創業当初からコンサルティングとデザインをサービスとして提供してきたDONGURI。ワークショップデザインとファシリテーションの研究と実践を推進してきたMimicry Design。

DONGURIは、スタートアップベンチャー/東証一部上場企業まで、様々な規模の事業変革や組織変革の実績がある。Mimicry Designは、資生堂や花王、サッポロビールなどの企業に対して組織開発や事業開発を支援してきた。

さまざまな企業のイノベーション創出を支援してきた両社が資本業務提携によって目指すのは、社会におけるイノベーション課題の解決だ。研究と実践を往復しながら、国内市場におけるイノベーション課題を解くべく、企業に対してコンサルティングを行なっていくという。

彼らは、国内市場においてイノベーションが生まれにくい理由を3つに分けて捉えている。

DONGURI代表取締役 ミナベトモミ氏

「日本企業全体が、“知の深化”に偏重しすぎている」そうミナベ氏は語る。“知の深化”とは、チャールズ・A. オライリー とマイケル・L. タッシュマンの共著『両利きの経営』で度々用いられる言葉だ。

この著書は現在、クリステンセン教授のベストセラー『イノベーターのジレンマ』に次ぐイノベーション理論のスタンダードとして、世界で受け入れられている。

『両利きの経営』では、自身が得意とする既存の事業領域の知を磨き込んでいく行為を“知の深化”、実験的に新規事業を開拓し、自身の組織能力を拡張させていこうとする行為を“知の探索”と定義。そして、その2つをバランスよく行なえていることを“両利きの状態”と呼んだ。

この状態がキープできている企業ほどパフォーマンスが高く、イノベーションを起こし続けられると評価されている。あらゆる会社組織は、この“両利きの状態”を作っていくべきだとミナベ氏は語る。

“知の深化”に偏重していることがイノベーションを阻害している。であれば、“知の探索”を行なう組織へと作り替えることができれば、イノベーションが創出される組織になるのだろうか。

“知の探索”を可能にする組織とはどのようなものなのだろう？『両利きの経営』では経営トップの強いリーダーシップや、探索を担当するユニット連携などが提案されているが、安斎氏はワークショップやファシリテーションを起点とした、ボトムアップ型のアプローチが有効だと語る。

Mimicry Design代表取締役 安斎勇樹氏

例えば、スタートアップの場合、強力なプロダクトがある。プロダクトのビジョンやミッションが、そのまま企業としてのビジョンやミッションになっていることも多い。だが、プロダクトが成長限界に達したとき、それらを再解釈しなければならなくなる。

加えて、組織規模が大きくなり、会社の歴史も積み重なると、分業による役割の固定化や会社理解のばらつきなども発生する。「そもそも、自分たちのパーパスとはなんだったのか」を考え、コミュニケーションできる関係性が組織の中に必要だ。

「意味のイノベーション」や「対話型組織開発」といったイノベーション創出の理論を参照しても、組織のイノベーションは常にチームの対話から生まれる「意味」が起点になっているとMimicry DesignとDONGURIは考えている。

また、イノベーションを生み出すには個人の熱意が必要だとも言われる。Mimicry DesignとDONGURIは、ここに「遊び心」も加えていくべきだという。

「組織、チーム、個人のそれぞれの階層において、創造性が失われている状態こそが、イノベーションが生まれにくい要因だ」と安斎氏は語る。Mimicry DesignとDONGURIは、アプローチする対象を3つの層に分けて、イノベーションが生まれる組織の状態を作ろうとしている。

事業と組織は密接に結びついており、組織もレイヤーが分かれている。複雑な事業と組織の状況に対して、外部から介入するのは至難の業だ。

Mimicry DesignとDONGURIは、クライアントの潜在課題に多面的にアプローチできるよう、事業コンサルティング、組織コンサルティング、デザイン、ファシリテーション、研究の5つを新結合したコンサルティングを提供。イノベーションマネジメントの新たな手法を確立しようとしている。

Mimicry DesignとDONGURIが考えるイノベーションマネジメントのために新たに開発されたフレームが「Creative Cultivation Model（以下、CCM）」だ。

CCMのフレームワークを実際の企業に対して適用しようとすると、どのようなケースが考えられるのだろう。

組織の規模やフェーズによって、生じる課題と適切なアプローチは異なる。CCMは、ワークショップとデザインコンサルティングという2つのアプローチを組み合わせることで、企業にイノベーションをもたらそうとしている。

CCMを用いて組織をイノベーション体質に変えていくにあたって、両氏は“とある役割”を担う人材の育成が、大きな指針になると見込んでいる。それは「クリエイティブ・カルティベーター」だ。

このクリエイティブ・カルティベーターを担うポジションとして育成対象と見込んでいるのが、主に組織のマネジメント層だ。

事業や組織へのコンサルティングは、現状抱えている問題解決の手段として、確かに有効だろう。

しかし、それは対処療法的な処置であることが多く、外部のコンサルティングに依存し続けていては、自社の組織の課題解決力は一向に高まらない。

次々と湧き出でる新たな課題に打ちひしがれない組織になるためには、組織内に変化と自走を促し続けらえる人材が必要だ。

CCMによって組織の創造性が耕されることは、個人のそれも耕されることと必ずセットだ。個人が豊かになれば、組織が豊かになり、そして社会が豊かになる。

この新たなイノベーションマネジメントの手法を生み出し、提供可能な状態を作るために2社は資本業務提携を行った。そのプロセス自体に彼らが重視している「プレイフルさ」があった。

後編では、資本業務提携、互いのトップがボードに参加しあう横断経営、新たなフレームの開発の裏側にあったストーリーに迫る。