「服をつくるのはアパレル会社である」という当たり前を変え、誰もが衣服をつくり、売ることができる社会の実現を目指すシタテル。

伊藤氏は同社の草創期に入社し、一貫してセールス業務に従事してきた。現在は新事業である「CSTM（カスタム）」のPM（プロジェクトマネジャー）として、事業をリードする。

CSTMは、生地やボタン、プリントや刺繍などを自由に組み合わせてつくれるユニフォーム等を提供する。30枚からの小ロット生産が可能であり、「フルオーダーの予算も時間もない」といった企業を初期のターゲットとしてサービスを展開。

ユニフォームづくりを通じ、顧客が抱える課題の解決に挑んでいるが、その真価を発揮できた事例として、伊藤氏は大手化粧品メーカーとの取り組みを挙げる。

シタテル株式会社 伊藤達彰氏

他にも伊藤氏は、大手広告代理店と協力し、航空会社との取り組みも手がけたことがある。その際には医学博士とのコラボレーションのもと、最新の生地を使った、長時間のフライトでも疲れにくいビジネススーツを生み出した。

これらの事例からわかる通り、顧客のリクエストに応えるだけではなく、潜在的な課題を見つけ出し、その解決のための手段として効果的に衣服を使うことを提案する。その伊藤氏の営業手腕は、これまでのキャリアによって磨かれてきた部分が大きいようだ。

リーマンショックの影響が色濃く残る2010年に証券会社へ新卒入社し、その後も東日本大震災の影響を受けて市場が冷え込むなか、金融商品のセールスに従事してきた。その環境は、バブル崩壊後の様相とも似ていたようだ。

冷え込みのなかでも成果を出すのは、単に「売る」ことだけを目的にせず、顧客に伴走して「頭」も使える営業だった。バブル崩壊の経験を活かし、必死に仕事をする先輩社員の背中を見ながら、伊藤氏は営業の技を磨いていった。

2年の勤務の後、会社の看板を借りずに自分の実力で結果を出したいと考え、介護系のベンチャー企業へと転職。営業組織のマネジメントなどを手がけた。その後、学生時代の就職活動でもアパレル企業を受けていたほど、衣服産業に強い興味を持っていた伊藤氏は、シタテルに飛び込んだ。

一方の薗部氏は、シタテル入社後にセールス担当からスタートし、新規サービスの調査・検証を経験。現在は顧客やユーザーをコミュニティとして保有する企業向けに、アパレルプロダクトやオリジナルブランドの企画から生産までをサポートしている。

具体的な事例として、SHOWROOMとの取り組みが挙げられる。SHOWROOMの配信者がオリジナルTシャツのラフ案を複数考え、視聴者からの投票を行う。得票が多かったTシャツをシタテルが製品化し、販売するのだ。

出典：シタテル公式ホームページより

「この取り組みのポイントは2つある」と薗部氏は話す。1つ目はSHOWROOMの根本にある思想を形にできた点だ。SHOWROOMはエンターテインメントを提供しようとする人を応援し、輝かせるためのプラットフォーム。薗部氏はその思想を反映し、配信者の人たちを応援するため、販売利益を還元する仕組みをつくった。

2つ目は、顧客に新しい手段でのマネタイズを可能にした点だ。この取り組みにより、モノで売上をつくるという、これまでなかったキャッシュポイントをつくることを実現させた。

企業の新たなキャッシュポイントを生んだ例は、他にもある。大手のデジタルエンタテイメント事業を展開する企業がプロデュースしているバーチャルアイドルのブランド立ち上げをサポートし、グッズの発売から2週間でおよそ数千枚のTシャツ販売を達成したのだ。

「アパレル」に「コミュニティ」を掛け合わせた新規サービスを開発した背景には、薗部氏の足を使った地道なリサーチ活動があった。

シタテル株式会社 薗部良氏

薗部氏は途方も無い量のヒアリングを、調査会社など外部の力を一切借りず、数名のメンバーとともにやり切った。ともすれば心が折れてしまいそうな膨大な件数のヒアリングを完遂し、事業の種を見つけられた背景には、薗部氏がJリーグ下部に位置するJFLのサッカー選手だった経験がある。

サッカー選手からの転身を決意した24歳当時の薗部氏が、最初に選んだ職場はアパレルの小売業だった。商品管理業務を経て店頭販売を行うなかで、服がつくられるプロセスに興味を持ちはじめた。

衣服産業のさまざまな課題について調べるうち、産業の変革に挑むシタテルの存在を知る。Facebookのタイムラインをスクロールしていたとき、「衣服産業のGoogleを目指す」ことを掲げたシタテル代表取締役CEO河野秀和氏のブログが目に入ったのだ。自分もその挑戦に加わり、衣服産業の第一線で活躍したい想いから、薗部氏は入社を決めた。

強い想いを持ってシタテルに入社した二人は、マーケットインの発想で、顧客の潜在的なニーズからサービスを生み出していった。顧客とともに試行錯誤を重ねながら課題解決に挑むプロセスに、二人は大きなやりがいを感じている。

だが、もちろん事業づくりが一筋縄でうまくいくわけではない。シタテルで長らくセールスを担当してきた二人は、現物をつくるビジネスだからこその難しさにも言及する。

薗部氏も、衣服を製作するサプライヤーとの信頼関係を構築する難しさについて話す。通常、サプライヤーはアパレルブランドと契約すれば、定期的に発注を受けられる。

しかし、シタテルのビジネスモデルでは、顧客のニーズありきで不定期に発注を行わなければならず、サプライヤーからすれば売上が不安定になりやすい。つまり、サプライヤーと連携し、継続的な関係を築いていくことはとても困難なのだ。しかし当然、衣服産業を変えていくためには、サプライヤーの協力は不可欠だ。

信頼関係を築くために、いかなる手段を講じるのか。薗部氏の回答は実にシンプルだった。「とにかくサプライヤーさんの元へ足繁く通い、コミュニケーションを取ることが何より大切です」。

シタテルの成長を支えてきた二人に、今後の展望について聞くと、「アパレル企業の枠を超え、産業課題を解決する会社を目指す」と意気込みを語ってくれた。

シタテルに集うのは、衣服産業の出身者ばかりではない。代表取締役の河野氏をはじめ、異業種に出自を持つメンバーが大多数を占める。だからこそ、従来のアパレル企業からは生まれない発想が生まれ、新しい事業を創り出せる。

さらには、高い技術力のある縫製工場とのネットワークや、年間約3,000パターンもの衣服をつくり続けてきて蓄積されたデータも、新たな事業を生み出せる要因と言えるだろう。草創期に有名なセレクトショップやアパレル企業の仕事を引き受け、高いクオリティかつオリジナリティある衣服の生産を支えてきた、シタテルならではの強みだ。

主に発想や企画力を提供するPR会社や広告代理店にはつくれない、良質な「形のある製品」を武器に、唯一無二のポジションから顧客企業の課題解決に挑んでいく。そのためにシタテルのメンバーは、「パラダイムを変えるチャレンジが楽しめる人」である必要があると薗部氏は話す。

SHOWROOMとの取り組みのように、特定のコミュニティ向けにアパレル製品をつくることは、消費者の「趣味に使うお金」を「衣服代」に転化させることにつながる。

衣服産業はレッドオーシャンだと言われることも少なくないが、二人はそうは考えていない。顕在化していないだけで、広大なブルーオーシャンが広がっていると捉えているのだ。