INTERVIEW

「スクラム採用」の名付け親が熱く説く。経営者と人事が見直すべき採用手法と、その実践

「採用は民主化されるべきだ」

最近人事界隈で注目されている「スクラム採用」の名付け親、採用プラットフォーム「HERP ATS」を提供する、株式会社HERP代表取締役CEOの庄田一郎氏はそう語る。

スクラム採用とは、これまでのように人事部だけが採用業務を全て担うのではなく、現場に権限を移譲し、全社で取り組む採用手法のこと。hey、メルカリ、Smart HR、ミラティブなど、名のあるベンチャー企業が取り組んでいる。

スクラム採用はなぜ、今注目を集めているのか。庄田氏はどんな思いでスクラム採用という概念を作り上げたのか。話を伺う中で見えてきたのは、企業と候補者の関係そのものをアップデートしようとする庄田氏の熱い思いだった。

  • TEXT BY AYA MIZUTAMA
  • PHOTO BY SHINICHIRO FUJITA
  • EDIT BY MASAHIRO INO

インタビュイー

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経営者は「エゴ」を捨て、現場に採用活動の主体を委譲せよ

庄田スクラム採用を端的に言うと、「全社員が一丸となって取り組む採用活動」のこと。社員を巻き込んで、現場主体で採用活動を進めるんですよ。

株式会社HERP代表取締役CEO 庄田一郎氏

経営者や採用担当者は、現場社員に採用の権限を移譲し、現場主導でPDCAを回していく。その代わり、プロジェクトマネジメントと採用施策設計のサポートを主に担当する。いわゆるプロジェクトマネージャーのような働きをするのだ。

面談に同席したり、インターン生をチームで教育したりなど、これまでも現場社員が採用活動に参加するケースは存在した。だが、従来の手法とスクラム採用は「主体者」が明確に違う。

庄田面接に同席する際、社員は「人事に言われたからやっている」状態が多いんですよ。これは、人事主体の採用活動になっている証拠。もし仮に、現場主体であれば、「この面談には自分が参加したほうがいい」と自ら決定するでしょう。「主体者」は徹底的に現場であること。これがスクラム採用の要ですね。

そもそも庄田氏は、経営者が主体となった採用の計画に違和感があった。

理想のプロダクトの状態や売り上げ目標のイメージから逆算して作られる採用計画は、真に現場に即しているのだろうか──。イメージを叶えるための人材や必要な人数は、経営者や人事よりも、現場が考えたほうが鮮明に分かるはずだ、と。

庄田職種の専門性が高まっている今の時代、経営者や人事が、あらゆるポジションにおける専門性を細かくジャッジすることは難しい。

僕自身も会社を経営するなかで、エンジニアやデザイナーの細かいスキルまで正確に把握して評価することは難しいと感じています。どんな人が自分たちのチームとマッチしているのかを見極めるには、現場のプロを巻き込んで進めたほうが圧倒的にスピードが早く精度が高い。

その際に障壁になるのは、経営者の「エゴ」だ、と言う。経営者は「自分が正しい」という考えを捨て、膝を突き合わせて現場社員と対話ができるのかが、問われる。

庄田現場メンバーに対して「経営者でも採用のプロでもないのに採用に口を出すな」という意識を持って対峙しているうちは進みません。「結局は自分の意見を通そうとしているな」「対話のフリだけするなよ」と社員に思われたら終わりです。経営者として腹をくくるべきは、3ヶ月後の売上の数値やプロダクトの開発進捗など、あくまでも理想の「状態」だけ。

その「状態」を達成するために、どんなスキルの人を、どこのタイミングまでに、何人採用するかの判断は、経営者だけではなく、現場メンバーと対話しながら決めるのが理想的だと言えます。

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「障壁はこう乗り越える」スクラム採用の実践は“巻き込み”から

採用権限を現場に委譲すべきだとわかっても、既存の手法からいきなりスクラム採用へシフトするのは難しいだろう。導入の際にはいくつかの障壁が考えられる。

まずは、人事がスクラム採用を導入したいと考えても、経営者の賛同を得られないケースだ。巻き込み方に悩んでいる人事に対し、庄田氏は「人事のプロとしての向き合い方」を主張する。

庄田そもそも「人事は経営者の作った採用の数字・KPIを達成する人」という役割設定と関係が問題です。昔の大量採用、終身雇用、新卒一括時代の名残ですね。人事採用担当は採用のプロとして、本来は経営者から「相談したい」と言われる存在です。言うなれば経営者と対等であるべきですし自然なことだと思うんです。

組織のあり方を経営者に近いレイヤーで考えられるようになれば、自然と社内を巻き込みやすくなるはず。

一方で、経営者の視点をもつ優秀な人材が、人事部には配置されにくい現状もある。採用に最もレバレッジの効く手法は、優秀な人材による戦略ではなく「お金」だと認識されがちだからだ。

たしかに、多くの採用媒体と契約すれば応募は集まり、エージェントに200%のフィーを払えば優秀な人材を大量に紹介してもらえる。すると、経営者は売上を作る部署に優秀な人材を配置し、人事部へ優秀な人材を配置するのを後回しにしてしまう。

庄田母集団形成や入社時の年収交渉において、お金は解決策として有効ですが、現場を巻き込まずに集めた母集団からは入社後のギャップが生じやすい。現場を巻き込み、どんな人材を採用すべきかを各部署とすり合わせた母集団を集めなければ、せっかく投資したお金が無駄になってしまいます。

与えられた予算を最大限活かせる戦略を立案し、現場を巻き込める人材を配置してこそお金が手法として活きてくる。経営者には積極的に社内の優秀なエース人材を人事部へと配置することを強くオススメします。そうすることで、人事採用担当の地位、年収、能力も底上げされ、企業の成長にも繋がります。

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社員の巻き込みに効く、“2択のやり方”

経営者の次には、社員の巻き込みが課題だ。庄田氏は、「ハードルを下げるか」もしくは「意味付け・メリットを作れるか」のどちらかのやり方をうまく活用すべきだ、と言う。

庄田初動のハードルを下げるために、まずは採用に関する情報を社員全員にきっちりと共有できる状態を作ります。採用基準、人材要件、要望するポジションに何人欲しいのか、なぜ欲しいのか。採用に関する背景も含めた基本情報を共有して、「採用を手伝ってみようかな」と思ったときに、すぐに動ける土台を用意しておくことがポイント。

加えて、「HiringManager(ハイアリングマネジャー)」を置くこともオススメです。HiringManagerとは、人事部とは別に職種ごとに設定する採用活動の責任をもつ人のこと。彼らには人事部の代わりに、各職種における採用活動の進め方を決めてもらい、メンバーからの相談にのったり、チームを鼓舞してもらいます。

彼らから現場の状況を逐次共有してもらうことで、採用担当は現場の巻き込みもしやすくなるでしょう。HiringManagerに適しているのは、採用の目標や組織のあるべき状態に対して、達成意欲の高い人ですね。

あとは、会食の費用を会社が負担したり、採用へのコミットを人事評価やボーナスに加味するなどのインセンティブも、社員のやる気に火を付ける最初の手段として有効です。

仕組みを整えた上で、重要になるのは「モチベーションの維持」だ。成功体験をどれだけ多く積めるかが鍵になる。

庄田はじめから内定人数を目標に置かなくてもいいでしょう。『今月は知人を10人オフィスに招待する』などでよい。まずは低めのハードルの目標を作って、達成する。そうした成功体験を細かく積んだほうが、「採用に貢献している感」が醸成されて、組織全体の雰囲気が良くなります。採用に前のめりな人が自然に増えていきますよ。

仮に、知人を誘うこと自体が苦手な場合は、採用サイトをカッコよくする役割を担ってもらうなど、そのメンバー自身の強みを活かせる別の関わり方をすればよいのです。採用活動において絶対的な正解はないのですから。

社員を巻き込んだはいいものの、自社の「知名度」や「ブランド」が低く、周囲に声をかけるのを躊躇ってしまうケースも存在する。だが、知名度はあくまで「武器」の1つに過ぎず、まずは採用に対して積極的なスタンスを統一すべきだという。

庄田採用に積極的なスタンスの現場社員に、レバレッジをかけるのが「ブランド」「知名度」「年収」などの武器だと考えています。

人事が採用したどこかの知らない人がある日突然オフィスに現れて、そこで初めて社員みんなと「はじめまして」という風にスタートするよりも、自分たちの知人が来てくれたほうが関係を築きやすいし、採用の声掛けもしやすいですよね、というスタンスをまず作ること。

「うちはメガベンチャーのような知名度や魅力があるわけじゃないから知人を誘うなんて無理」という捉え方は、順序が逆なんです。採用に積極的になるからこそ、他社が真似したくても真似できないさまざまな武器が生まれていくんです。

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人事を後押ししたい──「スクラム採用」はこうして生まれた。

庄田氏に話を聞く中で感じるのは、採用に対する並々ならぬ思いだ。その源泉はどこにあるのか。かつて自身が在籍したリクルートグループや株式会社エウレカで人事として採用活動に奔走していたように、「現場社員と積極的に頑張りたい人事を後押ししたい」という思いがあった。

庄田もともと僕は、人事担当者の事務作業をすべて自動化することで名もなき作業から人事担当者を解放するというコンセプトで、サービスを作っていたんです。しかし、事務作業が削減されると人事担当は喜ぶ一方で、削減した時間と工数をプラスの価値に転換しない限りは、経営者視点ではただ単にツール費用が新たなコストとして増えるだけ。それでは、導入や継続的な利用につながりにくいと分かってきて。

サービスの明確な押し出し方がわからず、迷走している状況のなかで、自らが是とする採用活動の解を出そうと考え始めたんです。コンセプトはどうあるべきか、何を正しいと信じるべきか。

そこで、β版を活用してくださっているお客様にヒアリングをしました。すると、『Slackなどのチャットツールと連携しているのが嬉しい。現場社員に負荷をかけないかたちで、採用の情報共有ができる』といった、現場への情報共有が簡単である点に関するコメントが多かった。

採用でよくあるのは、候補者の履歴書をPDF化して、「Google ドライブ」に上げ、候補者ごとにフォルダと管理・評価するシートを作成して共有する...といった面倒な作業。でも、ワンクリックで現場に情報共有できれば、負担を減らせるんだな、と。

ヒアリングを重ねる中で庄田氏は気がついた。人事はこんなにも現場を巻き込みたいと思っている──と。思い返せば、もともと自分自身もエウレカで人事を担当していたとき、現場社員を巻き込む採用活動で、大きな成果をあげていた。まず自分が採用について一番に考えている態度を示すことで、現場の社員もついてきてくれた。

自身の経験とも繋がり、前述の思いが固まった。その思いを形にする過程で、「スクラム採用」を定義するに至ったのだ。

庄田「スクラム採用」の概念を作ったというよりは、人事や現場社員のみなさんが動きやすいように、取り組むべきことを整理し、そこに名前を付けただけともいえます。ただ、名称があることで「スクラム採用」が一つのムーブメントとなり、人事が少しづつ動きやすくなっているのでは、と思っています。

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スクラム採用は企業と候補者の関係もアップデートする

庄田氏が目指しているのは、各企業の採用活動をアップデートするだけではない。スクラム採用を浸透させ、候補者と企業の関係をより良くしようとしている。

個人と企業の関係が変わり、人材は流動的かつ個人の意志をベースに移動している今の時代、昨日までは友人、お客様、外部パートナーであった人が社員になり得る可能性は十分にある。

なぜなら、社員のSNSや、採用およびサービスの口コミサイトを通して、会社の情報は随時更新・発信され、候補者は生の情報をきっかけに接点をもちやすいからだ。だからこそ、勤続中のエンゲージメント強化や退職マネジメントまでが、採用活動の良し悪しに直結する。全社員で協力し合うスクラム採用は、その一助になるのだ。

庄田企業経営において、エントリーマネジメントと退職の手続きは、人事担当が行います。入社後は、オンボーディングを経て、現場のみんなで働いていますが、入口と出口は人事担当に依存しているため、入社するまでは候補者と企業の関係が細い状態なんです。

社員主体で採用に取り組み、入口の関係を強化していくことは、採用効果だけでなく、入社後の活躍にも確実に繋がると考えています。社員同士の関わりのなかで企業文化への理解は能動的に深まっていきます。たとえ、入社後に悩むことがあったとしても、元から信頼関係のある頼れる先輩がいてくれたら、課題解決しやすいですし、退職を防ぐことにもなりますから。

求職者にとっても、メリットがある。コーポレートサイトに掲載された求人票だけ見ていても、求職者には会社の実情が分からない。だが、スクラム採用を通して、現場社員が動くようになり、彼らが自分の言葉で会社を語ることで、企業の透明性は増し、候補者は企業の生の情報を多く知った状態で応募に臨める。

庄田現場社員がイベントに出向いたり、ソーシャルメディアで発信することで、候補者は企業を多面的に知ることができるようになるんです。入社後の活躍イメージも湧きやすくなりますし、「あの人のような働き方であれば自分にも合いそう」と早い段階で分かるかもしれない。

そして、スクラム採用が浸透していくことで、人材の流動性が高まり、企業の成長が加速される可能性まであると、庄田氏は見込んでいる。

庄田スクラム採用を通して、自分に合う企業の情報を知ることができれば、人材の流動性は自ずと高まるはずです。日本の人材が流動的でないのは、一社に勤め上げるべきという固定概念に縛られていることに加えて、自分自身にとってほかにもっと良い機会があることを知らないだけという側面もあるのではないかと思っています。候補者がより活躍できる企業が見つかることは、それを受け入れる企業にとってもメリットがあります。

透明性が増すことで人材の流動を嫌がる会社もたまに見かけますが、社員は会社の持ち物ではない。企業は選ばれ続けるための努力をすべきです。むしろ透明性が担保されて、SNSで自社のニュースに関するシェアやコメントが活性化されていけば、企業価値もどんどん上がっていきます。

経営者が独善的に決めるのではなく、現場の意見を尊重した民主的な採用活動に取り組むことで、企業の透明性は増し、より良い組織づくりに勤しむ企業が増えていく。スクラム採用は、企業の採用活動を変えるだけでなく、企業の成長を底上げする施策になるのかもしれない。

インタビュイー

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フリーランスの編集者・ライター。株式会社CRAZYにてオウンドメディア「CRAZY MAGAZINE」を立ち上げ、編集長に就任。コーポレートブランディングの変革を目的に、自社の働く環境を発信したのち、2018年7月からフリーランスへ転身。現在は、HR領域・働き方・組織論のテーマを中心に、Web・広告・小冊子の制作から、オウンドメディアの支援等。

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藤田 慎一郎

編集

ライター/編集者。1991年生まれ。早稲田大学卒業後、ロンドンへ留学。フリーライターを経て、ウォンテッドリー株式会社へ入社。採用/採用広報、カスタマーサクセスに関わる。2019年より編集デザインファーム「inquire」へジョイン。編集を軸に企画から組織づくりまで幅広く関わる。個人ではコピーライティングやUXライティングなども担当。

デスクチェック

1986年生まれ、東京都武蔵野市出身。日本大学芸術学部文芸学科卒。 「ライフハッカー[日本版]」副編集長、「北欧、暮らしの道具店」を経て、2016年よりフリーランスに転向。 ライター/エディターとして、執筆、編集、企画、メディア運営、モデレーター、音声配信など活動中。

こちらの記事は2019年09月03日に公開しており、記載されている情報が異なる場合がございます。