橋本BRICKS FUND TOKYOは“成長産業の共創”をコンセプトに掲げるスタートアップ投資ファンドです。三菱地所は不動産デベロッパーとしてオフィスや住宅など、さまざまなアセットタイプの開発や運営を手掛けています。特に、大手町・丸の内・有楽町の「大丸有」と呼ばれるエリアを明治時代から120年にわたって開発し、日本の産業革命や高度経済成長を支えてきました。かつてこのエリアに赤煉瓦のオフィスが立ち並んでいたことにあやかって、BRICKSと名付けています。

我々のファンドは、「起業家のビジョンを社会に実装し次の時代の礎を作る」というミッションで、社会課題の解決や産業構造の転換など大きく抽象的なテーマに取り組んでいるスタートアップに積極的に支援しています。

1番の特徴は、三菱地所の事業領域の近さや協業の有無を投資の前提としていないところです。ビジネスモデルの革新に向け、社会のトレンドや新しいテクノロジーをCVCを通してキャッチアップをすることを目的に置いています。

特にバイオテック、ヘルスケアなど、当社とは一見馴染みが薄いと思われている重要なテーマにも、力を入れるつもりです。私たちはStartup Firstというキーワードを大事にしており、投資先の事業成長を第一にご支援させていただき、ともに社会インパクトを生み出していくことを目指しています。

井無田（テックタッチ）テックタッチでは、シリーズAの段階でももちろんプロダクトの導入が広がり始めていたものの、自分達の目指す通りに使ってもらえていないという感覚がありました。ただ、1年前ごろには目指す導入・利用のかたちが生まれ始めて、PMFの実感を経て、そこからはシリーズBとして成長に向けた投資をしているところですね。

ただ、シリーズBというフェーズをどう考えるかという点では、今の資金調達環境が厳しくなっている分、資金をどのような投資に振り分けるべきかは悩みどころです。

吉田（matsuri technologies）そうですね。私はシリーズBを「ここ掘れワンワン」の時期だと思っています（笑）。やるべきことがある程度明確になっていて、あとは集中してグロースする、つまりひたすら掘っていく、ということですね。

あとは、経営者がどれだけ学習できるかが問われるフェーズだと思います。シリーズBになると、優秀な人を採用して、適切に成長投資をしなければいけません。私自身は学生起業で必死でやって来ましたが、matsuri technologiesのシリーズBは経験したことがないことに直面する日々でしたね。

石澤（Mellow）それはすごく共感できますね。MellowではシリーズBではさまざまな領域の会社に入っていただいたので、ステークホルダーが多くて大変でした。

福田（SHE）私の感覚も似ていて、SHEのシリーズBは「大人の階段」でした。26歳で起業して、シリーズAまでは気合い・根性・勢いで乗り越えて来ましたが、シリーズBではこれが通用しないと感じましたね。

また、組織面では100名を超えて、自分が実際に手を動かすことが減りましたね。今では社長直下のプロジェクトはなくしたので、働き方は変わりました。

脇（ROMS）ROMSはロボット・ハードウェアの事業なので、シード・シリーズAはジャングルを探検しているような日々でした。「実現できるのか？需要はあるのか？」という状況でお客様にお見せして、共感してもらえることもあれば、理解してもらえないこともありました。

その中であるスーパーマーケットの会社の役員の方から「無人店舗ではなく、ネットスーパーで応用できるかも」とアドバイスをいただいて、ピボットしました。そこから試行錯誤しつつ、探索は終わって、シリーズBのプロダクトの質を高めることに集中できています。

井無田明確なエピソードはありませんが、社内で「自分達のPMFはいつだった？」と聞けば、全員が同じように答えると思います。

最初は解決する課題・ターゲット・ソフトウェアの使い方に幅がありすぎて、CSのプロセスがとても難しかった。そこから事例が積み重なってCSチームが機能し始めたのが、2021年の夏から秋ごろですね。

福田プロダクトの面で言うと、売上やユーザー数といったトラフィックは創業から伸び続けていて、マーケティングやブランディングには強みはありました。ですが、成長に伴って意識を変えていきました。特に、「トップラインよりもメトリクスだよね」と、重視するKPIをチューニングしました。

そんなタイミングから、エンジニア採用も上手くいき始めました。やはりエンジニアは他職種に比べて女性の割合が少ないので、ビジョンへの共感が得られにくかったんです。でも、メッセージングをリニューアルしたことで優秀なエンジニアを採用できるようになりました。

吉田わたしたちの事業『StayX』はシリーズBの調達をして、さぁここからオリンピックだ！というタイミングでコロナ禍になりまして、売上の8割が飛んでビジネスモデルの変革を求められました。でも、メンバーが踏ん張ってくれて、乗り越えられたんです。

やはり、シリーズBで一番重要なのは自分より優秀なプロフェッショナルをどれだけ惹きつけられるか、ですね。だからこそ、代表としても、会社や事業の話より人の話をする時間が増えましたね。

脇ROMSでは2022年7月に12億円の調達を行いました。動き始めたのは2021年の6月頃で、ちょうど調達環境等のマーケットの節目が変わる直前に動き始められていました。既存投資家のUTECさんとDNX Venturesさんにリードしていただくことが最初から決まっていたので、それ以降を半年くらいかけて詰めていきました。

当時のメインだった無人コンビニの事業はさまざまなハードルがあり、なかなか進捗を見せられませんでした。ただ、ネットスーパーに対する自動倉庫という新たな主事業ができてからは、スーパーの業界が抱えている強い課題を捉えられるようになり、実際にお客様の声も集まってきて、実績を通して説得力が伴うようになりましたね。

今回の調達は、運転資金をかき集めたというよりは次のステージに向けて一緒に戦っていけるVCの方に出資していただこうと話し合っていました。

福田金額が大きい調達になると、投資家と初めて会ってそのまま投資を決めてもらえることはほとんどありません。だからこそ、ポイントはどれだけ前もって接触回数を増やせるかだと思います。今回入っていただいたみなさんとは、1～2年前から情報交換をさせていただいていました。

また、パーセプションの改革も意識しました。やはりニッチなマーケット向けのサービスだという先入観を持たれてしまうと、何を言っても聞いてもらえませんよね。だからこそ、「ただの女性向けキャリアスクールではなく、熱狂的なコミュニティブランドなんだ」というメッセージを打ち出したくて、IVSというスタートアップイベントのピッチコンテストに出ることを決めました。そこで優勝することができて、これが転機となってイメージ変わり、シリーズBの調達がうまく進んだ部分もおそらくありますね。

石澤自分達はシリーズAで出資していただいていた会社の存在がすごく大きかったです。普通のVCに入ってもらうことも考えましたが、自動運転やモビリティの目指す世界観がマッチしていたので、親和性のある大手企業のCVCに入ってもらうことに決めました。

吉田接触回数が大切というのは僕も同感で、いろいろな投資家に会って近況を話す、ということを続けました。シリーズBで入っていただいたグロービス・キャピタル・パートナーズさんは1回目のアポで断られてしまいましたが、2回目に近況を報告した際にその期間の伸びを評価していただけました。

当時のmatsuri technologiesにはCFOがいなかったので、最初の投資家を探すところから僕がやっていました。僕が動かないと会社の資金繰りが立ち行かなくなる状況なので、少し早く動き始めて、最終的に6～8ヶ月くらい活動したと思います。

シリーズAからCFOを置いているスタートアップも多いですが、株主との対話はこの後の上場後などのフェーズでも重要なので、CEOが担当するのもいいと思います。

井無田僕自身も金融出身なんですが、テックタッチにはスーパーCFOがおりまして、彼に任せきりでした。上場までに必要な資金はこれくらいです、と試算してくれたので、そこから逆算して目標調達額を決めて、あとはどこから調達するかというフォーメーションについて議論しました。

僕たちはグローバル展開のアドバイスがもらえる外資系のVCか、大企業の顧客が多いテックタッチの力になってもらえるCVCか、どちらから調達するべきか迷いました。結果的に事業戦略上の親和性や新規事業の可能性を踏まえて後者を選びました。それこそ最近も、三菱地所さんと不動産DXの新規事業案の壁打ちをさせていただきましたよね。

ちなみに今、海外展開については、調達とは違った形でアドバイザーを探しています。

脇おっしゃる通り、代表が商社出身で、金融出身のメンバーが多いこともあり、こだわりは強かったですね。

最初はシリーズBでCVCを入れるつもりはありませんでした。スタートアップとして一緒にストラテジーを作れるかどうかが大切だと考えていたため、独立系VCのキャピタリストさんとの結びつきを重視しようとしたんです。また、小売の業界でやっているので、商社でも物流でも、一つの事業会社との結びつきが強くなって色がつきすぎてしまうのを避けたいという思いはありました。

BRICKS FUND TOKYOさんは、良い意味でCVC感がなくて、話し合う中で鋭い質問をいただくこともあり、良い関係性を築くことができると思えたんです。

それに何よりも、我々は場所がないと実験すらできませんから、事業面での親和性も再認識し、入ってもらうことにしました。

石澤Mellowは創業時からメンバーが多かったこともあり、フラットな組織を目指してやってきました。ただ、それだとスピードが出ませんよね。そこで、メンバーと話し合って、一旦フラットさは少し諦めて、スピード感をもって事業を作れるしっかりとした組織を作ろうと決めました。

また、僕自身が創業者で発案者なので、どうしても事業の足元に目が行ってしまいガチだったので、キッパリと現場は見ないと宣言しました。今は株主さんが多く、コミュニケーションが大変なので、そこに大半の時間を費やしています。

福田6年経営してきて、組織を強くするためにはミドルマネージャー層が全てだと身に染みて感じました。なので、シリーズA以降はミドルマネージャー以上の採用に力を入れて来ましたね。

コロナ以降はずっとフルリモートで、100名を超える組織になりましたが、エンゲージメントは相当高い水準で保てています。意識しているのはオンボーディングで、中途で入社される方には前職の経験や矜持があるはずなので、そこがSHEのカルチャーと上手くアラインするように細かく設計しています。

あとは、2～3ヶ月に1度、フューチャーデーという全社員が集まる日を設けています。モメンタムを作って、相互理解を深めていることも組織のエンゲージメントが高い要因かなと思います。

時間の使い方については、以前グッドパッチの土屋さんとお話しした時に「社長は、「1年以内・2～3年先・それ以降」について、それぞれ20:50:30で時間を割くのが良い」という話を聞きました。シリーズAの時期は直近の事業のことを考える時間が7割くらいでしたが、シリーズBに入ってからは、上場やそれ以降の戦略を考える時間が大半になりました。

吉田シリーズBでミドルマネージャー層が重要だというのはすごく共感します。今のシリーズCの段階では、どうやったら彼らを現場の全てを管理できる執行役員に引き上げるか、を経営陣で考えていますね。時間の使い方としても、事業の話より人の話をすることが増えました。

経営と執行の分離についてはすごく悩みます。社長として、いかに事業の解像度を下げずに現場から離れられるかを試行錯誤しています。

井無田SaaSは比較的学問化されていて、今の売上と直近の成長率から数年後にどれくらいの売上規模になるかがわかりますよね。僕たちは5年後には100億円を超えられるかな、というところです。この数式はアメリカのものなので、日本でも当てはまるかは分かりませんが。

最近は優秀なVPクラスのメンバーが集まって来たので、ほとんどの時間を新規事業に使えるようになって来ました。ただ、今は事業資産もあって、顧客基盤もあって、あまりにも選択肢の幅が広くて緊張感がありますね。

ちなみに、先ほどお話しされていた「1年以内・2. 3年・それ以降の事業の割合」で言うと、最近までは95:5:0くらいでした（笑）。理想のバランスというのがあるとは思いつつ、実際はそんなに先のことを考える余裕はないですよね。

脇我々はこれからも変わらず、小売業の社会課題にフォーカスしていきます。我々のプロダクトを前提とするのではなく、オペレーションを前提とした組織・プロダクトを作るべきだと考えていて、オペレーションの改善のためにできることを全てやるスタンスでいます。その手段の一つがハードウェア・ロボットですね。

福田大学生の頃からスタートアップや起業家が大好きでしたが、新卒でリクルートに入社し、大企業の働き方も経験しました。大企業の中で新しい事業をやろうとしても、既存事業の親和性や組織内の調整など、制約がとても多く感じました。その点スタートアップは制約がなく、創業者の熱から生まれるピュアなもので、だからこそスタートアップからしか生まれないものがあると思っています。

これからも大企業とも手を組みながらルールブレイクに取り組んでいきたいと思います。

石澤会社のメンバーには「僕のやりたいことは、僕が生きている間に実現しないと思うから、あとはよろしくね」という話をしています。それくらい先のことを考えていて、実現できるかはわからないけど、今ここで方向性を示すことはできるかなと思っています。

ちなみに、「サッカーをつくりたい」と最近よく社内でいっています。これはサッカーチームをつくりたいということではなく、「手を使わない。ゴールは二つ。ボールは一つ」みたいな、スポーツとしてのサッカーの定義（ルール）と同じように、スモールビジネスにおいての移動型店舗が活動する定義（ルール）をつくるということです。

スポーツと同様に、「資本力がものを言わない」「努力と実力と運が中心で戦える」というフィールドあるいはプラットフォームをつくりたいんです。イメージを伝えるのは難しいのですが、考えをいろいろなかたちで表現してNotionにまとめて、社内で共有しています。

吉田スタートアップが産業変革の主役になれるか、でいうと、ならなければいけないと思っています。何よりも重要なのは勝ち続けることです。勝っていない人の言うことは聞いてもらえませんし、実際少しずつスタートアップが勝ち始めて、世間でもネクタイを外す人が増えましたよね。

やはり、大企業の方が優秀な人も多いはずですが、サッカーをつくると言うよりはプレイする人が大半ですよね。スタートアップが勝ち続けて、産業を変革し続けることができれば、段々と大企業からスタートアップに移る人も増えてより活性化されていくと思います。

井無田産業変革をしたいし、できると思っています。実際にスタートアップが生活を変えた例はたくさんありますよね。ただ、日本では会社数・人・投資の面でまだまだで、とにかく飛び込む人を増やして一緒にうねりを作っていきたいと考えています。