“スキル”ではなく、“結果”で無限の価値評価を得るためのキャリア論──ダンボールワンCOO・木下治紀が語る「経営者になるため、ラクスルからダンボールワンへ飛び出した」理由

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インタビュイー
木下 治紀

東京工業大学大学院 電子物理工学専攻 卒業。LSIの高速化・省電力化の研究に従事。2016年にラクスルに新卒1期生として入社。現在は事業開発責任者として主幹事業領域の更なる成長に注力。以前は集客支援事業部にて商品開発・サプライチェーン開拓、オペレーションの業務効率化を担当。

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経営者・事業家を目指すビジネスパーソンにとって、理想の環境とはどんなものだろう──FastGrowにおいても、幾度となく取り上げてきたテーマだ。数多くの記事を通してさまざまなビジネスパーソンたちが、この問いの“答え”に対する示唆を提示してきてくれた。

そして、本記事もまた「経営者を目指す者にとっての理想の環境」の最適解を示唆するものとなった。お話を伺ったのは、梱包材プラットフォームである『ダンボールワン』を展開するダンボールワンでCOOを務める、木下治紀氏だ。

2020年11月、印刷などのtoBシェアリングプラットフォームを手掛けるラクスルは、ダンボールワンへの資本参加を発表した。資本提携の経緯やダンボールワンの歩みは、同社代表取締役・辻俊宏氏とラクスルで取締役を務める福島広造氏へのインタビューでお届けした通りである。提携が決定した後、ダンボールワンの組織をリードすることを目的に、ラクスルから3名のメンバーが出向。今回インタビューに答えてくれた木下氏もその一人である。

2016年4月にラクスルに新卒で入社し、4年目にして事業部長に抜擢されるなど、ラクスルで順調にキャリアを重ねていた木下氏は、なぜダンボールワンへの出向という道を選んだのだろうか。「『35歳までに経営者になる』という目標を達成するために、ダンボールワンを選んだ」と語る同氏の言葉を通して、「経営者になるための理想の環境」が見えてきた。

  • TEXT BY RYOTARO WASHIO
  • PHOTO BY SHINICHIRO FUJITA
  • EDIT BY TAKUYA OHAMA
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一人前の経営者になるために、ダンボールワンを選んだ

木下氏がラクスルに入社したのは、2016年4月。入社の決め手は「事業をグロースさせる力が手に入ると感じたから」。大学院で電子物理工学を専攻していた同氏は「テクノロジーを起点にしたアイデアを形にできる人材が日本には少ないのではないか」と感じていたそうだ。テクノロジーそのものというよりは、テクノロジーを活用してビジネスを成長させることに興味を持ち、事業運営や経営への関心を強めていった。

株式会社ダンボールワン 執行役員 COO 木下治紀氏

木下新卒で戦略コンサルティングファームに入社することも選択肢の一つでした。しかし、事業を成長させる力を手に入れることを考えたとき、コンサルティングファームで大企業の経営変革を学ぶよりは、スタートアップで実際に事業をグロースさせる経験を積んだ方が良いのではないかと考えるようになったんです。

どんなドメインにおいて、どんなビジネスモデルで事業を展開しているスタートアップなら成長するのかを考えていったとき、ラクスルがベストだと思いました。ここでなら事業の最前線に立ち、事業をグロースさせられる経験を積めるだろうと入社を決めたんです。

2016年、新卒第1期生として入社した当時のラクスル(未上場で社員数約100名、売上50億円程度)は木下氏が想像していたよりも遥かに事業のオペレーションや組織体制が整っておらず、「マーケティングによる急速な成長に、オペレーションが追従できず崩壊状態。カオスな状況で、ヤバい会社に入ってしまったなと思った」と笑いながら振り返る。そんなカオスな状況を乗り越え、ラクスルがその後どのような成長を遂げたのかは、スタートアップパーソンにとってはここで記すまでもないだろう。

急成長を遂げる会社の中、木下氏はオペレーション構築、マーケティング、プロダクト開発など事業運営に求められるさまざまなスキルを身に着けていった。そして、入社4年目にして10名のチームを率いて売上20億程度(年率成長160%程)を叩き出す、印刷事業本部ダイレクトマーケティング事業部長に就任したのだ。

木下事業を形づくるさまざまな業務を経験し、それらのスキルを順番に獲得していきました。先々事業部長として事業の利益に責任を持つ立場になったとき、どの“ドライバー”を引けば事業を適切に成長させられるのかを理解するためのステップを踏んだイメージです。

具体的に言うと、事業全体を見渡して「短期ではマーケティングやMD開発に力を入れるべきだ」とか「中期的にはプロダクトに大きく投資しないと伸びないな」と判断が下せるようになるために、さまざまな領域の業務を経験しました。

ただ振り返ってみると、特定のスキルを身に着けることを意識していたというよりは、あくまでも担当する事業の成長を第一義として課題と向き合う中で、結果的に幅が広がっていきました。ラクスルには非常に多くの事業機会があるため、若手でも経験を積むことができ、結果的に「事業家」たる人材が育つという点が、ラクスルの特徴であり魅力といえるでしょう。

そんなラクスルの一事業責任者としてP/Lを背負うなかで、木下氏は「どんな事業・会社でも成長させられる経営者になりたい」という目標を抱くようになったという。その目標を「35歳までに達成しよう」と決めた木下氏は、目標達成の"期限”まであと5年となったタイミングで、ダンボールワンへの出向という選択をしたのだ。

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スキルではなく、事業成長の結果を求めて

当然、ラクスルでそのままキャリアを積む道もあっただろう。「なぜそのままラクスルに残るのではなく、ダンボールワンへの出向を選んだのか」と問うと、「より大きな範囲の責任を、より早く負うために」と答えが返ってきた。

木下ダンボールワンでは会社全体を成長させるチャレンジができると思ったんです。事業部長のときは、特定の事業のP/Lに責任を持つ立場でしたが、ダンボールワンに来てCOOという役割になってからは、組織や財務の観点まで管掌範囲が広がり、より立体的に会社を捉えることができるようになりました。

事業家として成長していくには、もう一段広く事業・組織を背負う機会になるべく早くチャレンジすることが重要と考えていたので、理想としていた経験ができています。

「経営者として事業を成長させるためのスキルを求めて、ダンボールワンに移るという選択をしたのですね」と返すと、「スキルを求めたわけではない」と応じる。求めたのは「企業を成長させた」という結果そのものだ。

木下もう「こういうスキルを身に付けたい」とは思わないんですよね。いま求めているのは「ダンボールワンをこの規模に成長させた」という結果だけ。どれだけ高いスキルを持っていたとしても、会社を成長させられなければ経営者としては失格なわけです。

経営者としてのキャリアを積んでいくのであれば、獲得すべきは「こういった企業を、これくらいの規模まで成長させた」というトラックレコードであって、スキルではありません。

木下氏のキャリア観として、世の中には2通りのキャリアがあるという。1つめはスキルベースで評価が決まるキャリア。2つめはトラックレコードにより評価が決まるキャリアだ。

木下まず前提として、どちらか一方が優れているといった比較の話ではなく、自分の生き方と照らし合わせてあなたはどちらを選びますか?といった話になります。1つ目は「このスキルでこうしたパフォーマンスが出せれば報酬はこのくらいですね」と、市場価値や報酬に相場があるキャリアを指します。一方で、経営者やアスリート、プロフェッショナルと呼ばれる人たちは、そうではない。「結果次第で市場からの評価は0から100まで大きく変動する」キャリアです。

そのなかで、僕は後者のキャリアの中で、経営者として生きていく道に挑戦したい。経営におけるトラックレコードだけで判断されうるため、安定的ではなく、リスクは決して低くないことは理解しています。ただ、自身がスタートアップに来た想いを大切にしたいこと。また、最前線で事業・会社の成長にコミットしていく魅力には代え難いものがあると考えています。

ラクスル在籍時にはオペレーション構築、マーケティングやプロダクトのグロースなど様々なスキルを得ながら「事業全体の結果」を追い、事業部長まで経験させてもらいましたが、先ほども述べたように、そのなかで僕はより広範囲に、「会社全体の成長」に責任を持つ立場になりたいと感じたのです。

そう考えた時にタイミングよく、ラクスルでの経験や知見も活かせるようなダンボールワンへの出向というチャンスが舞い込み、迷いなくラクスルを飛び出す決意をしたんです。

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ダンボールには、産業構造をもひっくり返せるポテンシャルが詰まっている

そうした覚悟を持ち、「結果」でしか価値を示すことのできない、経営者としてのキャリアを歩み始めた木下氏。「事業全体の責任を負い、結果を出すこと」を求めるのであれば、他のスタートアップへの転職という選択肢もあったはずだ。事実、経営幹部として参画を求めるオファーも複数届いていたという。そんな数ある選択肢の中からダンボールワンを選んだ理由を、こう語る。

木下「事業の成長性に確信を持てたこと」が最大の決め手ですね。経験を積むためには、事業成長は欠かせない要素。事業が成長するから新たな課題が生まれ、機会が生まれる。ダンボールワンの事業内容やビジネスモデルを知ったとき、僕が入社した上場前のラクスルよりも急速に成長するポテンシャルを感じたんです。

経営者としてのキャリアを歩み始める場所として最適な環境だと思ったと同時に、事業としての秀逸さに魅せられ、この事業を成長させることにコミットしたいと。

ダンボールワンのビジネスには、「市場の大きさ」と「顧客の定着性の高さ」、この2つの魅力があるという。

木下ダンボールを始めとする梱包材市場は歴史のあるマーケットですが、EC領域においてはまだまだ未開の地。つまり、圧倒的なシェアを持っているプレイヤーがいないマーケットなんです。一方で、常に高い需要があるマーケットでもある。何か物を送ろうとするとき、梱包材は欠かせませんからね。急速な成長が期待できる市場ではありませんが、その規模がいきなり縮小することもありません。

それに、ダンボールという商材はリピート率が高い。ECなど「モノを送る」必要のある事業を展開している企業は、事業を続けている限りダンボールが必要ですから。

少数のユーザーが仮に利用を辞めてしまったとしても、他のユーザーの利用単価を上げられれば収益は増え続けますし、サブスクリプションビジネスでいうところのネガティブチャーン(解約によって減少した収益と、既存顧客のアップセルやクロスセルによって増加した収益を比較したときに、トータルの収益が増加することを指す)と呼ばれる状況を生み出せる可能性を持ったビジネスなんです。

ダンボールワンのビジネスを「ダンボール販売業」と捉えると、その本質を見誤ることになるだろう。ダンボールワンが展開するのは、『ラクスル』をも凌ぐ成長を見せる可能性を備えた、「BtoBプラットフォームビジネス」なのだ。

木下「ダンボールを売っているだけでしょ?」と思われるかもしれませんが、そうではない。このビジネスの本質は、伝統的産業にインターネットを持ち込み、取引コストと業務コストの効率化を通じて生産性・収益性の高い業界に変革する、つまり産業のバリューチェーンを変えていくところにあります。そういった意味では、ラクスルが展開している『ハコベル』や『ノバセル』に通ずるところがありますよね。

デジタルの力で効率化を促進し、従来の産業構造を根本から変えていくというBtoBプラットフォームビジネスの醍醐味を味わえる事業だと思っています。10年、20年という歳月をかけて、一つの産業を変えていくチャレンジができる。そこがBtoBプラットフォームビジネスの面白さと思っていますし、ダンボールワンはその醍醐味を存分に味わえる環境だと思っています。

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「辻は盗みがいのある、経営センスの塊」P/Lにも滲み出る「経営者の嗅覚」

ラクスルでは事業部長としてさまざまな課題を解決し意思決定を下してきた木下氏だが、COO業は一筋縄ではいかないようだ。「これまでは事業課題やそこに対するリソースが充てがわれる中で最適な"答え"を見つける仕事をしてきましたが、今は課題自体の設定、企業経営のレイヤーで自ら成長のための"問い"を立て答えを導いていかなければならず、悪戦苦闘していますよ」と笑うその顔には、充実感が滲む。

木下いま僕が考えているのは、「会社を成功させるためにはどうすればいいのか」あるいは「そもそも、3年後に事業がどんな状態になっていれば『成功』といえるのか」といったこと。

意思決定を下しても、その決定が果たして正しかったのかどうかは、事業のKPI改善のようにすぐに成否は分かりませんし、ヒト・モノ・カネといったリソース全てに関して考えをめぐらせなければならないのでかなり苦労していますが、望んだ環境に身を置けていることを実感しています。

そんな木下氏の手本の一人となっているのが、同社の創業者であり、現在も代表取締役を務める辻俊宏氏だ。「ラクスルからの出向が決まった後、ダンボールワンのP/Lを見ただけで辻さんの凄さは理解できた」と木下氏。ダンボールワン入社後、P/Lには現れない辻氏の経営者としての凄みを感じているという。

木下これまでの『ダンボールワン』の成長は、辻の力によるところが大きい。この素晴らしい事業を生み出し、成長させてきたという結果が、辻の経営者としての力量を物語っています。

何よりも凄いなと思うのは、意思決定のダイナミックさやスピード感ですね。「経営者としての嗅覚」が本当に鋭いんです。たとえば、テレビCMをやるかどうかを決定する際、辻は「将来の競争を見据えたら絶対に必要だから」と、ものの10分ほどで意思決定してしまう。年間売上40~50億規模の会社にとっての5億〜10億円単位の投資なので、普通は迷いますよね。数日は考えてしまうと思います。

CMの例はあくまで一例なのですが、「ここだ」というところに全てのリソースを投下する意志決定ができるところも、敵わないなと思わされるポイントです。普通はどうしてもバランスを取ろうとしてしまうじゃないですか。「こっちの施策で攻めていきたいけど外したらまずいから、こっちにもリソースを投下しておこう」と。辻はそう考えないんですよね。

「勝ち筋はこれだ」と思ったことに、ヒトもカネも一気に投下する決定を下せるんです。「これまではこの施策に注力してきたけど、これからはこっちの施策だ」と。変化点となりうるところに、組織の全リソースを一気に注入する。こうした大きい振れ幅をつくれることは経営者として重要な力だと考えているのですが、そこは全く敵いませんね。同じ経営者を志向する身としてはその力量の差に落ち込んじゃいますよ(笑)。

「格の違いを感じる」のは、意思決定のスピードやダイナミックさだけではないという。目標設定に関する考え方にも見習うべき点があると話す。

木下普通なら「今の売上はこれくらいで、これくらいは伸ばせそうだから、ちょっとストレッチして目標はこうしよう」と、現在の数字の積み上げで目標を決めたくなるのですが、辻はそういった目標設定の仕方をしません。

あくまでも、目指したいところから逆算して目標を決めるんです。「どれくらいの売上を上げれば、産業を変えたといえるか」「いつまでにその売上高を達成するべきか」「その売上高に至るために、今期はどれくらいの売上高を目指すべきか」といった思考で目標を設定している。

辻の下でCOOを務めることは、経営者としてのキャリアを歩んでいくにあたって重要となる、意思決定のダイナミックさとそのスピード、目標設定の仕方などが学べ、とても貴重な経験になっています。

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君も会社を背負って、10億円の意思決定をしてみないか?
その"席"はまだ空いている

そんなCOOとしてダンボールワンを牽引する木下氏に、今後の展望を聞いた。現在ダンボールワンが展開する事業は一つだが、今後は新たな事業にも乗り出していくという。

木下梱包材マーケットからぶれることはないと思います。そもそも、このマーケットはかなり裾野が広い。ダンボールは1.5兆円、パッケージ製品は3.5兆円、合わせて5兆円の市場規模があると言われていますから。

次の事業がどういったものになるかはまだ決まっていませんが、産業の構造を変える新たな事業を仕掛けていきたいと考えています。

「ダンボールワンが本当に面白くなるのはこれから」と自信を覗かせる。既存のメンバーやこれから入社するメンバーたちを待っているのは、大きなチャンスだ。

木下ラクスルに入ってよかったなと思っているのは、会社のフェーズがどんどん変わっていく過程を体験できたこと。印刷事業から始まり、印刷事業を伸ばして、利益を次の事業に投資していく。そうして、物流事業である『ハコベル』、広告事業である『ノバセル』が生まれていった。それぞれの事業が生まれ、成長していく、そして会社自体が大きくなって行く過程を目の当たりにできたことは、僕にとって大きな財産になっています。

そして、何より事業が次々に生まれる中で、事業を背負う経験ができたことは、何よりも貴重な体験でした。

「会社のフェーズがどんどん変わっていくこと」と「事業責任者を担うこと」を同時に体験できる会社は実はほとんどないと思っています。なぜならば、多くの会社はワンプロダクトで勝負をしていくから。一つの事業の成長が会社の成長と同義になっている会社では、事業責任者を務めることは難しい。本当の意味での責任者のポストは一つしかないわけですからね。

先程も申し上げたように、ダンボールワンもラクスルのように次々と新たな事業を生み出していきたいと思っています。つまり、ダンボールワンのメンバーはこれから「会社のフェーズがどんどん変わっていくこと」と「事業責任者を担うこと」を同時に体験できる可能性があるわけです。

目指すのは、「ラクスル超え」だ。ラクスル以上の成長率を実現し、産業に大きなインパクトを与えたいと抱負を語る。しかし、大きな課題があるという。現在のダンボールワンと同規模の売上をあげていたときのラクスルに比べ、圧倒的に人材が不足しているというのだ。

木下事業のサイズに対して、マネジメントを任せられる人材の数が足りていないんですよね。辻と福島さんの対談でお二人が語っていたように、組織力はまだまだ弱い。

ラクスルが今のダンボールワンと同じ売上高だった頃には福島さん、永見さん(ラクスル 取締役CFO 永見世央氏)、泉さん(ラクスル 取締役CTO 泉雄介氏)、現在ペライチでCOOを務めている安井さん(ペライチ 取締役COO 安井一浩氏)もいらっしゃって、とにかく経験豊富なリーダーが揃っていたんですよね。

そのときのラクスルに比べると、いまのダンボールワンのリーダー陣は手薄なんです。そういった意味でも、これから入社する方には大きな機会を提供できると思っています。

木下氏の話を聞いていると、現在のダンボールワンの環境は、経営者・事業家を目指す若手にとってこれ以上無いもののように思えてくる。そんな感想をぶつけると「そうかもしれませんね」とうなずいた。

木下若手が成長できるかどうかは、「身の丈以上のチャレンジ」をどれだけ経験できるかにかかっている。では、どうすれば数多くの分不相応な機会を経験できるのか。その答えは、やはり「事業が大きく成長している企業に身を置くこと」だと思います。事業が成長すれば、新たな事業に投資ができますし、新たな事業は多くのポジションを生みます。福島さんも辻との対談で言っていましたが、ダンボールワンの事業の成長性は非常に高い。

僕が入社したときのラクスルのように、すでに経験豊富な人材が揃っていれば新たに生まれたポジションもすぐに埋まってしまうでしょうが、ダンボールワンはそうではない。まだまだこれからリーダーを募っていくタイミングなのです。

やることは無限にあります。これから新たなポジションも生まれ続けるでしょう。ダンボールワンに入社すると、強制的に身の丈に合わないチャレンジをすることになりますし、経営者や事業家を目指す若手にとってはこれ以上無い環境だといえるでしょうね。

自ら課題や目標を設定し、カオスの中を突き進みながら事業をグロースさせる経験が積みたいという人たちと、ラクスルを超える成長を実現したいですね。

こちらの記事は2021年06月30日に公開しており、
記載されている情報が異なる場合がございます。

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執筆

鷲尾 諒太郎

1990年生、富山県出身。早稲田大学文化構想学部卒。新卒で株式会社リクルートジョブズに入社し、新卒採用などを担当。株式会社Loco Partnersを経て、フリーランスとして独立。複数の企業の採用支援などを行いながら、ライター・編集者としても活動。興味範囲は音楽や映画などのカルチャーや思想・哲学など。趣味ははしご酒と銭湯巡り。

写真

藤田 慎一郎

編集

大浜 拓也

株式会社スモールクリエイター代表。2010年立教大学在学中にWeb制作、メディア事業にて起業し、キャリア・エンタメ系クライアントを中心に業務支援を行う。2017年からは併行して人材紹介会社の創業メンバーとしてIT企業の採用支援に従事。現在はIT・人材・エンタメをキーワードにクライアントWebメディアのプロデュースや制作運営を担っている。ロック好きでギター歴20年。

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