荻野実は私たちが提供するような研修を一切受けていなくても、自然にPDCAサイクルをきちんと回して、着実にビジネスや業務を改善できてしまう人というのが存在します。それを才能と呼ぶのか、持って生まれた地頭の良さと呼ぶのかはさておき、「できる人は習わなくてもできてしまう」という現実はあります。

キャリアコンサルタント時代から私は無数のビジネスパーソンと向き合ってきましたが、やはり起業家のかたや、経営層・リーダーとしてばりばり実績を上げているかたの多くは、呼吸をするかのようにPDCAサイクルを高速回転させて働いているんです。

ところが、組織として見た場合、この「習わなくてもやれる人」というのはごく一部。「教わらなければできない人」、さらには「ちょっと教わった程度ではすぐに実践できない人」というのが多数混在しているのが企業の実態。

そしてこのことが問題を根深くさせる元凶でもあるのだと、私はFCEを起ち上げて間もない頃に気づかされたんです。

荻野当時の私も即座に「PDCAが現場で徹底されていないんですね」と話したのですが、経営者からは「そんなことはわかっている。当社も研修でPDCAのフレームワークを全社員に教えているんだ。それでも実践できていないから困っている」と言われてしまいました。

今やどこの会社だってPDCAが重要な基本だということはわかっていて、きちんと教えているんです。

問題は「教えているのに実践できない人が多い」ということ。そしてもう1つ、この会社の経営者がそうだったように「教えられなくてもできてしまう人にとっては、できない社員が多数いる理由が理解できない」ことにあると直感したんです。

荻野当時から一貫して、私は研修の場などで参加者に積極的に問いかけをしています。単なる座学の場として一方通行の情報提供で終わらせるのではなく、「目標達成のためにどうPDCAを回すか？」について、タイミングを見ながら聴衆である参加者に質問を投げていく。

そうすることで参加者は教わってインプットして終わりではなく、その場で自分ごとに置き換えて考えることができますし、「自問自答しながら1人でPDCAを回せるようになれる」からです。

すると、あるとき研修で必死にメモをとっているかたがいました。あまりに熱心だったので、どんな内容をメモしていたのかうかがったら、「荻野さんの質問は鋭すぎてすぐ答えられないから」という理由で、私が研修中皆さんに投げかけていた質問を中心に書き留めていたというんです。

その時、「そうか、最適な質問を投げかけることが重要なんだ。これをそのままフレームにできれば、問題は解決するかもしれない」というアイデアが浮かんできました。

荻野私たちとしても、「誰が・どういう場面で・どんな質問を・誰に投げかけ、その返答にどうリアクションすれば良いのか」などなど、様々なケーススタディを試行錯誤しながら重ねていきました。そうして1つのフレームワークとして形にしたのが「質問PDCA xDrive（ドライブ）」です。

荻野実践した企業やその経営陣、あるいは現場社員のかたがたからのクチコミで支持が広がっていることを、私たちは喜んでいますし、それによって自信を深めてもいます。中には「PDCAをちゃんとやるように命令するのではなく、質問に変えればいいんだな？ だったら教わらなくてもできるよ」とおっしゃる起業家や経営者もいます。

でも、実はそう容易くはないんですよ。人はどうしても「自分を基準にした質問」をしてしまいがちですから、“ウォーリー”のフェーズにいる若手社員に“ハイパフォーマー”向けの質問をしてしまったりする。それでは、効果はあがりません。それだけでなく、質問の仕方を間違えた結果、メンバーの可能性を潰すことさえある、ということを経営に関わるかたがたには認識いただきたい。

実際、私も自分の会社のメンバーに質問をする時は、うっかり失敗したりもしますけれど(笑)。

荻野「こうしなさい」という命令に従って仕事をする時間が大半だった場合、たいていの人は面白くありませんよね。モチベーションも長続きしませんし、もしも成果が上がらなかった時には「言われた通りにやって成果が出なかったのだから、責任は上にある」となりがち。少々の問題点を発見したとしても、工夫して改善するのではなく「言われてないことをやっても非難される」とあきらめてしまうかもしれません。

ところが業務の進捗に応じて質問されることが習慣化した職場では、誰もがその返答を用意するために自分の頭で考えるようになります。つまり、質問と応答が浸透した環境では、人は主体者の自覚を持ちやすくなるんです。

自分で考え、行動するようになれば、1つひとつの仕事への責任感も膨らんでいきますし、コミットも増します。急成長ベンチャーにありがちな「ぼくPDCAばっちりです」的な「ナンチャッテできてる若手社員」さんも、質問中心のコミュニケーションがあれば、「自分も甘かったな」と勘違いに気づきやすくなっていくんです。

荻野私も今という時代が不確実で不透明だと実感をしています。そしてそんなVUCAの時代には、OODAループというフレームワークが有効だということも理解しているつもりですし、共感してもいるんです。物事が計画通りに進まなかった場合のことを想定しているという点でOODAにはPDCAにはない特性があります。

ただし、そもそもPDCAの概念や発想というものを正面からダイナミックに捉えれば、ビジネスの基本中の基本がそこにあることは明らかです。

しっかり考え抜いて計画を練り、それに基づいて行動を起こし、結果を真摯に受け止めて冷静に評価・分析した上で、改善を図っていく。

このサイクルをしっかり回せていない組織が、いたずらに「PDCAはもう要らない。これからはOODAだ」、「PDCAなんて初歩的すぎる」と宣言だけしていても、決してリアルなビジネスは加速していきません。

荻野私たちFCEがこだわっているのも、「企業に入り込んでずっと伴走し続ける」のではなく、「その企業にPDCA実践のノウハウと価値が根づき、社内の皆さんだけで自走できるようにサポートする」ことなんです。大切なのは挑戦し続け、実践し続けること。それができるようになれば、組織に筋肉が育ち成長も加速していく。

ぜひ多くのビジネスパーソンの皆さんに「わかったつもり」になるのではなく実践をしてほしいと思いますし、起業家や経営層のみなさんにも「教えなければわからないようでは駄目」などと考えず、ともに課題解決に取り組んでいただければと願っています。