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“資金ショートのない急成長スタートアップ”を自らの手で高みへと導く──ダンボールワン前田・藤谷ら元スタートアップ経営経験者が語る、事業家育成環境の魅力

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インタビュイー
藤谷 亮太

1991年生まれ。14年神戸大学を卒業後、新卒で入社した大手旅行代理店にて子会社設立をし、複数の旅行サービスの立ち上げに従事。17年観光系スタートアップFunGroup(旧タビナカ社)に創業メンバーとして参画し、商品開拓、CS、海外現地子会社設立を経てマーケティングチームを立ち上げ、19年執行役員VP of Marketingに就任。22年1月ラクスル・ダンボールワンへ入社後、同年8月よりマーケティング統括 執行役員に就任し、マーケ・商品開発を管掌する。

前田 精吾

1978年生まれ。調理師専門学校を卒業後、大手飲食チェーン店で10年従事し、その後複数のフードベンチャーの立ち上げ時期に参画。セールスからバックオフィスまで様々な職種を歴任する。21年4月ラクスル・ダンボールワンへ入社し、2022年8月コーポレート統括 執行役員へ就任し、経営管理部、OP部(コールセンター 部門)を管掌する。

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伝統的な印刷産業にテクノロジーを持ち込み産業構造の変革をうながすラクスルが、次の成長戦略の一手として注力するのがダンボールワンの事業である。

石川県金沢市に本社を構え、日本ナンバー1シェアの梱包材プラットフォームを展開してきたダンボールワンは、2022年2月にラクスルの完全子会社となり、同年8月に代表が交代。その経緯や背景については、先のインタビューで同社の新代表・渡邊氏が語った通りである。

その取材では、「ラクスルグループであったとしても、ダンボールワンの意思決定をラクスルが行うことはない」「むしろ、ラクスルという安定した株主がいるおかげで、スタートアップが直面する資金調達の懸念がなく事業に専念できる」といった魅力ある実態が明かされたばかり。

そんなダンボールワンに対し、“絶好のチャンス”と言わんばかりに参画してきたのが、今回の取材対象者であるCxO陣だ。ダンボールワン執行役員・マーケティング責任者 藤谷 亮太氏と、同じく執行役員・コーポレート統括 前田 精吾氏である。

二人はもともと前職でもスタートアップ経営に携わっており、確かな実績を挙げてきたプロフェッショナル経営人材。そんな二人ですらも、「事業家を目指す上で、ダンボールワンは他に類を見ないオイシイ環境だ」と確信している。そこまで言わせるこの会社には一体、どんな魅力があるというのだろうか。

同社の新代表・渡邊氏のインタビューや、同じくCOO・木下氏のインタビューでは語られなかった、今回の二人ならではの視点から、あらためてダンボールワンの事業や組織、キャリアの魅力を紐解いていくことにしよう。

  • TEXT BY YUKO YAMADA
  • PHOTO BY SHINICHIRO FUJITA
  • EDIT BY TAKUYA OHAMA
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非連続成長に挑戦するための時間軸が長く、課題設定に深みが出しやすい事業モデル

テクノロジーを活用し、ダンボールとその周辺の梱包資材からカスタマイズ可能なパッケージまで、業界最安値の提供に挑み続けるダンボールワン

前職スタートアップの経営経験で事業に関する酸いも甘いも知り尽くした藤谷氏と前田氏が、なぜ今、次なる挑戦の場としてダンボールワンを選んだのだろうか。

さっそく今回の取材の肝となる問いを投げかけると、藤谷氏は「ダンボールワンには、事業・組織・機会の3つの軸において成長環境がある」と述べ、その魅力を詳細に言語化してみせた。まずは、その概要をまとめてみる。

藤谷氏が感じるダンボールワン・事業家育成環境としての魅力

(1)事業

  • 領域No.1 BtoBプラットフォームというポジショニング
  • 非連続な成長に挑戦でき、また挑戦機会の創出にこだわっていること

(2)組織

  • 20~40代の、CxOをはじめとするダイバーシティに富んだ経験者が集う環境
  • ラクスルグループの恩恵を受けつつも維持されている、経営の独立性

(3)機会

  • 急速な事業成長がゆえの豊富なチャンスと、入社歴に囚われない抜擢カルチャー

藤谷まず、“(1) 事業”に関しては大きく2つあります。

1つ目は、“領域No.1 BtoBプラットフォームというポジショニング”です。

まず前提として、ダンボール市場は1兆円、カスタマイズパッケージ市場まで含めると3兆円規模の巨大なマーケットがあると言われています。

そして、我々の対象顧客である物販EC産業は、コロナ禍の影響も相まってここ数年で急激な伸びをみせている。その物販EC産業と密接に関係しているダンボール通販市場は、言わずもがな急成長している産業のひとつなんです。

しかも、EC市場に関しては、国内産業全体のEC化率が低く、まだまだ未成熟。これから大きく市場が伸びていくというポテンシャルを日々、肌で感じています。

藤谷その成長市場の中でもダンボールワンは、当該領域においてNo.1のポジションを取れています。

そのポジションにいるからこそ、事業を拡張する上で新しいチャレンジを優位に進められることもありますし、何よりトライした行動によって得られるお客様・パートナー様からの反響が大きいので、やりがいを感じると共に、PDCAも多く回しやすい。

そして事業構造としても我々のサービスは一度顧客になると継続利用していただけるモデルかつ、利用頻度も高い。故に顧客価値を高められる打ち手の幅が広く、自分たちのアクションによって顧客単価を高められる機会が多いです。

結果として、LTVが高くなるからこそ、さらに新規顧客の獲得にも投資がしやすいんです。攻めの打ち手として多様なマーケティング施策も、マーケットリーダーの立場で実施できるというのは、事業家にとって魅力的です。

次に、“(1) 事業”に関する2つ目は、“非連続な成長に挑戦でき、また挑戦機会の創出にこだわっていること”です。これはラクスルグループ全体で共通しているスタンスです。

非連続成長に挑戦するための時間軸を長く設定・許容する意志があるからこそ、解くべき課題を深く見定め、推進していくことができる。目先の利益のみに囚われず、産業の変革に向けた事業活動ができるということは、事業家としてこの上ない喜びですよね。

淡々と見解を述べる藤谷氏。入社してまだ1年にも満たないものの、ダンボールワンに秘められた事業ポテンシャルやその魅力を的確に述べていく。続けて、“(2) 組織”と“(3) 機会”の観点についても語ってくれた。

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ヒト・モノ・カネ・情報。
ラクスルグループのあらゆるアセットを用いながら、事業価値向上だけにコミットできる

藤谷“(2) 組織”に関しても2つありまして、1つ目は、“20〜40代の、CxOをはじめとするダイバーシティに富んだ経験者が集う環境で働けること”です。

ダンボールワンの経営陣は、代表・渡邊や取締役COO・木下を筆頭に、ラクスルの幹部メンバーによって構成されています。そこに新たに、私や前田が加わったという格好です。

ラクスルからの出向メンバーはもちろん、前田もスタートアップ経営経験が豊富ですので、こうした優秀なメンバーたちと対等に働けることは魅力的ですね。ラクスル歴の長いメンバーの特徴としては、保身や社内政治などの要素が一切なく、全員が企業価値/顧客価値の向上だけに純粋に向き合っているスタンスが印象的です。

そして“(2) 組織”の2つ目は、“ラクスルグループの恩恵を受けつつも維持されている、経営の独立性"という魅力です。

弊社は今年の2月からラクスルの完全子会社となりましたが、外からのイメージとは相反してとにかく裁量と権限に溢れている。ラクスルグループとして、ラクスルのナレッジ・ノウハウを存分に活用させてもらいながら、事業や組織の戦略に関しては自分たちでオーナーシップを持って決めていける。他のスタートアップ企業と比べても極めて稀有な環境と言えるでしょう。

先の渡邊氏のインタビューでも語られていたが、ラクスルグループにとって、ダンボールワンは成長戦略の要。だからこそ、ラクスル代表・松本氏やCOO・福島氏も積極的にダンボールワンのメンバーとディスカッションの時間を設け、あらゆる事業支援を行う。

見方によって、ダンボールワンとは、ラクスルという強力なバックアップの元、やりたいように事業を広めていける“事業家にとっての楽園”のような場所なのかもしれない。

そして、最後は“(3) 機会”について。こちらはどのような点が魅力なのだろうか。

藤谷最後は“(3) 機会”についてですが、“急速な事業成長がゆえの豊富なチャンスと、入社歴に囚われない抜擢カルチャー”という魅力が挙げられます。

こと事業に関して言えば、ダンボールワンは急成長の真っ只中。しかし、組織として見た時には補うべきことが多々あります。そのため、責任者クラスの人材がまだまだ必要な状態。そこで活きてくるのが、弊社の抜擢カルチャーになります。

私自身、今年の1月に、職種にこだわらずオープンポジションで入社しました。そこから3月にはマーケティング部長に就任し、8月からは執行役員となりました。と同時に、現在はダンボールワンのサービスの根幹となる商品開発部の部長も兼任しており、想定以上の早さで機会を得て、裁量を持たせてもらえていると感じています。

事業・組織・機会という3つの軸からダンボールワンの魅力を語った藤谷氏。「こんな表現は適切ではないかもしれないが…」と前置きをした上で「ダンボールワンは、キャリアアップにはオイシすぎる環境」だと笑みをこぼす。隣に同席している前田氏も、その通りとばかりに大きく頷く。

冒頭に述べた通り、藤谷氏と前田氏は元スタートアップ経営者。おそらく、前職までに他のスタートアップの実態も見てきたからこそ、より明確にダンボールワンならではの魅力を感じ取とることができているのだろう。

そんな二人は、これまでどんなスタートアップでどんな経験を積んできたのか。そして、そんなスタートアップ経営人材が、なぜ今、他でもないダンボールワンを選ぶのだろうか。

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海外に住み込み、顧客である現地旅行者に密着して事業グロースに没頭

藤谷氏は2022年1月に、前田氏は2021年4月にダンボールワンへ入社。それぞれこれまでどんなキャリアを歩み、何を学んできたのだろうか。

まずは藤谷氏。同氏は、日本人向けに世界各国のツアー&アクティビティを提供する『タビナカ』事業(公開済情報にてシリーズBで累計24億円調達したFun Group.inc運営)を切り拓いた立役者の1人である。

藤谷2017年に、海外の現地オプショナルツアー『タビナカ』を手がけるスタートアップ、Fun Groupの創業メンバーとして事業に参画しました。

立ち上げ当初は組織が部門毎に分かれていなかったため、CSや商品開発、時には海外に住み込み、現地の子会社立ち上げも経験しています。これが結構泥臭くてですね(笑)。

藤谷中でも、顧客への向き合い方を大切にしていました。一時は、海外に住み込んで、現地の旅行者に密着して時間を共にし、どういう人が・どんな時に・どのような感情になるのか手触り感を高めていったんです。

Howにこだわった流行のマーケティング施策起点ではなく、顧客ニーズを起点にした提供価値から考え、動き始める習慣が持てたことは、ダンボールワンでの事業にも活かせているなと思います。

「泥臭く顧客に向き合ってきた」という藤谷氏の発言通り、前職の会社は“タビナカ”*領域において、海外旅行中にリアルタイムで体験をレコメンドする、業界初となるプロダクトの開発も手がける。誰よりも、顧客のインサイトを持っていたからだ。

その後、この取り組みも貢献し、同社は業界内で後発のサービスながら急速にシェア率を伸ばすことに成功する。藤谷氏の手腕や事業家としての姿勢が垣間見えるエピソードだ。

*日本人が海外旅行に行く際に現地のアクティビティ・ツアーを提供するサービス

藤谷その後、2019年にFun Groupの執行役員VP of Marketingに就任します。マーケティングを強みとする経営人材として、顧客の価値に向き合いながらP/L成長にも責任も持ち、事業にコミットしてきました。

こうした経験をする中で感じてきたことは、汎用性のあるスキルを追い求めるのではなく、自分たちの顧客に向き合い、我々だからこそ知り得る市場構造や顧客心理に向き合い、価値の追及をすることが大事であるということ。

また、「なぜ我々がその課題、その顧客に向き合うのか」という、存在意義の明確化も大切にしてきましたね。その想いは、今のダンボールワンにおいても変わりません。

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「飲食の世界で生きていくつもりだった」。
フード業界22年からダンボールECへ

一方、前田氏は22年間フード業界で働いてきたという異色の人物。直近の経歴としては、数社にわたってフード系ベンチャーの立ち上げ時期を経験してきた生粋のスタートアップパーソンである。

「もともとは飲食の世界で生きていくつもりだった」──。

そう語る前田氏だが、現在は飲食とは離れた産業の世界にその身を置いている。一体何があったのだろうか。

前田調理師免許を取得し、10年ほど大手飲食チェーン店で働いた後、ベンチャー界隈に足を踏み入れ始めました。

3社ほどフード系ベンチャーの立ち上げフェーズに参画し、セールス、コールセンターの立ち上げ、全国の配送網の構築、食品の品質管理と、多岐にわたって業務範囲を広げていきましたね。中でも、組織規模を数十人から数百人へと拡大するフェーズに立ち会えたことは良い経験となっています。

そして直近2社では人事、バックオフィス関連の仕事も任せてもらうことが多くなったので、経営管理にも携わるようになりました。会社全体のコーポレートの部分を任せてもらうというのが、ここ数年の主な役割になりますね。

サラッと経歴をまとめる前田氏だが、まだその実態は見えてこない。「ダンボールワンでコーポレート部門の執行役員を担うほどの人物。何か前職までに、それ相応のタフな経験をしてきているのでは?」と取材陣は疑問をぶつけた。

前田そうですね(笑)。あるフードベンチャーでは、2年で組織が50人から350人程度に一気に伸びるフェーズを経験したんですが、事業成長の勢いに乗って会社は採用を強化したんですね。

様々な部署が新設されていき幅広い攻めが出来る状態をつくっていきました。その一方で、守りの部分の強化は事業成長と平行線であると認識はしていたものの、疎かにしてしまったという経験があります。

当時は数十億円ほど資金調達もしており、経営陣たちは完全に攻めのムード。赤字を掘ってでも事業を前に前に進めていこうとしていました。ただもちろん、事業計画は綿密に作成していましたし、経営合宿やチームビルディングなども進めていたので、経営チームの関係性は良かったと思います。

しかし、事業計画どおりに事は進まず、数年で数億円を溶かしてしまい、思うように事業を伸ばすことはできませんでした。

その後は、多くの人員を採用していたので、人件費の圧迫が大きく、このままでは資金がショートする状況になります。そうすると何が起こるか──?“人員の適正化”です。僕はまさに、その人員適正の為の勧告をする立場の人間だったんです。

対象者に対しては、もう本当に申し訳ない気持ちと、情けない気持ちでいっぱいでしたよ。

この経験から、後の会社やダンボールワンにおいても、「事業計画をやり切ることが出来るのか?」ということを常に、自分にも経営チームにも問い続けることが出来るようになりました。

例えば「このタイミングで投資は避けた方が良い」「今はまだ人を増やすべきじゃない」といった、言いにくいことを躊躇なく言うことの大切さを意識し、守りの観点で事業を見れるようになったんです。

気さくな雰囲気を醸し出す前田氏だが、その裏にはタフでハードな経験があった。ある種の大きな失敗経験。しかし、この経験にこそダンボールワンは価値を感じ、急成長スタートアップが陥りがちな罠を回避すべく、彼を“守りの要”として登用したのだろう。

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「こんなオイシイ環境があったのか…」
コロナ禍により訪れた転機

そんな実績を持つ二人が転職を考えるきっかけになったのが、世界に混乱を引き起こした新型コロナウイルス感染症だった。

藤谷正直、コロナ禍に見舞われるまでは、前職在籍時に組織を抜けることは一切考えていませんでした。いえ、辞めないものだと思っていたんです。しかし、ご存知の通り旅行業へのダメージは甚大でした…。

2020年4月に最初の緊急事態宣言が出てからも、追加で資金調達を行ったり、事業を縮小したりと必死に活路を見出そうとしていました。ですが、そこから1年半経ったタイミングで、代表を中心に会社の方向性を議論した上で、私個人は別の挑戦をすることにしたんです。

やむを得ず前職を離れることになった藤谷氏。そこからは人生初めての転職活動が待っていた。同氏の性格上、やるからには徹底的にやり切ることがモットー。なんと、藤谷氏は転職先の候補を200社ほどエクセルでリスト化し、徹底的にリサーチを始める。

転職活動時は20代で、比較的キャリアの早期から経営とマネジメントに触れていたことと、0から現場で泥臭い足を動かすところから事業/組織を創った両軸の経験から、藤谷氏へは多数のオファーが寄せられた。

具体的には、前職の規模に近いシリーズA、BのスタートアップでCOO候補、もしくはIPO直前といったフェーズにおける、いち事業のマーケティング責任者といった引き合いが多かったとのことだ。

藤谷最初は、上場企業の子会社にジョインするという選択肢は候補に入っていませんでした。ところが、スカウトを通じていざ面談してみると、「めちゃくちゃオイシイ環境が揃っているな!」と一気に惹きこまれたんです。

なぜなら、ダンボールワンは、ラクスルの経営メンバーに囲まれながら、ラクスルグループのアセットが使えて、かつ子会社とはいえ独立性が担保されている環境。こんな魅力が揃った会社、他にないですよ(笑)。

例えるなら、前職スタートアップ経営時代と同じ裁量権のまま、何倍も規模がグレードアップした環境下でチャレンジさせてもらえるといった感覚。もちろん、迷うことなくダンボールワンにジョインすることを決めました。

一方、前田氏もコロナ禍で大打撃を受けたフード業界からの転身。その中でダンボールワンと出会い、前代表・辻氏と最初の面談で意気投合できたことが大きかったと話す。

前田面談が始まるや否や、辻から単刀直入に「前田さんはカオスな環境はお好きですか?大丈夫ですか?」と聞かれました。

私は、組織体制が整っていないベンチャーで、自らの手で組織や事業をつくっていくことにやりがいを感じていたので、間髪入れずに「はい。むしろ、カオスこそが好きです」と即答していました(笑)。

と言うのも、いろいろなベンチャーを渡り歩いていると、ある程度、今の事業フェーズで次に何がどうなるかを予測することができるようになるんです。

先ほども述べさせていただいた通り、資金調達や投資のタイミングなどといった具合にです。

前田しかし、スタートアップにおいては、「短期でいかに事業を伸ばせるか?」が1番の重要なポイントだと認識しており、それと同時に「経営陣側が事業上のリスクを適切に認識出来るか?」が自分の経験から出せる1番の強みだとも思っています。

この経験を通じて、スタートアップが資金調達をして赤字を掘っていくことの怖さを知っていたからこそ、同じスタートアップでもしっかりと利益を確保しながら経営できている会社を探していたんです。

そうした私の想いに対し、辻は「ダンボールワンはラクスルとの資本関係があるから、少なくとも資金面の懸念は不要です。むしろ、ラクスルグループの基盤の上で、資金繰りを気にすることなく存分に事業価値の向上にコミットできますよ」と答えてくれたんです。

先の藤谷氏と同じく、前田氏も「急成長スタートアップなのに資金繰りを全く気にしなくて良いこんな会社、今まで出会ったことがないぞ…」とダンボールワンの事業や組織の魅力に取り憑かれる。そこから、ダンボールワンに入社するまで時間は要しなかった。

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「入社後は、COO・木下と毎日のように経営談義をしていた」

コロナ禍という外的要因が引き金となり転職を決意。次の成長環境として、戦略を立ててダンボールワンを選んだ藤谷氏と前田氏。

前述の通り、2022年1月にダンボールワンに入社した藤谷氏は、同年8月にマーケティング統括執行役員に就任し、現在は商品開発部も管掌している。

藤谷私のミッションは、新規の顧客セグメント及び事業領域の開拓を含め、事業に対し“非連続な成長”を起こす変化点を生み出し、実行することです。

もちろん非連続な成長だけでなく、“連続的な成長”を加速させることも重要で、私の場合はこの連続的成長の加速に対して入社後すぐに注力し、一定の価値を出すことができ、それが評価に繋がりました。

あらためて今回の取り組みでこだわったことは、徹底して「ダンボールワンの顧客ニーズからすべてを考え始めること」です。その上で、専門家に徹底的に頼ったり、あらゆるデータを最小粒度まで分解したりしながら分析・仮説検証することで精度を高め、ダンボールワンならではの“固有解(=秘密)”を導くことに繋げました。

ここで出た答えはどの業界でも通用するような汎用性のあるものではありませんが、この“秘密”の見つけ方には、業界が変わっても通ずる再現性があると確信しています。その結果、今ではチームの各メンバーが同じプロセスをスピーディに回せるようになり、それぞれの解を導き出し、新たな開発を進められる状態にすることができています。

ラクスルグループでは、グループ全体でクォーター(四半期)ごとにMVPを選出する制度がある。2022年1月に入社した藤谷氏は、同年8〜10月にかけてこうした実績が認められ、11月にMVPを獲得する。

藤谷 もちろんこの結果は私個人の力だけではありません。ラクスルグループでは全社的に新メンバーのオンボーディングに力を入れており、それが早期の結果に繋がったのだと思います。

また、8月に行われたマーケティング領域の執行役員への昇格に関しても、私の能力がどうこうというよりも、ラクスルグループの抜擢カルチャーの強さの表れと捉えております。

実際、入社してからの2ヶ月間は、取締役COO・木下と毎日のように経営談義をしていました。「事業とは」「経営とは」といった話から、マーケティングの施策に至るまで、事業づくりにまつわる様々な意見交換をしていましたね。

私はもともと「ダンボールワンで経営がしたい」という想いで参画しているため、そういった姿勢も含めて信頼してもらい、入社3ヶ月目で部長、8ヶ月目で今の執行役員というポジションに付けたのだと思っています。

前田藤谷はたしかに早かった(笑)。選考の段階から「この人はウチで必ず活躍するな」と思っていましたよ。

一方、前田氏がダンボールワンに入社したのが2021年4月1日。前年には、資本業務提携を結んだラクスルからダンボールワンへ、事業の立て直しのために現代表の渡邊氏、取締役COO・木下氏、CS部部長の谷氏(2020年当時)らが出向。速やかに改善の手が加えられるも、前田氏が入社した当時は、人事関連の制度がまだ機能していなかったという。

前田 入社当時のミッションは、人事部を立ち上げ、評価制度をつくることでした。

ダンボールワンの既存メンバーにとっては、資本業務提携によって外から知らないメンバーが加入し、自分たちの事業や組織が次々と変えられていくことに不安もあったことでしょう。そんな方々とラクスルからの出向メンバーとの連携、関わり方を間違えると一気に組織崩壊しかねません。

もちろん当時はCS部部長の谷を中心に、ダンボールワンの既存メンバーと丁寧にコミュニケーションをとっていきました。

ラクスルとダンボールワン、両社がきちんと同じ方向を向き、それぞれが何を考えているのかを共有し合い、お互い仲間であることを認識する必要があった。もちろん、ダンボールワンの既存メンバーに対して不遇な思いをさせる気はないということも、しっかりと理解してもらう必要がありました。

そうしたラクスルとダンボールワンの橋渡し役として、ダンボールワンの既存メンバーと1on1でコミュニケーションを取りながら、2021年8月より評価制度の導入をしていきました。

「まずは仲良くなるところから始めていった」という前田氏。その後も現在に至るまで、ダンボールワンのメンバーとはコミュニケーションに多くの時間を費やしてきた。その理由は、冒頭でも触れた通り、ダンボールワンは現在に至るまで幾度となくデリケートな局面を経験しているからだ。

2022年1月、ダンボールワンの唯一の生産工場だった七尾工場の譲渡に伴う既存メンバーの転籍、同年2月ラクスルの完全子会社化、そして同年8月にダンボールワンを牽引してきた前代表・辻氏の退任

ともすれば「ハレ―ションが起きる可能性があった」という状況下で、前田氏はメンバーの心のケアを含め、一人ひとりとのコミュニケーション設計に全神経を注いだ。

前田工場譲渡は、働いている方々の転籍条件の交渉から始めて、この方々に不利益にならない転籍条件を得ました。お伝えする部分は自分から丁寧に、工場の皆さん一人ひとりとお話しさせて貰って説明をしました。

完全子会社化や辻の退任に関しては、ダンボールワンの経営陣が金沢の本社へ出向き、説明会をさせてもらう場を設けました。中にはショックを受けるメンバーもいる可能性があるため、一人ひとりにきめ細かく寄り添い、話を聞き、想いを伝え、心のケアに努めていきました。

前田氏は、人事側面から組織のコミュニケーション設計に携わりつつ、2022年2月からは労務や広報、経理面も含む経営管理のバックオフィス全体も管掌することになる。

さらに、同年8月からはオペレーション部のコールセンター責任者も兼任と、代表・渡邊氏や藤谷氏を始めとする事業サイドのメンバーを下支えする強力な屋台骨となっていくのだ。

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入社早々、ダンボールワン要職への抜擢人事

「前田以外、ダンボールワンの組織を預けられるメンバーはいない」。そう語る藤谷氏は、ダンボールワン・前田氏という人物をどのように捉えているのだろうか。

藤谷これは経験の差なんだろうなと感じているのですが、前田は、事業や組織運営の中で何らかの事象が発生した際、想定し得るリスクと、そこから必要とされる対処を深く考えられる人物だと思っています。

同じものや事象を見ていても、その人の価値観や能力、バックグラウンドによって見えるものは全然違うと思います。その中で、前田は鋭い観察眼を持っていると言いますか、リスクを察知する嗅覚が人一倍あると感じていますね。

そして本人からの説明にもあった通り、ダンボールワンの組織内コミュニケーションをすべて担ってくれているので、私のような事業サイドのメンバーは安心して事業のグロースにコミットすることができるんです。

一方、藤谷氏がダンボールワンへと入社するにあたって、一次面接を担当したのがこの前田氏であるとのこと。

「前職、旅行業界が危機に陥った際、組織規模の縮小を余儀なくされた局面においても、人のためにどこまでできるかを考え抜いて対応していた。その姿勢に共感を覚えた」と前田氏は言う。

前田まず、一次面接が始まって30分もしないうちに、藤谷はダンボールワンに必要な人材だと感じました。

もともとダンボールワンは、前代表・辻のマーケティングの強さがあって伸びた会社でもあり、そのポジションを引き継いでくれる人が必要だったのですが、藤谷の経歴や実績はまさにピッタリでした。

また、私もコロナ禍でネガティブな影響を受けてしまった業界にいたので、その経験を活かして、次のチャレンジに向かって何をすべきかを真剣に考えている藤谷には親近感が湧きました。何より、その次なる活躍の場を探す中でダンボールワンを検討してくれていることが嬉しくて。

スキル、経験や価値観、いずれの面からもダンボールワンに相応しい人物だと感じ、二次面接を担当する取締役COO・木下氏にバトンを渡す。彼も藤谷氏と相対して程なく、「すぐに採用したい」と意欲を示し、藤谷氏を招き入れる。

驚くべきは、入社して2ヶ月も経たぬ間に、藤谷氏は木下氏からマーケティングに関わる全権を引き継ぐことになるのだ。まさに抜擢人事。とはいえ、「いくら何でも権限委譲が早すぎるのでは?」とも感じるが──。

前田藤谷は入社2ヶ月の時点で、既にダンボールワンの経営陣と同等の情報量を吸収できていたんですよね。前職での実績もあるし、「これは任せて大丈夫だ」と、木下が明言したことが大きかったですよね。

もともと藤谷がマーケティングを管掌するまでは、COOの木下がマーケティングも見ていたんです。しかし、これは木下自身が言っていたんですが、「自分はマーケティングのスペシャリストではない」と。

ただ、彼の場合は知識は広いし、物事の本質を掴んでキャッチアップするのがとにかく早いので、ラクスルグループの経営陣ともマーケティングに関して対等にディスカッションできてしまうんです。とはいえ、マーケティングの専門家ではない。そんな時に藤谷がジョインしてきてくれたんで、思い切って任せることにしたんですね。

藤谷氏の実績や事業に対するあり方に期待と信頼を寄せ、思い切って“任せる”ことを選択したダンボールワン。それを受けて、藤谷氏は期待通り、いやそれ以上の結果を打ち出して見せた。

藤谷氏がジョインする前の2021年より、ダンボールワンでは大量の広告宣伝費を投じてCM露出を試みる。ちょうどその最中に藤谷氏がジョインすることになるのだが、彼は広告宣伝費を従来の1/3に抑えたまま、売上が120%ずつ伸びていく状態を構築する。

この結果をふまえ、あらためて木下氏を中心に、ダンボールワン経営陣は答えを出す。

「マーケティングに関する全権を、藤谷に預けよう」。

これだけ明確な実績を残す優秀な人材であれば、責任者としてメンバーのマネジメントもやってもらう。そして木下氏には、マーケティングに関する一切の任務を剥がし、純粋に事業に向き合ってもらう。その方が組織体制としてもハッキリして良い。そんな意思決定が下されたのだ。2022年8月、藤谷氏が執行役員・マーケティング責任者となった時のことだ。

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ラクスルグループ首脳陣が設計する、
1.5年後を見据えた人材輩出ポートフォリオ

強力な事業家人材が集結するダンボールワン。同社に参画してからの二人の活躍ぶりを見ると、まさに事業家集団という言葉がピッタリの組織ではないだろうか。

こうしたメンバーが集う環境に若くして飛び込むことができれば、あるいは…。読者もそろそろ妄想が止まらなくなってきたことだろう。

あらためて、ラクスルグループにおいて、事業家人材を育成するために意識していることは何だろうか。取材陣からの質問に対し、前田氏は「事業ポートフォリオならぬ、人材ポートフォリオをラクスルグループの経営陣でしっかりと構築していること」だと述べる。

前田若手の人材ポートフォリオを考える際、ラクスルグループでは、例えば1年半後、このメンバーにはどうあってほしいか、どうあるべきかを経営陣で協議します。

「来期、このメンバーはこのグレードでいこう」「このメンバーを引き上げるには、次のミッションとして何を課せば良いか」などを経営陣の中でディスカッションし合うんです。目標とする事業計画を実現するために、いつまでに誰をどのレベルにまで引き上げるのか、OKRとして設定することもあります。

先ほどの藤谷の場合は、既にその領域における実績や経験を持っていたので、早々にまるっとお任せする形を取りましたが、決して放任主義ということではありません。

例えば、ラクスルとダンボールワンとの資本業務提携が行われた当時、PMIを進める上でラクスルから木下を出向させ、ダンボールワンの事業全体の意思決定を彼に一任しました。しかし、じゃあ、後はラクスルは高みの見物かというと、決してそんなことはなかった。

同じラクスルグループのメンバーとして、しっかりと木下にレクチャーをしながら伴走していきました。このように、ラクスルグループでは、グループ組織全体で若手の事業家人材を育成していこうという意識を強く持っています。それこそ、事業責任者や経営陣のOKRにも、いつまでに誰をどう育成する、というコミットメントが入っているくらいに。

スタートアップ界隈では、「出る杭は打たない」「来るものは拒まない」というカルチャーを持つ企業は多い。しかし、経営陣や組織全体でここまで「若手を引き上げよう」「事業家人材に育てよう」とコミットしている企業は多くはないはず。いや、やりたくてもやり切れないという方が適切かもしれない。

なぜなら、事業基盤の安定性や、若手に提供する事業機会の創造、また伴走する経営陣のラインナップなど、さまざまな要件が揃わないと、若手事業家の育成などできないからだ。ましてやそれを会社としてのカルチャーレベルに昇華するなどもなってのほか。

「ラクスルグループのアセットを用いて事業づくりにコミットできるダンボールワンは、事業家人材にとってはオイシイ環境である」──。

あらためてこの言葉を聞くと、「たしかに…」と深く頷く以外ないだろう。

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“資金ショートのないスタートアップ”で、
好き放題に暴れてみよ

どうだろう。ここまで読み進めた読者であれば、もはや“ダンボール”というレガシーな響きだけで「自分には関係ない」とシャットアウトしてしまうことは、機会損失でしかないとすら思えてきたのではないだろうか。

本連載のひと記事目でも、新代表の渡邊氏からは、「“ダンボールEC”の未来を想像できるかで、事業家としての伸び代が決まる」というメッセージをもらっている。

最後にあらためて、藤谷氏と前田氏の口から、若手がダンボールワンにジョインする面白さについて尋ねてみる。

前田ダンボールワンには、ラクスルを上場まで牽引した経営メンバーや、スタートアップを立ち上げて急成長させた経験を持つ藤谷、他にも上場企業で事業責任者の経験を積んできたメンバーなど、あらゆる知見を持った人材が集まっています。

世代的にも、40代のベテランと勢いのある30代がいて、そこに20代の若手ポテンシャル人材が続々と入ってきている状態なので、組織が綺麗に三層に分かれており、バランスの良い状態となっています。

こうした環境で、事業家の先輩たちからフィードバックを貰いながら事業に打ち込めるというのは、贅沢なことなのかもしれませんね。

ラクスルグループであるダンボールワンにジョインすることの魅力として、FastGrowからも一言付け加えたい。それは、資金面についてだ。

ベンチャー/スタートアップで事業や経営に携わるとなると、遅かれ早かれ必ずこの問題に直面する。何もそれは資金繰りへの懸念だけに関わらず、成長投資のための資金調達に向け、経営陣がリソースを使わざるを得なくなるといったことも含めてだ。

しかし、ダンボールワンであれば、上場企業であるラクスルのグループ企業ということで、そもそも資金繰り問題が発生しないといったメリットがあるのだ。これによる恩恵は、読者が想定する以上に大きいと言える。

なぜなら、事業価値の向上だけに向き合えるからである。ラクスルとの安定した資本関係と資本供給がある中で、自由にスタートアップ経営ができる、これ以上の環境は「ほぼ存在しない」と言っても過言ではないはず。FastGrowにおいても、あらためてダンボールワンが持つ魅力について再認識させられた。

一方、藤谷氏はマーケターの視点から、「3兆円という市場規模の中で、社会に対してインパクトを与える挑戦ができる点が魅力」だと語った。

藤谷結局、事業家にとっての成長とは、社会や市場に対して与えた変化量に比例すると思うんです。いくらインプットをして成長したと思っていても、アウトプットを伴った成長とではまったく質が異なりますから。

「事業家として大成したい」、そんなエネルギー溢れる人にとっては、良質なアウトプットの機会を提供できるダンボールワンをオススメします。

藤谷直近でダンボールワンに入社して活躍している20代は、5大商社出身のロジカルタイプな人や、ベンチャーで事業責任者を担っていた人など。この若手たちは今、ダンボールワンの新規事業にチャレンジしています。

羨ましいなと思うのが、私が前職で事業づくりをしていた20代の時と比べて、ダンボールワンの若手たちは壁打ちできる機会に恵まれており、またその相手も圧倒的に自分より事業経験が豊富で優秀な経営陣たちである、という点です。20代でこんな環境にいたら、先々どんな事業家になるんだと末恐ろしさすら覚えます(笑)。

そして、ダンボールワンは、ラクスルグループの事業戦略における要の事業である以上、相当なプレッシャーがあります。通常の個人の成長スピード以上の速さで事業が成長しているからこそ、私自身、いつも身の丈以上の経験をさせてもらっていると感じています。そうした、ヒリヒリとした感覚の中で成長していきたいという人にとっては、この上ない環境だと思います。

事業に連続的成長をもたらすことは、もちろん価値があり評価される。しかし、ラクスルグループに入って挑戦しようと思うのであれば、今の延長線上にある比例の成長だけを志向するだけでは意味がない。

連続的成長と、非連続的成長。ともに評価されて、ともに必要とされるべきだ。ラクスルグループ・ダンボールワンには、そのどちらの機会も用意されている。

もちろん、後者の非連続的成長を生み出すことは、業界に対する深い解像度なくして実現することはできない。まずは事業に連続的成長をもたらし、アウトプットの機会を得ながら、着実に信頼と実績を重ねていくことが重要だ。そうした積み重ねの先に、非連続な変化点をつくっていけるのだろう。

ぜひ、諸君らにはダンボールワンで連続的成長と非連続的成長、そのどちらも生み出せる事業家人材となっていってもらいたい。

さて、今回は2連載にわたって最新のダンボールワンをお伝えしてきた。これらの取材を通して、ダンボールワンが社会に与えるインパクトの大きさ、事業成長のポテンシャル、そして、今回登場した藤谷氏・前田氏のような経験豊富な事業家人材がいること、ラクスルグループという強力な基盤の上で独立性を保ち、事業にコミットできることが分かった。

繰り返すが、やはり事業家を目指す若手にとってはすべてが揃った環境といっても過言ではない。その席は今後、瞬く間に埋まっていくことは間違いないだろう。ここまで読んだ諸君のすべきことは、ただ一つ。自らの胸の内に聞いてみてほしい。

こちらの記事は2022年12月26日に公開しており、
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執筆

山田 優子

写真

藤田 慎一郎

編集

大浜 拓也

株式会社スモールクリエイター代表。2010年立教大学在学中にWeb制作、メディア事業にて起業し、キャリア・エンタメ系クライアントを中心に業務支援を行う。2017年からは併行して人材紹介会社の創業メンバーとしてIT企業の採用支援に従事。現在はIT・人材・エンタメをキーワードにクライアントWebメディアのプロデュースや制作運営を担っている。ロック好きでギター歴20年。

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