石川創業からずっと大事にしているのが「イシューに向き合い続けること」です。「イシュー」よりも「課題」といったほうが馴染みのある言葉かもしれませんね。

たとえば、「腕をケガして、重い物を運べない」「保育園へのお迎えの後に買い物をするのは大変」といった、お客様の生活に即した課題はイメージがしやすいのではないでしょうか？また我々の事業領域だと「今の体制ではパートナー数は〇社までしか対応できない」という事業目線のイシューもありますね。常にこういった課題と向き合う必要があります。

「向き合う」という言動として代表的なのは、「現場に足を運ぶ」「お客様の声を聞く」「データを探索する」といった地道なもの。多面的にイシューと向き合うことを意識しています。

山田課題に向き合うことで特に重要視しているのは「手数に逃げないこと」ですね。残業して作業に時間を使ってアウトプットを出すという手段はあれど、どんなに頑張っても1.5倍程度の生産性増加までが限度ですよね。より大きなインパクトを残したいなら、「スケールする仕組みをいかにしてつくることができるか」に思考と行動を振り切るのが、圧倒的に10xに通じる道です。

もちろん最初は現場理解に努めますが、ある程度解像度が上がっているのに無目的に手を動かすことに没頭しすぎてもしょうがないので、思い切って早期に自分から手離れさせて仕組み化させるべきだと考えています。

石川私も常に山田さんが話したことを同じように意識しています。ある特定の手段に固執するのではなく、様々なインプットを解釈することで新しい可能性──例えば今より良いアプローチがあるのではないか、もしくは周辺のイシューもまとめて解決できるアプローチがあるのではないか──を思考するのが重要です。

そこまで考えきる探索のプロセスの先に、10倍を超える非連続な成長の機会が潜んでいることがあると考えています。

山田私から見ても当時、『タベリー』は多くのお客様に利用しされ、かつ愛されているプロダクトでした。軌道に乗っていたので、もったいないと思う気持ちもありそうなものなのに、（創業者として『タベリー』を作り、深く関わってきていた）石川さんや矢本さんは「『Stailer』に集中し、会社を大きくするためにはそうするのが必然」と、冷静に意思決定を進めていました。

バリューで「10xから逆算」を掲げているとはいえ、創業者2人の行動でも徹底している面は凄いなと思いましたね。

石川ユーザーインタビューでも数多くの方とお会いしていましたし、突然クローズを発表したことについて「申し訳ない」という気持ちももちろんありました。ですが、『タベリー』からネットスーパーに接続するという機能を推し進める際に、「ネットスーパー自体の使い勝手を良くする方が間違いなく非連続成長につながる」と、チャンスを見いだせたんです。

だから、『タベリー』をクローズすることになってでも、新しい開発にシフトするという意思決定は、極めて自然なことでした。それに、当時のメンバーはみんな同じ共通認識を持っていたので、その結論に対してチームから反論が出ることは一切なかったですね。

山田実は日本は、スーパーをはじめとする食品・日用品のEC化率がどの業界よりも低いんです。他の先進国と比較しても目立つくらいです。

アメリカやイギリスは10〜15%ほどのEC化率。日本はわずか「1〜2%ほど」なので、大きな差があります。

他国はここ4～5年で一気に伸びてきており、特にコロナ禍はネットスーパー利用に拍車をかけています。

「日本でもネットスーパーは本当に普及するの？」という声が出るのは（他国と比してコンビニやドラッグストアなどの普及度合いも違うので）理解できます。でも、我々は様々なステークホルダーと深く接する中で、「これから加速度的に普及する」と確信しています。

例えばパートナーであるライフさん、EC事業の売上がここ数年、毎年50%ほどの割合で成長しているんですよ。きちんとした打ち手を顧客に対して提供できれば、市場全体を見ても伸びしろがある、そう証明している事例です。

山田1つはサプライチェーン設計の難易度が高かったこと、もう1つはお客様がスーパーでの買い物に対し、価格差に敏感であり、結果として採算性の取れる事業モデルの構築の難易度が高かったことです。

中でも特に、前者の「サプライチェーンにおける問題」が大きなボトルネックですよね。スーパーで扱う商品には「鮮度」という概念があり、かつ、扱う商品数のその変化が膨大なものになります。

そのため従来のアナログな在庫管理をそのままデジタルに移行するのではとても対応しきれない。手数が増えすぎちゃうんです。加えてそこに、デリバリーで商品をすぐに届けるというオペレーションを新たに整える必要もあります。ここまで考えたところで、多くの企業が自社での立ち上げやその拡大を見送ってきた、という背景があります。

山田たとえばイシューとして「小さいお子さんがいる共働きの家庭は平日の買い物に割ける時間がほとんどない」というものがあります。仕事終わりに保育園へお子さんを迎えに行き、お子さんを抱えながら買い物に走るわけです。実際に「平日は1秒も争うくらい。せめて5分くらい息をつきたい」というような声が多数寄せられていました。

このイシューを念頭に、薬王堂さんと一緒に取り組んでいるのが、買い物時間の短縮を実現するサービスです。事前にスマホを使って注文しておけば、あらかじめお店のスタッフが袋詰めしてくれた商品をお店の駐車場で受け取れます。お子さんを車から降ろす必要がなく、楽に買い物ができる新たな体験を実現しています。

石川顧客に対しての深いインサイトを得ないとわからないことがたくさんあるため、現場に足を運び理解を深め続けています。実は、こうして話している今もあるパートナーのバックヤードにおり、現場で対応をしている最中なんです（笑）*1。現場は課題発見の宝庫なので。

そういう動きを繰り返す中で、スーパーやドラッグストアといった小売り現場のオペレーションは、多くの人が想像するよりもはるかに複雑で、考慮すべきケースが幅広いということがよくわかりました。知れば知るほど、難しい市場だと感じます。

石川ネットスーパーアプリの裏側で動くオペレーションとなると、なかなか想像がつきませんよね。たとえばあるスーパー事業者のバックヤードにいる人が使うアプリにおいて、注文がウェブ経由で届いたときにどのようなUIがベストなのか、考えてみてください。そんな立場になったことのない人がほとんどだから、わかるわけがないですよね。

どのような人が、何人いて、どのような動きをしているのか。こういった点について、現場に足を運ぶことで理解を深め、どういう形で機能提供すれば課題の解消ができるのかを考え実装することが、非常に特異な仕事ですよね。他のアプリやウェブサービスを見ても参考にできるものがほとんどないので、開発したものがちゃんと実務で使用されているところを見ると、独自の価値発揮を強く実感できます。

石川繰り返しのようですが、ネットスーパーを立ち上げて成長させていくために、大きく2つの側面を考えなければなりません。ひとつはお客様への「売り場」としてのアプリの提供、もうひとつがお客様の手に商品を届けるまでの裏側のオペレーションを整備するシステムの提供です。

当初は前者のみを想定していたのですが、売り場のアプリだけだと提供価値がどうしても限定されてしまいます。それでは、先程の薬王堂さんの事例のような、駐車場に着いた瞬間に車まで商品提供できるような「売り場の外側に出た体験」は実現させられなかった。

でも、このように現場のイシューに深く入り込み、抜本的に提供価値を高めないと、これからネットスーパーを日本に浸透させることはできないと考えています。

山田直接の競合として意識するというよりは、ネットスーパーを日本に浸透させるために共に切磋琢磨する存在だと認識しています。

もちろん意識していないわけではないですが、他方で嬉しい気持ちもあります。楽天のような大きい会社も参入してきたことで、改めて「ネットスーパー領域の可能性」に注目が集まるわけですから。モール型のAmazonや楽天とはポジショニングは絶妙に違うので、一緒に業界を盛り上げていければと考えています。

石川この領域は、「大手の資本力があれば成功しやすい」といったものではないと思っています。先ほどから話しているように、小売店の裏側のオペレーションにどれだけ深く入り込めるか、が顧客の成功に欠かせない要素です。我々はそこにこだわったプラットフォームをつくり込んでいます。

各パートナーと一緒に取り組む中で出てきた課題を、汎用的なプラットフォームに落とし込んでいくプロセスを、新たに整備している段階が今です。私たちは、素早い開発力を武器にして、他社が準備し切る前にプラットフォームとして市場を取りにいく、ここに全力を注ぎます。

山田最終的に残っていただいたのが、たまたま今の2社だった、とも言えるんです。

売上がいくらだとか何社契約あるかだとか、そういった現時点で出てきている数値だけでポテンシャルを測っても、10Xの本質は見えてこないと思っています。それぞれのVCさんがどういうスタンスでサポートをしようとしているのか、将来10Xが社会の中でどれほどのインパクトを出せると思ってくださっているのか、どのくらいの時間軸で実現して欲しいと考えているか、といった観点を重視して検討しました。

海外の機関投資家からも投資したいというお声がけがありましたが、期待しているステージに違いがありそうだったので今回はお見送りさせて頂きました。というのも、我々はまだまだアーリーフェーズだと認識しているんです。もっと進んだフェーズの企業だと評価いただくこともあり、これはありがたいことではある一方、長い目で見ればこのズレは重大なリスクになり得ます。

もう少し具体的に言うと、弊社が大きく成長できる確度は相応に高まって来ていますが、他方でどのくらいの時間軸で成長するかについてはまだ不確実性が高いままです。こうしたステージの認識が揃っているかという観点は、弊社として今後も大胆なチャレンジを継続していくために重視しました。

山田対企業では、多くの引き合いをいただいており、PMFしているという表現も使うことができるかもしれません。しかし、toCサービスとしてのPMFに向けてはまだまだ多くのチャレンジが残ります。多くのお客様に日常的に使っていただけるような「新たな購買体験」を完璧に提供できる形にはなっていません。

なので、今の段階で「3年後に売上100億円を目指します」などと約束するのはまだ時期尚早だと考えています。これからさらに色々な実験と探索をして、その後に「これをこういった時間軸で実行すれば確実に大きなインパクトが出せる」という確信を持てた段階で、大きな資金を以てアクセルを踏み込みたいと考えています。

山田投資家の方の立場を考えると「他に先んじて隠れた成長ドライバーを見つけ、早期の上場を目指すためにアクセルを踏み込ませたい」といった視点ももちろん理解できますし、会社としても当然ながら成長のスピードは重要視しています。

しかしできればそういう見方だけでなく、同時に長い目線で業界にコミットし、産業のあり方を変えたいという思想と強い意志を持った会社である、と見てもらいたいですね。

山田M&Aの本質的な価値は「時間を買うこと」です。非連続的な成長のために、手段として必要性と機会があればM&Aを検討するというスタンスです。

とはいっても、そもそもそういった姿勢があると公表しないと誰も気づいてくれないので、まずは明確に当社の事業に対する姿勢を公表したというのが今の位置づけです。

山田時価総額1兆円を超えるような企業になると、グローバルで見てもほぼM&Aで成長角度を高めてきた企業ばかり。だからM&A自体は大事だと思っているんですが、時間を買うことに付随して重要なことは「PMIをうまく運び大きな成長の土台を作ること」です。

通常のM&Aのような1+1が2になるのか3になるのかということよりも、買収した後に10倍・100倍といった大きな成長を両者で描いていけるか、ということがスタートアップのM&Aでは重要です。

じゃあそれをどうしたらできるかという問いの答えは、M&Aの際のデューデリジェンス（DD）に全て詰まっています。相手先企業の事業・技術・組織・カルチャーなどを細部に渡るまで深く理解し、どういった統合プランを立てれば将来の成長が最大化するかを見極めていくのが、あるべきDDのプロセスです。そのため、M&A検討の主要な機能は外部のコンサルなどにお願いするのではなく、絶対に内製化する必要があると考えています。

山田チームも組み始めています、まださすがにみんな兼務ですが。開発チームの組成にも当然つながるので、検討が本格化すれば石川さんも思い切り関わってもらいますよ。

石川まだ想像がつきませんが、でも楽しみですね。ちなみに私自身は肩を温めている、くらいのところです（笑）。

良い人材を集めたり、良いチームをつくったり、というのはそう簡単に進まないですよね。なので手段としてM&Aを進めるということを、非常にポジティブに捉えています。

山田経験やスキルよりも。「どう学ぶか」が大事です。なぜなら、10Xの事業領域は誰も正解を持っておらず、ネットスーパーで成功したプレイヤーがいないことがその理由です。いわば探究者として、ゼロベースでパートナーと一体となってこの業界はどうあるべきなのかを考え続けてくれる人が入ってくれるといいなと思っています。

敢えて経験やスキルに関して言及するならば、周りを巻き込む力。我々の事業は関わっているステークホルダーも多いのでこれは重要です。小さなプロジェクトでも、自分で考え、正しいと思う方向へと周りを巻き込んで進め、何かを成し遂げた経験を持っている人は、フィット感があると思います。

石川今の10Xではたくさんの魅力的なプロジェクトがうごめいており、周りを巻き込きながらそれらを推進し、価値を創り出せる人には活躍できるチャンスが溢れています。

とはいえ、必ずしも「プロジェクトの推進ができる人だけに来てほしいです」というわけではありません。組織への貢献の仕方は人によって異なるので、プロダクト開発などの分野での専門性を発揮したり、組織づくりに長けていたりする人もチームにとっては必要な役割です。

なので、何かしらの形で組織や事業にとって良いインパクトを与えていただける方、10Xで価値を発揮してみたいと思った方に来てもらいたいと思っています。

石川「浮いているボールは取りに行く」という姿勢だと思います。浮いているということは、チームの一人ひとりが自分の管轄ではないと思っているわけですよね。そこを拾いにいくことで、関わる人たちとのコミュニケーション量も増え、それを一種のプロジェクトとして取りまとめる必要が出てきます。

これを推し進める力が巻き込むことですし、こういった経験を繰り返すことで巻き込み力は上がっていくんだと思います。

山田信頼を勝ち取ることだと思います。巻き込むプロセスの中には異なる意見を持つ人とも建設的に議論するステップが生じますが、そこには信頼がないとそもそも話を聞いてもらえないですよね。だから、巻き込み力の土台として信頼が必要です。

じゃあ、信頼を作るためにはどうすれば良いか。一言でいうと「泥臭く動けるか否か」でしょう。例えば、パートナー企業は、小売の専門家として業界で何十年もやってきています。そういった人と、同じ目線で議論するには、彼ら以上に現場に入って課題の解像度を高めていくような姿勢が求められると思います。だから、オフィスに座っているだけでは勝ち取れないと思います。