荒井アルバイトの方向けのマニュアルを作り「これさえ読めば業務が回せる」状態を作れば、短期的に事業を成長させることは可能です。しかし、それだけでは本当に強い組織にはならないと考えています。

事業が成長する中では、「マニュアルにはない」対応が求められる局面が必ず訪れます。だからこそ「事業全体を見る力」と「自発的に学べる環境づくり」が大切なんです。

荒井たとえば、『楽天市場』の運用に関する知識だけを学んだ社員がいたとしましょう。もちろん、その知識に特化すること自体は悪いことではありません。しかし、事業全体が見えていなければ、『楽天市場』を利用することが目的化してしまう。

事業の目的が「いかに売上を向上させるか」であれば、手段は『Amazon』でもいいし、「オフラインの店舗集客」でもいいわけです。単なる業務のマニュアル化だけでは、個々のメンバーが正しい意思決定をすることができなくなってしまいます。

荒井カッツ・モデルは非常に的を射ていると感じています、一方で「コンセプチュアルスキル」と言われてもわかりづらいので（笑）、私たちは業務遂行能力を指し示す「T（テクニック）」、マネジメントの際に求められる姿勢を言語化した「M（マインド）」、経営を手がける際に求められるスキルやスタンスを意味する「B（ビジネスマネジメント）」にスキルを再分類しました。

メンバー層はT、マネジメント層はTに加えてMを、そして経営層になればBを学ぶ必要がある。ACROVEのメンバーは、このTMBモデルに沿ってさまざまなスキルやマインドを自発的に身に着けることになります。

荒井「事業全体を見せる」ことと、「気づきを与えて自発的に学ぶ環境をつくること」を、同時に手がけることが大切です。たとえば、いくら事業全体を見せようとして「財務が大事」とメンバーに伝えても、「なぜ必要なのか」が分からないと、ただの暗記になってしまうし、聞いている間に眠くなってしまいます（笑）。ですから、そもそも「財務が必要だ」と気づくまでのプロセスを大切にしています。

たとえば、セールスとしてクライアントにEC施策の提案をしているメンバーがいるとします。提案後、お客さんに「売上のシミュレーションが欲しい。営業利益でどれくらい出るのか知りたい」と言われたら、そもそも営業利益と売上総利益はどう違うのか、あるいは事業計画はどうやって作るのかを勉強しないといけません。これに気づいたタイミングで初めて「実は、財務って損益計算書っていうのがあってね、営業利益とは、こういうものでね……」と知識を提供するようにしているんです。

荒井マネジメントのあり方は、大きく2つに類型化できると考えています。1つ目は、「恐怖」や「罰則」で統治するスタイル。監獄をイメージしてもらうと分かりやすいかもしれません。厳格なルールを定め、ルールを破った者には罰則を与える。罰則への恐怖によって、メンバーの行動を統制するやり方ですね。このスタイルは短期的な成果をあげるためには有効かもしれませんが、各々が考えて行動しているわけではないので、メンバーから新しい気づきは出てきません。

もう一つのスタイルが「信頼」と「共感」をもとに組織をマネジメントするスタイルです。大切なことは、メンバーに心理的安全性を感じてもらうこと。そのうえで共感できる高い目標を提示すれば、メンバーは自発的にその目標にチャレンジしてくれ、その過程で「気づき」をたくさん得られます。これこそが、「自発的に学べる環境作り」です。

ACROVEが理想とするのは、後者のスタイル。ですから、マネジメント層には「いかにメンバーに心理的安全性を感じてもらい、気づきを与えられるか」という方法論をインプットしてもらっています。これが「マインド（M）」の部分です。もちろん、このMについても、一方的に教えるのではなく、マネジャーたちが必要だと感じたタイミングで、必要な事を私から伝える仕組みにしています。

荒井B、つまりはACROVEの経営を担うための心構えについては、私たちが大事にしている4つの価値観（「People first」「Use leverage」「Wisdom and speed」「Be consistent」）が、いかにして事業成長につながるのかを説明するのみ。経営を担う可能性がある人は、会社への責任感をもとに、仕組みが無くとも会社や自らに足りないものを考え、学び続ける力をつけてほしいと思っているからです。

マネジャーとして大きな成果を残し、次のステップに進む可能性があるメンバーたちには、これらの価値観がなぜ大事なのかを丁寧に説明します。たとえば、「大企業に勝っていくためには、知恵とスピードが必要だよね」と。「では、どうすれば、もっと知恵とスピードを持った組織になれると思う？あなたはそういった組織をつくるために、どういう力をつけるべきだろう？一緒に考えていこう」と話すんです。こうした問いかけを続けることによって、自分自身や自部署の担当領域を越えた、会社への責任感が芽生えてくるのだと考えています。

荒井中学時代から陸上部に所属していました。中学時代も、高校時代も国内で三番以内に入る強豪チームでしたが、僕の場合中学校では活躍できていたのに、高校ではどんどん同期に抜かれて、とうとうレギュラー入りもできませんでした。

結果が出なかったこと自体より辛かったのは、「なぜ自分が伸びないのか?　なぜ失敗したのか? 」という問いに対して、うまく答えを言語化できなかったこと。だからこそ、メンバーには同じように失敗を言語化できずに悩むようなことはあってほしくないな、と思います。

言い換えれば、なるべく多くの人が各々の長所を理解し、それを発揮できる環境を作りたいと考えるようになったんです。これがいまでも、組織構築の原動力になっています。

荒井「事業フェーズによって求められるスキルが違う」は正しいと思います。一方で「（事業フェーズによって）必要な人材も変わる」はファクトではないと思います。

“組織の成長に人の成長が追いつかない”問題の原因は、ほとんどの場合、センスではなくスキルにあると気づきました。つまり「スキルとは何か？」という問いに対する答えを言語化できれば、メンバーの成長を促進し、「活躍できないから辞める」というメンバーを減らせると考えたのです。そのためには、事業フェーズに応じて求められるスキルを言語化し、装着するための仕組みが必要だと思いました。

荒井僕らと同じようにニッチ市場のEコマースで戦うコングロマリット・モデルは、一つひとつのEC運用に「時間のリソース」をかけることができません。

週の労働時間は40時間しかなく、その中で売り上げを向上させる戦略を立て、それぞれのECプラットフォームの運用や販売法を考える必要があります。だからこそ、僕たちはソフトウェアによる効率化と同じくらい、「組織の仕組み化」を重要視しているんで。事業が拡大すればするほど、仕組み化が大きな参入障壁になると思います。

荒井創業時から取り組んできたことが大きいと思います。規模の大小を問わず、仕組み化に取り組んでいる企業は多いと思いますが、創業したそのときから、僕たちほど徹底して推進してきた企業は他にないと自負しています。

また、先程も申し上げたように、僕たちにとって仕組み化は、事業戦略の生命線。メンバー全員がその重要性を理解しているからこそ、推進のモチベーションを高く保ち続けられるのだと思います。

荒井現在事業を展開している2つの市場における第一想起を取りたいと思っています。誰もが「ECといえばACROVE」と認める存在になりたいですね。

そのための第一歩として、まずは5年以内に、年間の売上高80億円を達成する事業計画を立てています。現時点でその計画は順調に進んでいますが、まだまだ人が足りていません。求めているのは、事業だけではなく「人を育てる」意識が強い人。育成のための仕組み化をさらに推し進められる人には、特に仲間になってほしいですね。