芹澤私たちが解決しようとしている課題は、おそらくみなさんの想像よりもかなり大きいです。なので今、プロダクトとしての完成度は30点くらいに採点し直してもいいかもしれないと思っています。

安達私個人の視点では、2020年頃が25点、そこから今は30点くらいに上がった感覚です。以前は障害が発生してしまうこともたびたびあり、基本的なサービスの提供が一部できていませんでした。この5点分は、プロダクトを提供する組織としてベースや体制が整ってきた成果を加味しています。

森住「100点」をどこに置くかで到達度も変わるかと思いますが、私たちがサービスビジョンに掲げる“Employee First.”──すべての人が、信頼しあい、気持ちよく働く社会を実現することがゴールだとすると、到達度としてはまだまだ20～30点かなと思います。

それは私が管掌するエンジニア組織においても同じです。社内のプロダクトエンジニアは現在70人ほど。今後、数百人規模の組織を目指していくとなると、もっとスピーディーな開発環境やマネジメント体制を整えていかなければならない。シンプルに、やりたいことに対して人が足りていないという意味で、この点数にしました。

宮原私も、公言している40点よりも少し下の25点くらいだと捉えています。デザイナーの視点で言うと、やはり事業やアプリの規模が拡大する中で、「機能を跨いでいかにユーザーに平易な使い心地を実現するか」の難易度も上がってきていると感じていて。まさに、一歩進んで二歩下がる日々といった印象ですね。

宮原SmartHRが掲げるデザイン原則の中に「完成のないプロダクトをみんなで作ろう」というものがあります。

当たり前のことですが、私たちのプロダクトは使い続けてくれるユーザーがいるから成り立っている。だからこそ、社会情勢やユーザーのニーズの変化に応じて、プロダクトを常に成長させることが求められているんです。

芹澤プロダクトも組織も、常に進化し続けています。2016年に、当時社員が3人だけだったSmartHRに入社してからもう6年。今では従業員が700人近くになっているのですが、さまざまなアウトプットの質と量が格段に上がってきています。

プロダクトについても、昔は労務業務の効率化でいっぱいいっぱいでしたが、今では並行して人材マネジメント領域に進出し、働きやすい組織づくり・選ばれる組織づくりまでサポートできるようになりました。このように、昔だったら到底できなかったであろうことに挑戦できているのは、シンプルに楽しいです。

レベルを上げれば上げるほど、やれることが増えていく、終わりのないRPGをプレイしてるような感覚ですね。

安達クラウドで人事・労務領域の業務効率化を支援する事業は、私たちが市場を切り拓き、つくってきたという自負があります。これまでスピードを落とすことなく、トップランナーとして走ってきました。一方で現在は、後発で参入してきた優秀な競合プロダクトと常に戦っている状況です。

ソフトウェアそのものをコピーすることはそう難しくありません。そうなると、他社と差をつけるのがどんどん難しくなってきます。業種を問わず汎用性のあるホリゾンタルSaaSであれば、なおさらですよね。

さらに、今見るべきマーケットは、人事・労務領域だけではありません。人材マネジメントという、私たちが明らかに後発で参入した領域もあります。

安達人材マネジメントのプロダクト開発だけを切り出してみてみると、意外と不利な戦いをしているのだなと感じてもらえるかもしれません。現時点では、各プロダクト10人程度の小さなチームで開発を進めています。

競合はどうか。上場企業で、数十人～百数十人の開発組織になっているところもあります。海外の競合なら、数百人いるかもしれません。実は今、そういう戦いをしているわけなんです。みなさんが思っているよりもハードな挑戦をしていると言えそうです。

芹澤海外に目を向ければ、事業としても組織としてもさらに大きなBtoBサービスを手がける企業は世の中にたくさんあります。売り上げだって、一桁も二桁も額が違う。

そういった企業と単純比較しても仕方ありませんが、僕らにもまだまだやりたいことはたくさんあり、壮大なビジョンのもとに企業活動をしています。そのビジョンの実現を考えると、プロダクトも組織も現状は「未完成」といえます。

芹澤まず中長期での視点でお伝えすると、「SmartHRという会社がそもそもなぜ存在しているのか」というパーパスを、改めてしっかり意識することが何よりも大切だと考えます。

創業時から続く人事・労務領域では、業務を効率化して、日本の働き方をより良くすること。

そして最近本格参入した人材マネジメント領域では、会社と従業員の関係性をさらに良くするため、エンゲージメントを高め、個のポテンシャルを発揮できる環境づくりのサポートをすること。

事業の軸として、この2点だけはブレずにやっていかなければなりませんね。

そして短期的なゴールで言うと、とにかく顧客企業の現実に即した目線で、ユーザーからのニーズをもとにやるべきことを精査し続けることに尽きるでしょう。

現在も『SmartHR』というプロダクトには、とんでもない量の要望をいただいています。これはお客様からの期待の表れでもあるので、幸せなことですし、しっかりと向き合って解決する仕組みをつくっていきたいですね。

安達従業員情報を扱うバックオフィス業務はたくさんありますが、現状多くの会社ではデータやプロセスが部署間で分断されてしまっています。私たちは人事・労務業務で使われる正確な従業員データを持っているので、これをプラットフォームとして提供すれば、大きな価値を提供できると考えています。

HRテクノロジーの分野で、こういったプラットフォームの提供は、少なくとも国内ではまだほとんど誰も手がけていません。自社プロダクトだけでなく、さまざまな分野のSaaS事業者と相互成長していきたいと思っています。

安達もちろん私たちは企業組織なので、各サービスでマーケットシェアを取ることや、セールスの観点で導入数や売り上げを増やしていくことが不可欠です。ただ、それらは手段であって目的ではありません。それよりも重要なものとして常に考えているのが、「顧客への価値提供」なんです。

私たちのサービスを通じて、働く人にとってより働きやすい環境をつくる。そこをゴールにおいて着実に開発していったプロダクトが、結果として「勝つ」ということではないでしょうか。

森住あくまで、私たちがつくったプロダクトが「実際にどれだけ、顧客企業の改善や成長に影響をもたらせたのか」という観点で勝負していかなければならない。常にそう考えていますね。

森住機能などの提供価値ごとに、“星取表”のように整理して比較するようなイメージで、競合との差別化を考える人がいるかもしれません。でも、“星取表”が埋まればSaaSプロダクトの提供価値が高まるという単純な話ではないと思うんです。

たとえば「競合が備えている機能を、すべてより高いレベルで備えよう」と考えたとしたら、ユーザー視点がどう考えても抜けていますよね。「顧客への価値提供」にはつながらないので、事業インパクトに向けた最短距離を歩むことにはなり得ません。

宮原「事業インパクトありき」になってはいけませんが、「顧客への価値提供」を実直に考えれば、事業インパクトもついてくるはず。当たり前のことのようですが、実践するのが難しいんですよね。だからこそ、ものすごく意味のあることになるわけです。

デザイナーの面接でも、候補者の方へこれまでの経験の中で「自身のアウトプットがどう事業インパクトを起こせたのか」をいつも聞くようにしているんです。会社の経済活動やユーザーへの価値提供を、きちんと自分の仕事と紐づけて思考できるかはすごく大事だと思っています。