西田一言でいうと、当事者意識を持って働きたかったからです。DeNA時代も、財務・会計のプロとして、事業責任者と膝を突き合わせながら新規事業や子会社の立ち上げに関わらせていただいていましたが、あくまでもサポート役。大組織の一機能を担うのではなく、小さくても、目の前で起きていることに自分ごととして取り組みたかったんです。

そんな中、DeNA時代の同僚であり、私より一足早くラクスルにジョインしていた取締役CFOの永見世央に「上場に向けて、一緒に会社を創っていかないか」と誘われました。詳しく話を聞いてみると、人事、総務など広範囲にバックオフィスの制度構築を任せたいと言われ、「これはいま自分が求めている環境そのものだ」と思ったんです。

西田はい、想定以上に「当事者」になっていると、日々実感しています。というか、当事者意識の持ち方以前に、自分でしっかりと意思決定して動かしていかないと、仕事が何も進まないんですよ。DeNAでは、施策を実施する際、しっかりとシミュレーションして十分に事前検討し、周囲の承認を得る必要がありました。対してラクスルでは、決断するのも実行するのも全部自分です。すると、会社への当事者意識は自ずと高まりますよね。

西田あまりなかったですね。「会社が潰れても転職活動すればいいや」くらいに思っていたので（笑）

ただ、今まで森ビルやDeNAで培ってきた、財務・会計のプロフェッショナルとしての知見が活かせないのではないかという懸念はありました。森ビルからDeNAに移ったときも、連結決算、不動産流動化に関わる税務・会計の仕事から、会計知識を使って事業推進を行う仕事に変わり、専門知識の活用の仕方が変わったんです。なのでラクスルに入社する時に「自分の専門性をどう活かすことができるのか？」と見通しが不透明なところはありました。

実際、それまでに培ってきた会計の知識を活かす場面はあまり多くないです。しかし、プロフェッショナルではなく、組織経営に関わるジェネラリストとしてのキャリアを歩むためにスタートアップに入ったので、望み通りの変化ではあります。会計の専門知識が必要になったら、またいつでも学び直せますから。

西田現在は経営管理部の責任者として、財務・会計管理から、労務・法務関係まで、バックオフィスを全般的に担当しています。また、会社の状況に応じて、株式上場に向けた準備や経営管理の枠にとどまらず現場のオペレーション改善なども担当してきました。たとえばコールセンターの強化が全社的なボトルネックだった時期は、採用から研修プランの策定まで私が執り行っていましたね。

創業期はとにかく様々な問題がフルコースで出てきて、都度対応していくのには苦労しました。財務に取り組んでいたと思ったら、今度は法律上の課題が出てきて、同時に人事を進めなければいけない……という状況が当たり前でしたね。自分一人だけでは到底対応しきれないので、各領域に強いメンバーや専門家の力も借りながら、一つひとつ手探りで解決していきました。

西田「死ぬ気で長時間働く」ことを是とするスタートアップも中にはありますが、ラクスルはむしろ逆の価値観なんです。大半の人は20時前には退社していますし、労働時間は私個人としては前職の時代よりむしろ減りました。

「仕組みを変えれば、世界はもっと良くなる」というビジョンを掲げ、産業構造を変革し、効率化する事業を展開しているのに、サービス提供側の生産性が低かったら説得力がない。なので業務における無駄の削減は徹底していて、従業員の評価項目にも生産性の向上度合いが含まれています。どの業務を何時間削減できたのか、できるだけ数値化するようにしていますね。

西田繰り返しになってしまいますが、一番は当事者意識を持って働けるようになることです。これは一定以上の規模の会社だとなかなか得られないと思います。

また、ゼロから組織を作り上げ、成長していく面白さを味わえるのも創業期スタートアップならではの経験です。事業拡大に伴い、新たな役割が必要になり、それにあわせて採用や配置転換を行い組織を強くしていく。スタートアップの人からすると当たり前のことに思われるかもしれませんが、大きい組織だと欠員補充の目的での採用が多く、各人の果たすべき役割が細分化されてしまいますから。組織が成長していく面白さを味わえるのは、創業期にジョインしたからこそですね。

ただ、これらはラクスルがフラットに意見を言い合える環境だったことも関係しているかもしれません。過去にマネージャーがお互いの業務課題についてフィードバックを行う研修を実施したことがあったのですが、お互い本音で本気でぶつかりあい、感情が高まって涙する者もいたぐらいです。ここまで主体的に組織のことを考えて働く経験は、大きな企業だと味わえないと思いますね。

西田大前提として、何が起きても全てを受け入れられる「寛容さ」が必要だと思います。スタートアップでは、毎日予想外のことがたくさん起こります。昨日言っていたことが今日覆されるようなことは日常茶飯事。何が起きてもまずは寛容に受け止め、フラットに良い悪いを判断していかなければいけません。

そして、課題設定能力。大企業だと、課題は一握りのトップが決め、大半のメンバーにとってはそれをどうやって効率的に解決していくかというゲームになります。しかし、スタートアップでは、「課題設定をする人」と「課題を解く人」が分かれていないんです。自ら課題を見極め、取り組んでいかなければいけません。

最後に、「この人と一緒ならば、失敗しても諦めがつく」と思えるくらいの人に出会えるかどうかも非常に大切です。僕にとっては、CFOの永見がそんな存在でした。業務や事業の内容なんて、1年後にはガラリと変わっていることがほとんどです（笑）。だからこそ、自分の人生の貴重な時間を費やしても良いと思える“人”がいることは、決定的に重要なんです。