特定のスキルを身に着けることを意識していたというよりは、あくまでも担当する事業の成長を第一義として課題と向き合う中で、結果的に幅が広がっていきました。ラクスルには非常に多くの事業機会があるため、若手でも経験を積むことができ、結果的に「事業家」たる人材が育つという点が、ラクスルの特徴であり魅力といえるでしょう。

木下ダンボールワンでは会社全体を成長させるチャレンジができると思ったんです。事業部長のときは、特定の事業のP/Lに責任を持つ立場でしたが、ダンボールワンに来てCOOという役割になってからは、組織や財務の観点まで管掌範囲が広がり、より立体的に会社を捉えることができるようになりました。

事業家として成長していくには、もう一段広く事業・組織を背負う機会になるべく早くチャレンジすることが重要と考えていたので、理想としていた経験ができています。

木下もう「こういうスキルを身に付けたい」とは思わないんですよね。いま求めているのは「ダンボールワンをこの規模に成長させた」という結果だけ。どれだけ高いスキルを持っていたとしても、会社を成長させられなければ経営者としては失格なわけです。

経営者としてのキャリアを積んでいくのであれば、獲得すべきは「こういった企業を、これくらいの規模まで成長させた」というトラックレコードであって、スキルではありません。

木下まず前提として、どちらか一方が優れているといった比較の話ではなく、自分の生き方と照らし合わせてあなたはどちらを選びますか？といった話になります。1つ目は「このスキルでこうしたパフォーマンスが出せれば報酬はこのくらいですね」と、市場価値や報酬に相場があるキャリアを指します。一方で、経営者やアスリート、プロフェッショナルと呼ばれる人たちは、そうではない。「結果次第で市場からの評価は0から100まで大きく変動する」キャリアです。

そのなかで、僕は後者のキャリアの中で、経営者として生きていく道に挑戦したい。経営におけるトラックレコードだけで判断されうるため、安定的ではなく、リスクは決して低くないことは理解しています。ただ、自身がスタートアップに来た想いを大切にしたいこと。また、最前線で事業・会社の成長にコミットしていく魅力には代え難いものがあると考えています。

ラクスル在籍時にはオペレーション構築、マーケティングやプロダクトのグロースなど様々なスキルを得ながら「事業全体の結果」を追い、事業部長まで経験させてもらいましたが、先ほども述べたように、そのなかで僕はより広範囲に、「会社全体の成長」に責任を持つ立場になりたいと感じたのです。

そう考えた時にタイミングよく、ラクスルでの経験や知見も活かせるようなダンボールワンへの出向というチャンスが舞い込み、迷いなくラクスルを飛び出す決意をしたんです。

木下「事業の成長性に確信を持てたこと」が最大の決め手ですね。経験を積むためには、事業成長は欠かせない要素。事業が成長するから新たな課題が生まれ、機会が生まれる。ダンボールワンの事業内容やビジネスモデルを知ったとき、僕が入社した上場前のラクスルよりも急速に成長するポテンシャルを感じたんです。

経営者としてのキャリアを歩み始める場所として最適な環境だと思ったと同時に、事業としての秀逸さに魅せられ、この事業を成長させることにコミットしたいと。

木下ダンボールを始めとする梱包材市場は歴史のあるマーケットですが、EC領域においてはまだまだ未開の地。つまり、圧倒的なシェアを持っているプレイヤーがいないマーケットなんです。一方で、常に高い需要があるマーケットでもある。何か物を送ろうとするとき、梱包材は欠かせませんからね。急速な成長が期待できる市場ではありませんが、その規模がいきなり縮小することもありません。

それに、ダンボールという商材はリピート率が高い。ECなど「モノを送る」必要のある事業を展開している企業は、事業を続けている限りダンボールが必要ですから。

少数のユーザーが仮に利用を辞めてしまったとしても、他のユーザーの利用単価を上げられれば収益は増え続けますし、サブスクリプションビジネスでいうところのネガティブチャーン（解約によって減少した収益と、既存顧客のアップセルやクロスセルによって増加した収益を比較したときに、トータルの収益が増加することを指す）と呼ばれる状況を生み出せる可能性を持ったビジネスなんです。

木下「ダンボールを売っているだけでしょ？」と思われるかもしれませんが、そうではない。このビジネスの本質は、伝統的産業にインターネットを持ち込み、取引コストと業務コストの効率化を通じて生産性・収益性の高い業界に変革する、つまり産業のバリューチェーンを変えていくところにあります。そういった意味では、ラクスルが展開している『ハコベル』や『ノバセル』に通ずるところがありますよね。

デジタルの力で効率化を促進し、従来の産業構造を根本から変えていくというBtoBプラットフォームビジネスの醍醐味を味わえる事業だと思っています。10年、20年という歳月をかけて、一つの産業を変えていくチャレンジができる。そこがBtoBプラットフォームビジネスの面白さと思っていますし、ダンボールワンはその醍醐味を存分に味わえる環境だと思っています。

木下いま僕が考えているのは、「会社を成功させるためにはどうすればいいのか」あるいは「そもそも、3年後に事業がどんな状態になっていれば『成功』といえるのか」といったこと。

意思決定を下しても、その決定が果たして正しかったのかどうかは、事業のKPI改善のようにすぐに成否は分かりませんし、ヒト・モノ・カネといったリソース全てに関して考えをめぐらせなければならないのでかなり苦労していますが、望んだ環境に身を置けていることを実感しています。

木下これまでの『ダンボールワン』の成長は、辻の力によるところが大きい。この素晴らしい事業を生み出し、成長させてきたという結果が、辻の経営者としての力量を物語っています。

何よりも凄いなと思うのは、意思決定のダイナミックさやスピード感ですね。「経営者としての嗅覚」が本当に鋭いんです。たとえば、テレビCMをやるかどうかを決定する際、辻は「将来の競争を見据えたら絶対に必要だから」と、ものの10分ほどで意思決定してしまう。年間売上40~50億規模の会社にとっての5億〜10億円単位の投資なので、普通は迷いますよね。数日は考えてしまうと思います。

CMの例はあくまで一例なのですが、「ここだ」というところに全てのリソースを投下する意志決定ができるところも、敵わないなと思わされるポイントです。普通はどうしてもバランスを取ろうとしてしまうじゃないですか。「こっちの施策で攻めていきたいけど外したらまずいから、こっちにもリソースを投下しておこう」と。辻はそう考えないんですよね。

「勝ち筋はこれだ」と思ったことに、ヒトもカネも一気に投下する決定を下せるんです。「これまではこの施策に注力してきたけど、これからはこっちの施策だ」と。変化点となりうるところに、組織の全リソースを一気に注入する。こうした大きい振れ幅をつくれることは経営者として重要な力だと考えているのですが、そこは全く敵いませんね。同じ経営者を志向する身としてはその力量の差に落ち込んじゃいますよ（笑）。

木下普通なら「今の売上はこれくらいで、これくらいは伸ばせそうだから、ちょっとストレッチして目標はこうしよう」と、現在の数字の積み上げで目標を決めたくなるのですが、辻はそういった目標設定の仕方をしません。

あくまでも、目指したいところから逆算して目標を決めるんです。「どれくらいの売上を上げれば、産業を変えたといえるか」「いつまでにその売上高を達成するべきか」「その売上高に至るために、今期はどれくらいの売上高を目指すべきか」といった思考で目標を設定している。

辻の下でCOOを務めることは、経営者としてのキャリアを歩んでいくにあたって重要となる、意思決定のダイナミックさとそのスピード、目標設定の仕方などが学べ、とても貴重な経験になっています。

木下梱包材マーケットからぶれることはないと思います。そもそも、このマーケットはかなり裾野が広い。ダンボールは1.5兆円、パッケージ製品は3.5兆円、合わせて5兆円の市場規模があると言われていますから。

次の事業がどういったものになるかはまだ決まっていませんが、産業の構造を変える新たな事業を仕掛けていきたいと考えています。

木下ラクスルに入ってよかったなと思っているのは、会社のフェーズがどんどん変わっていく過程を体験できたこと。印刷事業から始まり、印刷事業を伸ばして、利益を次の事業に投資していく。そうして、物流事業である『ハコベル』、広告事業である『ノバセル』が生まれていった。それぞれの事業が生まれ、成長していく、そして会社自体が大きくなって行く過程を目の当たりにできたことは、僕にとって大きな財産になっています。

そして、何より事業が次々に生まれる中で、事業を背負う経験ができたことは、何よりも貴重な体験でした。

「会社のフェーズがどんどん変わっていくこと」と「事業責任者を担うこと」を同時に体験できる会社は実はほとんどないと思っています。なぜならば、多くの会社はワンプロダクトで勝負をしていくから。一つの事業の成長が会社の成長と同義になっている会社では、事業責任者を務めることは難しい。本当の意味での責任者のポストは一つしかないわけですからね。

先程も申し上げたように、ダンボールワンもラクスルのように次々と新たな事業を生み出していきたいと思っています。つまり、ダンボールワンのメンバーはこれから「会社のフェーズがどんどん変わっていくこと」と「事業責任者を担うこと」を同時に体験できる可能性があるわけです。

木下事業のサイズに対して、マネジメントを任せられる人材の数が足りていないんですよね。辻と福島さんの対談でお二人が語っていたように、組織力はまだまだ弱い。

ラクスルが今のダンボールワンと同じ売上高だった頃には福島さん、永見さん（ラクスル 取締役CFO 永見世央氏）、泉さん（ラクスル 取締役CTO 泉雄介氏）、現在ペライチでCOOを務めている安井さん（ペライチ 取締役COO 安井一浩氏）もいらっしゃって、とにかく経験豊富なリーダーが揃っていたんですよね。

そのときのラクスルに比べると、いまのダンボールワンのリーダー陣は手薄なんです。そういった意味でも、これから入社する方には大きな機会を提供できると思っています。

木下若手が成長できるかどうかは、「身の丈以上のチャレンジ」をどれだけ経験できるかにかかっている。では、どうすれば数多くの分不相応な機会を経験できるのか。その答えは、やはり「事業が大きく成長している企業に身を置くこと」だと思います。事業が成長すれば、新たな事業に投資ができますし、新たな事業は多くのポジションを生みます。福島さんも辻との対談で言っていましたが、ダンボールワンの事業の成長性は非常に高い。

僕が入社したときのラクスルのように、すでに経験豊富な人材が揃っていれば新たに生まれたポジションもすぐに埋まってしまうでしょうが、ダンボールワンはそうではない。まだまだこれからリーダーを募っていくタイミングなのです。

やることは無限にあります。これから新たなポジションも生まれ続けるでしょう。ダンボールワンに入社すると、強制的に身の丈に合わないチャレンジをすることになりますし、経営者や事業家を目指す若手にとってはこれ以上無い環境だといえるでしょうね。

自ら課題や目標を設定し、カオスの中を突き進みながら事業をグロースさせる経験が積みたいという人たちと、ラクスルを超える成長を実現したいですね。