銭僕にとっては中長期的な企業成長が正義でも、株主さんたち一人ひとりにとっては必ずしもそうではありません。むしろ、直近の株価のほうが関心ごとになるケースも少なくない。そのため、中長期のビジョン・企業成長を重視する僕の経営姿勢にご指摘を頂くこともありました。

企業にとってベストなことを選択していこうと思ってはいるものの、そこを株主さんらに説明するのが難しかったですね。向き合い方の作法を理解できていなかったんです。

銭僕としては、直近の株価対策より各事業を成長させる方に重心が傾きがちでした。上場後にも新規事業を立ち上げ続けていたんですが、総額で150億円以上の投資をしたため、4年連続で赤字になってしまったんですよね。

すると、「この社長はゼロイチの立ち上げにしか興味がないのでは」「投資資金が企業価値に直結していない気がする」といった疑念を投資家たちに抱かせてしまう。「事業として軌道に乗っているものに注力してくれればいいのに、なぜリスクの高い新規事業を次々手掛けていくのか」と思われる状況に陥っていました。

銭新卒でサイバーエージェントの子会社、シーエー・モバイルに入り、広告の企画営業をやっていました。広告はB2Bですが、B2Cにも挑戦したいなと思って創業したのがイグニスです。

2010年に創業してから2015年くらいまでの間は、カジュアルなアプリ開発を中心としたスマートフォンアプリ事業が主力でした。企画とエンジニアとデザイナーの3人一チーム体制で、2週間に1個のペースでひたすら新しいアプリをつくっていた時期です。

2年間で200個くらいアプリをリリースし、2～3年で総ダウンロード数は1億ほど。業績は著しく伸びていたんですが、途中から「同じことの繰り返しだな」と感じるようになっていった。

この事業を継続すれば数億円ほどの利益を安定して上げ続けられるとわかってはいましたが、短期スパンで似たようなアプリを出し続けていく仕事では成長が鈍化していくと感じていました。

銭サービスを出したあと、ユーザーニーズに対してチューニングしていくことは今のスタートアップにとっては当たり前ですが、当時の僕らはユーザーにジャケ買いさせるような、“出したら次”という一発勝負みたいな企画しかできていなかった。そんなことから、上場後、定性的な面で企業の成長が鈍化しているなと思い、次のステージにいこうと切り替えたんです。

銭自分自身でもイグニス自体に貢献できているか？という葛藤があった。そこで、オンライン上だけでサービスが完結する純粋なネットサービスはもうやめようと考えました。何か、オフラインも絡めたサービスでより複雑なものにしようと。

それが現在の事業にもなっているインターネット×医療、エンタメ、フード、ハードウェアなどですね。あらゆる産業がインターネットに飲み込まれて影響を受けるなら、その両者が交わる事業に挑戦していこうと思ったんです。

銭「これは不便だな、こうなったらいいな」という日々の生活サイクルのなかで気になったことから、事業として勝率の高そうなものを事業化してきました。だから、特殊なことはやっていないんです。断言しますが、僕に天才性はありません。なので、新規事業を立ち上げるときには常に人がやらないところ、我々の場合はインターネット×◯◯の領域を攻めようと思っています。

なぜなら、インターネット業界の人はそのインターネット好きさゆえに、オンライン上だけで何とかしようとする傾向があるからです。「病院と連携しよう」とか、「ハードウェアをつくろう」とか、そうしたことが多くのインターネット業界の人にとっては面倒くさいんですよね。だからあえて僕はその面倒くさいところへ踏み出したんです。

銭自分ではよくわからないんですが、「新規事業依存症」みたいな感じで、ふと事業構想を思いつき、「アレをこうして、こうしたらヤバい…世の中が変わる！」と思ったとき、脳内に異常にドーパミンが出るらしいんです。

人間は一般的に変化を避けたがる生き物ですが、稀に先天的に変化を好む人、自ら変化を起こすことを好む人がいるらしく、僕はそのタイプに当たるみたいですね。僕には自分が変化していないことがストレスです。

銭例えば、あるグループ会社との間で将来的には株式の51%以上をイグニスが取得して子会社化する約束をしたことがありました。それはイグニスのCEOとしては当然の交渉だったのですが、ふと、そのグループ会社目線で見たときには違う未来も選択肢としてあると思いました。事業を創造し続ける会社としてのイグニスの取るべきスタンスは『主役ではなく黒子』なのではないかと考えるようになりました。

銭「イグニスは再上場しない」、このコンセプトはMBOを考えた当初から決めていた最重要事項でした。ホールディングスとしては再上場せず、また傘下事業についても非公開が適している事業と、上場が適している事業とを丁寧に分けて考えていく。

では、ベインキャピタルはどのように投資資金を回収するのかというと、イグニスグループが手掛けるさまざまな事業を伸ばし、またそれぞれの成長ステージに応じた最適な運営形態を取り回収していく計画です。MBOが持つ良さを最大限追及する形を採りました。

ベインキャピタルには、最初からその条件を明言しました。事業を伸ばすためのMBOなので、そこは譲れないポイントでした。

銭2つあって、最も重要な1つめは、自分たちの戦力を見誤らないことです。これがほぼすべてだと思っています。

100の戦力が必要な新規事業に対し、25しか投入できなければ確実に失敗しますし、10の戦力でいいものに対して15投入することができれば勝てますよね？

最初から必要な戦力以上を有しているような恵まれたケースは、ベンチャー/スタートアップにおいてはほぼありません。なので、10の戦力が必要な事業に7の戦力で挑戦し、徐々に10や12と戦力をあげていくケースが殆どです。

ただ、この"戦力の判断"は昨日今日で起業したばかりではできません。イグニス流の新規事業のつくり方は玄人向けであり、これができるようになるには相当数の事業立ち上げ経験が必要です。

あともう一つ大切なのは、タイミングを見誤らないこと。

タイミングを運と言うなら事業成功の半分は運という話になるんですが、そのタイミングは世の中のメガトレンドを抑えていれば誰でも賄うことができます。

AIが普及し、人の仕事がAIに置き換えられていくことは5年ほど前から想像できたことです。今でいうと、約5年後には自動運転が当たり前となるでしょうし、5Gが普及して大量のデータをスマートフォンでやり取りできるようにもなっているでしょう。

では、そのときにどんなサービスを提供できるのか。それは今からでも考えられることであり、起業家として最低限に必要とされる力です。やるかやらないかだけで、そこに天才性はいらないです。

自身の例を示すと、2011年の時点でiPhoneが今後伸びていくであろうことは、実機を少しでも触っている人ならわかったことだと思います。僕自身、当時は毎日iPhoneを触るにつけ「なんて便利なんだ！」と感嘆していました。そしてそのユーザーメリットに確信があったからこそ、スマートフォン事業を立ち上げ、必然的に伸ばすことができたんです。

ただ、今は昔より事業環境が複雑になっているため、10年前ほどイージーではなくなっているのも事実です。今なら例えばNFTベンチャーをやろうと思ったとして、5年前なら10の戦力があればできたところが、スタートからいきなり100の戦力が必要という状況になったんですよね。そういう意味で、マーケット自体が出来立てで、イージーな事業で稼ぎつつ新規事業にガンガン投資することができた僕らの世代は、運が良かったと思います。

銭イグニスは失敗を許容し、そこから学べる企業なんです。それこそゲーム部門は新規事業を含め僕はノータッチで生涯売上150億円を超えるプロダクトを生み出しましたし、他の事業においても戦力選定や実施タイミングこそアドバイスはしますが、実行における新たな取り組みはどんどん任せています。むしろ、メンバーには常にやったことのない仕事を任せるようにしています。

僕が担っているのはあくまで事業の方向性を示すこと。そして、他の経営陣やメンバーがやろうとしていることの難易度を測り、いけそうかどうかを判断することです。戦力を考えてジャッジするのは本当に感覚でしかなく、この嗅覚を仕組み化するのは相当難易度が高いです。

人間は右脳の方が左脳より優秀だと学術的に言われていて、長年の経験で培われた勘による意思決定が最も成功に近いそうです。僕はいわば右脳経営をしているんです。他の経営者と比べて飛び抜けて頭が良いわけでもありません。しかし、みんなが事業をひとつ考えている間に僕は10事業実行しているから、ひとよりも10倍の経験則を持っているんですよね。

この点については、同年代の上場企業の経営者仲間たちですら、「お前の事業のつくり方はわけがわからない」と言われます（笑）。でも、それでいい。人と違うことをやりたいですから。

銭僕らのいう"体験設計”とは、人間の脳の構造から逆算してサービス設計をする概念をさします。これは『with』のプロダクト開発をした際に触れたもので、ユーザー向けのサービスをつくる上では非常に大切な概念だと感じています。

その時の学びから、イグニスでは『with』に限らず、どのサービスもこの"体験設計”を活かしてサービスをつくっています。

『with』が上手くいったのも、間違いなくこの"体験設計"がきちんとワークしていたから。その証拠に、『with』は競合のマッチングアプリが台頭するなか後発だったにも関わらず、リリースから約4年でトップ集団に並ぶことができたんです。

銭ベインキャピタルと共にいるうちに、外資系戦略コンサルティングファームや外資系投資銀行など、一見ものづくりとは距離がありそうな仕事をしている若手層に注目しています。

高度なビジネス脳を持っているところにプロダクトをつくる脳を身につけられれば、これからの時代においては最強の事業家になれるでしょう。上記に属する方々は情報処理能力が高く、スマートに仕事をしますからね。

銭一方で、実際にそういった方々と話していると、「プロダクトづくりに興味はあるけど、テックとは無縁で……」と自ら線を引いてしまっている人が少なくないことに気づきます。しかし、僕に言わせればその賢さがあれば問題ありません。特に20代ならキャリアやスキルはどうにでもなりますから、興味があるなら飛び込んでみてほしいと思っています。

そうしたハイキャリアのビジネスサイドからプロダクトサイドへの道を示している例はまだそこまで多くないんじゃないかと思っていて、ぜひウチで育成したいなと考えています。もちろん、メガベンチャーで働いている即戦力の方も大歓迎です。

銭僕なら「サービスの"体験設計”をイグニスより上手く教えられる企業って存在しますか？」と伝えます。事業やプロダクトの核となる"体験設計"のノウハウを身につけたいなら、イグニスが1番スムーズに成長できる環境だと思います。