芹澤例えばエンジニアであれば「新しい技術の活用を追求したい」という思いは、仕事をするうえで大いにモチベーションになり得るでしょう。だけどSmartHRには、それが第一の原動力になっている人はあまりいないように思います。

自分たちのつくっているものが、この現代社会においてどのようにワークするのか。それによってどういった課題が解決されて、世の中の働く人たち一人ひとりが喜んでくれるのか。ここに楽しみを見出している人が、SmartHRにはとりわけ多いと感じています。

森住今の話のテーマである“顧客価値”は、創業以来、プロダクト開発組織だけでなく全社で強く意識していたことです。会社のバリューにも「人が欲しいと思うものをつくろう」というものがあり、「未来を見据えて、ユーザーが自慢したくなるほどのプロダクトをつくろう」という認識が共有されています。

その前提の中で2021年は、プロダクト開発をする上での仮説検証のサイクルを小さく速くしようと考えて取り組んでいました。もちろん、このスローガンに基づき、良い開発ができた自負はあります。ですが2022年は敢えて、前提に立ち返り、さらに強く意識できるようにしようと決めたんです。

最も大きな狙いは、仮説検証のスピードだけ上げていくのではなく、質そのものも確実に上がるようにしていこう、という点です。

森住以前は、開発の方向性や優先度について、PO（プロダクト・オーナー）とPMM（プロダクトマーケティングマネージャー）の2人で意思決定を行うことがほとんどでした。ですが最近は、ビジネスサイドとの接点を増やしつつ、エンジニアも加わって一緒に課題と解決策を考える場面が増えています。

こうした動きをより良いかたちにするため、エンジニアが商談やユーザーヒアリングの場に同席したり、カスタマーサポートグループと定例ミーティングを開いてプロダクトのフィードバックをより細かく把握したりと、連携施策を模索し、試しています。

芹澤どこまで意図したかはわかりませんが、スローガンが「語ろう」で終わっているのがすごく良いなと思っています。

組織の規模が大きくなると、各部署それぞれで専門性が高くなっていくので、部分最適な意志決定が増えてしまう恐れがあります。だから、現場メンバー同士が所属を超えて顧客の価値について語り合わないと、良いプロダクト開発ができなくなってしまうんです。

スローガンが、越境を促す役割も果たしているのではないかと感じますね。

安達『SmartHR』はPMFを達成し成長を続け、おかげさまで多くのユーザーを抱えるプロダクトになりました。現在も、追加機能などの要望をひっきりなしにいただいている状況です。常に新たなニーズに応え続けることが重要になる中で、ともすれば要望に対して順番にこなしていくだけになりかねません。

このままではチームとして、「自分たちはどこに向かうべきなのか？」という道筋が見えにくくなっていってしまうと、危機感を覚えました。そこで、チームの一人ひとりが主体的にロードマップを考えていくために、まずはプロダクトビジョンをつくろう、と呼びかけました。

安達森住さんの話でもあったように、あくまで前提は「顧客価値」です。なので「プロダクトビジョン」とは言うものの、主語をプロダクトではなく、顧客とすべきなんです。

また、足下の課題解決も大事ではありますが、1〜2年以内に成し遂げられることをビジョンとして掲げてしまっては、将来的に社会に与えるインパクトが小さくなってしまう。大き過ぎず、小さ過ぎない絶妙な目標を立てなければなりません。

メンバーには、5～10年かけてようやくたどり着くくらいのスコープでプロダクトの未来を考えてほしいということを、何度も伝えました。「現状といくらかけ離れていてもいいから、まずはもっと夢を語ろう」といった具合で投げかけましたね。

あとは全社のミッションや戦略との接続を意識してほしい、ということも伝えていました。プロダクトごとに検討を進めていると、どうしても視野が狭くなってしまいがちです。そこは全体を見ている私や現場のマネージャーがサポートしながら、全体としての整合性を確認していきました。

安達プロダクトマネージャーだけでなく、開発にかかわるメンバー全員が、長期的な視点でプロダクトを考えられるようになってきました。例えばエンジニアから、「優先順位をこう変えたほうがいいのでは」といった、具体的かつクリティカルな意見が出る場面が明らかに増えたんです。

課題の先にある提供価値や、「社会をどのように変えていきたいのか」をそれぞれが思い描きながら語り合う文化が、醸成され始めました。目指す未来に最短距離で向かえる方法を、全員で考える環境をつくれたのかなと思います。

と言っても、ちょっとずつですね……。まだまだ道半ばです。

宮原SmartHRはプロダクトデザイナーやUXライターといった専門性の高い職能を要する組織です。

しかし、各職能の社内での期待役割はまだ浸透しきっていないようにも現場では感じるんですね。さらに、チームによっては職能のクロスファンクショナル化が進んでいるので、もしかするとキャリアに不安を覚える人もいるかもしれません。

そこで今取り組んでいるのが、職能ごとに主語を“自分たち”にして、個々人のありたい姿を描いてもらうことです。プロダクト開発組織全体のスローガンやPMグループのプロダクトビジョンのように主語を顧客にして考えるのとは、“真逆”のアプローチも並行して取り組んでいます。

宮原メンバーの中には、いずれ会社を離れて異なるフィールドで活躍する人もいるでしょう。SmartHRを経験したプロダクトデザイナーやUXライターが社会で偉大な仕事を成し遂げていき、ゆくゆくは「SmartHRマフィア」と称されるようになったらいいなと考えているんです。

安達現在15人ほどいるプロダクトマネージャーのメンバーたちには、5〜10年後くらいに、もしSmartHRを卒業していたとしても、あらゆる日本のスタートアップやSaaS業界でめちゃくちゃ活躍できるようになってほしい。なれると思います。

そう思って、日々マネジメントをしていますね。

芹澤私がSmartHRに入社した当時は「テクノロジーと創意工夫で、社会構造をハックする」というビジョンでした。学生時代に読んでエンジニアを目指すきっかけになったPaul Grahamの『ハッカーと画家』から影響を受けたこともあり、この「ハックする」という言葉にとにかく惹かれて入社したんです。

課題を解決するためにさまざまな方法が考えられるなかで、最もエレガントな解き方をしたいと常に思っています。「ハック」というのは、正攻法だけにとらわれず、遊び心を感じる表現で好きなんですよね。みんなが面白いと思うやり方で課題に向き合っていく、そんなSmartHRの文化が表れていると感じます。

でも、この「ハック」はどちらかといえば手段です。ではその先の目的として、何を目指すべきなのか。それが、先ほども言及したパーパスへの意識につながります（言及箇所はこちらの前編記事に）。

そもそも労働という営みはいつの時代も答えがなく複雑で不安定な存在です。そんな中で近年、労働に対するあらゆる価値観がより一層揺らいでいて、企業にも人にも早急なアップデートが求められています。

だからこそ、私たちは労働にまつわる社会課題に真摯に向き合い、一つひとつの課題を着実に、かつスピーディーに解決していきたい。それにより、ひとりでも多くの人がその人らしく幸せに働ける社会をつくりたい。

この想いこそが、SmartHRの企業活動の源泉であり、存在意義だと考えています。巨大で複雑な社会課題に向き合いながら、一歩ずつ挑戦を続けていきたい、そんな思いを新しいコーポレートミッションに込めています。

宮原会社の中でたった1人でも使えない人がいるとなれば、そのプロダクトの導入を検討できない十分な理由になってしまう。つまり、プロダクトのアクセシビリティを向上させていくことは、あらゆるお客様の業務体験の向上につながると考えています。

例えば数千人規模の企業であれば、障害者雇用促進法に基づき、数十人の障害当事者を雇用している場合があります。身体的特徴によって「まったく使えない」が生じる可能性は、決して低くないと言えると思います。

障害の有無だけでなく、従業員一人ひとりの有する能力、置かれた環境、文化的背景はそれぞれ異なって当たり前。色の視認性や、音声読み上げによる操作、多言語対応などはすでに開発を進めています（詳細はこちら）。どんな人でも活用できるプロダクトの形を、これからはより一層目指していきたいと思い、専任のチームを置いています。

芹澤やはり、SmartHRで働くうえでは、チームワークを重視するマインドは非常に大切です。”If you want to go fast, go alone. If you want to go far, go together.”という、有名なアフリカのことわざがありますよね。

早く行きたいなら1人で行け。遠くに行きたいならみんなで行け。本当にその通りだと感じています。そもそも、SaaSという事業はものすごい長期戦なんですよ。私はSmartHRに入社してもう6～7年になりますが、技術の発達と社会変化が激しい環境下で、どんどんゴールが遠くなっていっている。プロダクトとしての伸びしろが大きくなっているわけです。

これまでもこれからも、決して短期で勝ち逃げできるビジネスではありません。チームを組んで戦い抜く姿勢を強化し続け、今以上の顧客価値を、プロダクト開発を通して一人ひとりが実践していきます。

森住エンジニアなら、常にユーザー視点に立ち、「プロダクトをどのようにつくるのか」ではなく、「なぜそれをつくるのか」を考えられる人ですね。安達さんが言っていたように、「プロダクトマネージャーが引いたロードマップに沿って、的確に作業を進めて実現するだけ」といった役割ではないんです。

また、会社としてのフェーズが年々変わる中で、求められるエンジニア像も少しずつ変化があります。そういった環境で学びを続けて楽しめる人は、とても面白い挑戦ができると思います。

安達森住さんの話とつながりますが、一言で表現すると、「ラーニングアニマル」な人です。2022年に、PMグループの方針として「大きく考え、小さく動き、ともに学ぶ」と掲げました。日本を代表するSaaSを開発・提供する会社に所属しているプロダクトマネージャーは、当然日本を代表するレベルのプロダクトマネージャーであってほしい。ただ、私も含めてそこまで言い切れるレベルには達していません。

では、どうするか？会社の成長に追い付き、追い越すためには、1人だけでがんばるのには限界があります。チームとして、お互いに学び合う姿勢が必要不可欠なんですよね。

「自分だけが成長するのではなく、チームで偉大なことを成し遂げよう」という気概を持って、全体のレベルアップにも貢献してくれる人に来ていただけたらうれしいですね。逆に言うと、そういう人材が集まる環境なので、個人としての成長も絶対に速いと思います。

宮原私たちプロダクトデザイングループでは、日ごろから「デザイナーとして業界のベンチマークになる組織をつくろう」と話しています。

プロダクトを改良し、事業の成長に貢献するのは当たり前。そこに加えて、職能のあり方を磨いていける人は、今のSmartHRにフィットすると思います。「自分たちがプロダクトデザイナーという職業の未来をつくっていくんだ」という意欲にあふれたメンバーばかりなので。

芹澤プロダクトを通じて日本の働き方をアップデートすることが、私たちSmartHRの使命。ミッションへの共感は大前提としてありつつも、自分たちの働き方も楽しくアップデートしていく創意工夫にあふれた人と一緒に仕事がしたいです。私たち自身がミッションを体現できていないと意味がありませんから。

会社のフェーズとしてはレイターステージと言われる段階ですが、いい意味で今も「安定」とはかけ離れた環境です。既存事業の爆発的な成長も、さらなる新規事業・プロダクトの創出も、手を止めるつもりはありません。そういう意味では、アーリーステージにも負けない、ひりひりとした面白い環境はこれからもずっと存在すると断言できますね。