藤谷まず、“(1) 事業”に関しては大きく2つあります。

1つ目は、“領域No.1 BtoBプラットフォームというポジショニング”です。

まず前提として、ダンボール市場は1兆円、カスタマイズパッケージ市場まで含めると3兆円規模の巨大なマーケットがあると言われています。

そして、我々の対象顧客である物販EC産業は、コロナ禍の影響も相まってここ数年で急激な伸びをみせている。その物販EC産業と密接に関係しているダンボール通販市場は、言わずもがな急成長している産業のひとつなんです。

しかも、EC市場に関しては、国内産業全体のEC化率が低く、まだまだ未成熟。これから大きく市場が伸びていくというポテンシャルを日々、肌で感じています。

藤谷その成長市場の中でもダンボールワンは、当該領域においてNo.1のポジションを取れています。

そのポジションにいるからこそ、事業を拡張する上で新しいチャレンジを優位に進められることもありますし、何よりトライした行動によって得られるお客様・パートナー様からの反響が大きいので、やりがいを感じると共に、PDCAも多く回しやすい。

そして事業構造としても我々のサービスは一度顧客になると継続利用していただけるモデルかつ、利用頻度も高い。故に顧客価値を高められる打ち手の幅が広く、自分たちのアクションによって顧客単価を高められる機会が多いです。

結果として、LTVが高くなるからこそ、さらに新規顧客の獲得にも投資がしやすいんです。攻めの打ち手として多様なマーケティング施策も、マーケットリーダーの立場で実施できるというのは、事業家にとって魅力的です。

次に、“(1) 事業”に関する2つ目は、“非連続な成長に挑戦でき、また挑戦機会の創出にこだわっていること”です。これはラクスルグループ全体で共通しているスタンスです。

非連続成長に挑戦するための時間軸を長く設定・許容する意志があるからこそ、解くべき課題を深く見定め、推進していくことができる。目先の利益のみに囚われず、産業の変革に向けた事業活動ができるということは、事業家としてこの上ない喜びですよね。

藤谷“(2) 組織”に関しても2つありまして、1つ目は、“20〜40代の、CxOをはじめとするダイバーシティに富んだ経験者が集う環境で働けること”です。

ダンボールワンの経営陣は、代表・渡邊や取締役COO・木下を筆頭に、ラクスルの幹部メンバーによって構成されています。そこに新たに、私や前田が加わったという格好です。

ラクスルからの出向メンバーはもちろん、前田もスタートアップ経営経験が豊富ですので、こうした優秀なメンバーたちと対等に働けることは魅力的ですね。ラクスル歴の長いメンバーの特徴としては、保身や社内政治などの要素が一切なく、全員が企業価値/顧客価値の向上だけに純粋に向き合っているスタンスが印象的です。

そして“(2) 組織”の2つ目は、“ラクスルグループの恩恵を受けつつも維持されている、経営の独立性"という魅力です。

弊社は今年の2月からラクスルの完全子会社となりましたが、外からのイメージとは相反してとにかく裁量と権限に溢れている。ラクスルグループとして、ラクスルのナレッジ・ノウハウを存分に活用させてもらいながら、事業や組織の戦略に関しては自分たちでオーナーシップを持って決めていける。他のスタートアップ企業と比べても極めて稀有な環境と言えるでしょう。

藤谷最後は“(3) 機会”についてですが、“急速な事業成長がゆえの豊富なチャンスと、入社歴に囚われない抜擢カルチャー”という魅力が挙げられます。

こと事業に関して言えば、ダンボールワンは急成長の真っ只中。しかし、組織として見た時には補うべきことが多々あります。そのため、責任者クラスの人材がまだまだ必要な状態。そこで活きてくるのが、弊社の抜擢カルチャーになります。

私自身、今年の1月に、職種にこだわらずオープンポジションで入社しました。そこから3月にはマーケティング部長に就任し、8月からは執行役員となりました。と同時に、現在はダンボールワンのサービスの根幹となる商品開発部の部長も兼任しており、想定以上の早さで機会を得て、裁量を持たせてもらえていると感じています。

藤谷2017年に、海外の現地オプショナルツアー『タビナカ』を手がけるスタートアップ、Fun Groupの創業メンバーとして事業に参画しました。

立ち上げ当初は組織が部門毎に分かれていなかったため、CSや商品開発、時には海外に住み込み、現地の子会社立ち上げも経験しています。これが結構泥臭くてですね（笑）。

藤谷中でも、顧客への向き合い方を大切にしていました。一時は、海外に住み込んで、現地の旅行者に密着して時間を共にし、どういう人が・どんな時に・どのような感情になるのか手触り感を高めていったんです。

Howにこだわった流行のマーケティング施策起点ではなく、顧客ニーズを起点にした提供価値から考え、動き始める習慣が持てたことは、ダンボールワンでの事業にも活かせているなと思います。

藤谷その後、2019年にFun Groupの執行役員VP of Marketingに就任します。マーケティングを強みとする経営人材として、顧客の価値に向き合いながらP/L成長にも責任も持ち、事業にコミットしてきました。

こうした経験をする中で感じてきたことは、汎用性のあるスキルを追い求めるのではなく、自分たちの顧客に向き合い、我々だからこそ知り得る市場構造や顧客心理に向き合い、価値の追及をすることが大事であるということ。

また、「なぜ我々がその課題、その顧客に向き合うのか」という、存在意義の明確化も大切にしてきましたね。その想いは、今のダンボールワンにおいても変わりません。

前田調理師免許を取得し、10年ほど大手飲食チェーン店で働いた後、ベンチャー界隈に足を踏み入れ始めました。

3社ほどフード系ベンチャーの立ち上げフェーズに参画し、セールス、コールセンターの立ち上げ、全国の配送網の構築、食品の品質管理と、多岐にわたって業務範囲を広げていきましたね。中でも、組織規模を数十人から数百人へと拡大するフェーズに立ち会えたことは良い経験となっています。

そして直近2社では人事、バックオフィス関連の仕事も任せてもらうことが多くなったので、経営管理にも携わるようになりました。会社全体のコーポレートの部分を任せてもらうというのが、ここ数年の主な役割になりますね。

前田そうですね（笑）。あるフードベンチャーでは、2年で組織が50人から350人程度に一気に伸びるフェーズを経験したんですが、事業成長の勢いに乗って会社は採用を強化したんですね。

様々な部署が新設されていき幅広い攻めが出来る状態をつくっていきました。その一方で、守りの部分の強化は事業成長と平行線であると認識はしていたものの、疎かにしてしまったという経験があります。

当時は数十億円ほど資金調達もしており、経営陣たちは完全に攻めのムード。赤字を掘ってでも事業を前に前に進めていこうとしていました。ただもちろん、事業計画は綿密に作成していましたし、経営合宿やチームビルディングなども進めていたので、経営チームの関係性は良かったと思います。

しかし、事業計画どおりに事は進まず、数年で数億円を溶かしてしまい、思うように事業を伸ばすことはできませんでした。

その後は、多くの人員を採用していたので、人件費の圧迫が大きく、このままでは資金がショートする状況になります。そうすると何が起こるか──？“人員の適正化”です。僕はまさに、その人員適正の為の勧告をする立場の人間だったんです。

対象者に対しては、もう本当に申し訳ない気持ちと、情けない気持ちでいっぱいでしたよ。

この経験から、後の会社やダンボールワンにおいても、「事業計画をやり切ることが出来るのか？」ということを常に、自分にも経営チームにも問い続けることが出来るようになりました。

例えば「このタイミングで投資は避けた方が良い」「今はまだ人を増やすべきじゃない」といった、言いにくいことを躊躇なく言うことの大切さを意識し、守りの観点で事業を見れるようになったんです。

藤谷正直、コロナ禍に見舞われるまでは、前職在籍時に組織を抜けることは一切考えていませんでした。いえ、辞めないものだと思っていたんです。しかし、ご存知の通り旅行業へのダメージは甚大でした…。

2020年4月に最初の緊急事態宣言が出てからも、追加で資金調達を行ったり、事業を縮小したりと必死に活路を見出そうとしていました。ですが、そこから1年半経ったタイミングで、代表を中心に会社の方向性を議論した上で、私個人は別の挑戦をすることにしたんです。

藤谷最初は、上場企業の子会社にジョインするという選択肢は候補に入っていませんでした。ところが、スカウトを通じていざ面談してみると、「めちゃくちゃオイシイ環境が揃っているな！」と一気に惹きこまれたんです。

なぜなら、ダンボールワンは、ラクスルの経営メンバーに囲まれながら、ラクスルグループのアセットが使えて、かつ子会社とはいえ独立性が担保されている環境。こんな魅力が揃った会社、他にないですよ（笑）。

例えるなら、前職スタートアップ経営時代と同じ裁量権のまま、何倍も規模がグレードアップした環境下でチャレンジさせてもらえるといった感覚。もちろん、迷うことなくダンボールワンにジョインすることを決めました。

前田面談が始まるや否や、辻から単刀直入に「前田さんはカオスな環境はお好きですか？大丈夫ですか？」と聞かれました。

私は、組織体制が整っていないベンチャーで、自らの手で組織や事業をつくっていくことにやりがいを感じていたので、間髪入れずに「はい。むしろ、カオスこそが好きです」と即答していました（笑）。

と言うのも、いろいろなベンチャーを渡り歩いていると、ある程度、今の事業フェーズで次に何がどうなるかを予測することができるようになるんです。

先ほども述べさせていただいた通り、資金調達や投資のタイミングなどといった具合にです。

前田しかし、スタートアップにおいては、「短期でいかに事業を伸ばせるか？」が1番の重要なポイントだと認識しており、それと同時に「経営陣側が事業上のリスクを適切に認識出来るか？」が自分の経験から出せる1番の強みだとも思っています。

この経験を通じて、スタートアップが資金調達をして赤字を掘っていくことの怖さを知っていたからこそ、同じスタートアップでもしっかりと利益を確保しながら経営できている会社を探していたんです。

そうした私の想いに対し、辻は「ダンボールワンはラクスルとの資本関係があるから、少なくとも資金面の懸念は不要です。むしろ、ラクスルグループの基盤の上で、資金繰りを気にすることなく存分に事業価値の向上にコミットできますよ」と答えてくれたんです。

藤谷私のミッションは、新規の顧客セグメント及び事業領域の開拓を含め、事業に対し“非連続な成長”を起こす変化点を生み出し、実行することです。

もちろん非連続な成長だけでなく、“連続的な成長”を加速させることも重要で、私の場合はこの連続的成長の加速に対して入社後すぐに注力し、一定の価値を出すことができ、それが評価に繋がりました。

あらためて今回の取り組みでこだわったことは、徹底して「ダンボールワンの顧客ニーズからすべてを考え始めること」です。その上で、専門家に徹底的に頼ったり、あらゆるデータを最小粒度まで分解したりしながら分析・仮説検証することで精度を高め、ダンボールワンならではの“固有解（＝秘密）”を導くことに繋げました。

ここで出た答えはどの業界でも通用するような汎用性のあるものではありませんが、この“秘密”の見つけ方には、業界が変わっても通ずる再現性があると確信しています。その結果、今ではチームの各メンバーが同じプロセスをスピーディに回せるようになり、それぞれの解を導き出し、新たな開発を進められる状態にすることができています。

藤谷 もちろんこの結果は私個人の力だけではありません。ラクスルグループでは全社的に新メンバーのオンボーディングに力を入れており、それが早期の結果に繋がったのだと思います。

また、8月に行われたマーケティング領域の執行役員への昇格に関しても、私の能力がどうこうというよりも、ラクスルグループの抜擢カルチャーの強さの表れと捉えております。

実際、入社してからの2ヶ月間は、取締役COO・木下と毎日のように経営談義をしていました。「事業とは」「経営とは」といった話から、マーケティングの施策に至るまで、事業づくりにまつわる様々な意見交換をしていましたね。

私はもともと「ダンボールワンで経営がしたい」という想いで参画しているため、そういった姿勢も含めて信頼してもらい、入社3ヶ月目で部長、8ヶ月目で今の執行役員というポジションに付けたのだと思っています。

前田藤谷はたしかに早かった（笑）。選考の段階から「この人はウチで必ず活躍するな」と思っていましたよ。

前田 入社当時のミッションは、人事部を立ち上げ、評価制度をつくることでした。

ダンボールワンの既存メンバーにとっては、資本業務提携によって外から知らないメンバーが加入し、自分たちの事業や組織が次々と変えられていくことに不安もあったことでしょう。そんな方々とラクスルからの出向メンバーとの連携、関わり方を間違えると一気に組織崩壊しかねません。

もちろん当時はCS部部長の谷を中心に、ダンボールワンの既存メンバーと丁寧にコミュニケーションをとっていきました。

ラクスルとダンボールワン、両社がきちんと同じ方向を向き、それぞれが何を考えているのかを共有し合い、お互い仲間であることを認識する必要があった。もちろん、ダンボールワンの既存メンバーに対して不遇な思いをさせる気はないということも、しっかりと理解してもらう必要がありました。

そうしたラクスルとダンボールワンの橋渡し役として、ダンボールワンの既存メンバーと1on1でコミュニケーションを取りながら、2021年8月より評価制度の導入をしていきました。

前田工場譲渡は、働いている方々の転籍条件の交渉から始めて、この方々に不利益にならない転籍条件を得ました。お伝えする部分は自分から丁寧に、工場の皆さん一人ひとりとお話しさせて貰って説明をしました。

完全子会社化や辻の退任に関しては、ダンボールワンの経営陣が金沢の本社へ出向き、説明会をさせてもらう場を設けました。中にはショックを受けるメンバーもいる可能性があるため、一人ひとりにきめ細かく寄り添い、話を聞き、想いを伝え、心のケアに努めていきました。

藤谷これは経験の差なんだろうなと感じているのですが、前田は、事業や組織運営の中で何らかの事象が発生した際、想定し得るリスクと、そこから必要とされる対処を深く考えられる人物だと思っています。

同じものや事象を見ていても、その人の価値観や能力、バックグラウンドによって見えるものは全然違うと思います。その中で、前田は鋭い観察眼を持っていると言いますか、リスクを察知する嗅覚が人一倍あると感じていますね。

そして本人からの説明にもあった通り、ダンボールワンの組織内コミュニケーションをすべて担ってくれているので、私のような事業サイドのメンバーは安心して事業のグロースにコミットすることができるんです。

前田まず、一次面接が始まって30分もしないうちに、藤谷はダンボールワンに必要な人材だと感じました。

もともとダンボールワンは、前代表・辻のマーケティングの強さがあって伸びた会社でもあり、そのポジションを引き継いでくれる人が必要だったのですが、藤谷の経歴や実績はまさにピッタリでした。

また、私もコロナ禍でネガティブな影響を受けてしまった業界にいたので、その経験を活かして、次のチャレンジに向かって何をすべきかを真剣に考えている藤谷には親近感が湧きました。何より、その次なる活躍の場を探す中でダンボールワンを検討してくれていることが嬉しくて。

前田藤谷は入社2ヶ月の時点で、既にダンボールワンの経営陣と同等の情報量を吸収できていたんですよね。前職での実績もあるし、「これは任せて大丈夫だ」と、木下が明言したことが大きかったですよね。

もともと藤谷がマーケティングを管掌するまでは、COOの木下がマーケティングも見ていたんです。しかし、これは木下自身が言っていたんですが、「自分はマーケティングのスペシャリストではない」と。

ただ、彼の場合は知識は広いし、物事の本質を掴んでキャッチアップするのがとにかく早いので、ラクスルグループの経営陣ともマーケティングに関して対等にディスカッションできてしまうんです。とはいえ、マーケティングの専門家ではない。そんな時に藤谷がジョインしてきてくれたんで、思い切って任せることにしたんですね。

前田若手の人材ポートフォリオを考える際、ラクスルグループでは、例えば1年半後、このメンバーにはどうあってほしいか、どうあるべきかを経営陣で協議します。

「来期、このメンバーはこのグレードでいこう」「このメンバーを引き上げるには、次のミッションとして何を課せば良いか」などを経営陣の中でディスカッションし合うんです。目標とする事業計画を実現するために、いつまでに誰をどのレベルにまで引き上げるのか、OKRとして設定することもあります。

先ほどの藤谷の場合は、既にその領域における実績や経験を持っていたので、早々にまるっとお任せする形を取りましたが、決して放任主義ということではありません。

例えば、ラクスルとダンボールワンとの資本業務提携が行われた当時、PMIを進める上でラクスルから木下を出向させ、ダンボールワンの事業全体の意思決定を彼に一任しました。しかし、じゃあ、後はラクスルは高みの見物かというと、決してそんなことはなかった。

同じラクスルグループのメンバーとして、しっかりと木下にレクチャーをしながら伴走していきました。このように、ラクスルグループでは、グループ組織全体で若手の事業家人材を育成していこうという意識を強く持っています。それこそ、事業責任者や経営陣のOKRにも、いつまでに誰をどう育成する、というコミットメントが入っているくらいに。

前田ダンボールワンには、ラクスルを上場まで牽引した経営メンバーや、スタートアップを立ち上げて急成長させた経験を持つ藤谷、他にも上場企業で事業責任者の経験を積んできたメンバーなど、あらゆる知見を持った人材が集まっています。

世代的にも、40代のベテランと勢いのある30代がいて、そこに20代の若手ポテンシャル人材が続々と入ってきている状態なので、組織が綺麗に三層に分かれており、バランスの良い状態となっています。

こうした環境で、事業家の先輩たちからフィードバックを貰いながら事業に打ち込めるというのは、贅沢なことなのかもしれませんね。

藤谷結局、事業家にとっての成長とは、社会や市場に対して与えた変化量に比例すると思うんです。いくらインプットをして成長したと思っていても、アウトプットを伴った成長とではまったく質が異なりますから。

「事業家として大成したい」、そんなエネルギー溢れる人にとっては、良質なアウトプットの機会を提供できるダンボールワンをオススメします。

藤谷直近でダンボールワンに入社して活躍している20代は、5大商社出身のロジカルタイプな人や、ベンチャーで事業責任者を担っていた人など。この若手たちは今、ダンボールワンの新規事業にチャレンジしています。

羨ましいなと思うのが、私が前職で事業づくりをしていた20代の時と比べて、ダンボールワンの若手たちは壁打ちできる機会に恵まれており、またその相手も圧倒的に自分より事業経験が豊富で優秀な経営陣たちである、という点です。20代でこんな環境にいたら、先々どんな事業家になるんだと末恐ろしさすら覚えます（笑）。

そして、ダンボールワンは、ラクスルグループの事業戦略における要の事業である以上、相当なプレッシャーがあります。通常の個人の成長スピード以上の速さで事業が成長しているからこそ、私自身、いつも身の丈以上の経験をさせてもらっていると感じています。そうした、ヒリヒリとした感覚の中で成長していきたいという人にとっては、この上ない環境だと思います。