社員1,400人でも「平均年齢20代、半年で独り立ち」──25年間「HRテック」をリードしてきたWorks Human Intelligenceの全容

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松本 耕喜
  • 株式会社Works Human Intelligence 経営企画部 マーケティング責任者 
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主に2010年代以降、「HRテック」は急成長市場の一つとなった。しかし、はるか昔の1996年、すでにHRをテクノロジーで変革するプロダクトが日本で生まれていた──ワークスアプリケーションズが生み出した人事ERPシステム『COMPANY』だ。現在は、2019年にワークスアプリケーションズからカーブアウトし、『COMPANY』事業を受け継いだWorks Human Intelligence(以下、ワークスHI)が運営している。

テクノロジーによる人事領域の業務効率化に挑み続けてきた同社は、HRテック市場をどのように捉え、群雄割拠のこの市場で何を成し遂げようとしているのか。話を伺ったのは、同社でマーケティング部門の責任者を務める松本耕喜氏と、人事部門の責任者である笠間久智氏の2名。25年間マーケットを牽引してきたパイオニアが抱く「あらゆるHRテックサービスをつなぐ」という野望、そして同社を支える「若手に任せる」カルチャーに迫る。

  • TEXT BY RYOTARO WASHIO
  • PHOTO BY SHINICHIRO FUJITA
  • EDIT BY MASAKI KOIKE
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「HRテック」のパイオニアとして、25年間マーケットを牽引

「25年前からHRテックに取り組んできたと言えば、分かりやすいかもしれません」

ワークスHIの事業内容について問うと、松本氏はそう答えた。その言葉の意味を理解するためには、同社が展開するERPシステムにまつわる歴史を振り返る必要がある。

ERPとは「Enterprise Resource Planning」の略語であり、ヒト・モノ・カネといった経営資源を一元管理することで、効率化と有効活用を図る経営手法を意味する。ERPをサポートするためのシステムが生み出されたのは、1973年のこと。ヨーロッパ最大級のITベンダーであるSAPが『R/1』をリリースしたことで市場が生まれ、現在の市場規模は世界全体で約10兆円に及んでいる

日本のERRシステム市場は、ヨーロッパやアメリカから約20年遅れて幕を開けた。端緒となったのは、1992年。SAPジャパンが設立され、多くの日本企業がERPシステムを導入し始めたのだ。

しかし、海外からやってきたERPシステムは、日本市場において早々に暗礁に乗り上げることになる。その理由は日本特有の複雑なマーケットの存在だ。

株式会社Works Human Intelligence 経営企画部 マーケティング責任者 松本耕喜氏

松本日本のマーケットは、世界で最も複雑な市場なんです。経済の複雑性を示す、Economic Complexity Indexという指標があります。ハーバード大学などが毎年調査しランキングを公表しているのですが、日本は20年以上、このランキングで1位を取り続けている。

ERPシステムの本場であるドイツやアメリカのマーケットは、日本ほど複雑性が高くないんです。同じ業種・業態ならば、事業のオペレーションは大きく変わらない。他方、日本にはかなり多様な産業が存在し、それぞれの産業の中でも、会社ごとに経営手法や事業構造の差がある。SAPをはじめとした海外企業が生み出したERPシステムは、複雑性が低い環境に適した設計がなされていたため、日本企業が導入しようとすると、各社ごとにカスタマイズする必要がありました。

しかし、カスタマイズしたはいいものの、翌年に法律や経営方針が変わると、またシステムを組み替えなければなりません。結果として、企業に大きな負荷がかかることになり、なかなか定着しなかった。海外製のERPシステムが、日本マーケットで大きく成長できなかった理由はここにあります。

海外製ERPシステムの苦戦が続いていた1996年7月、ワークスHIの母体となるワークスアプリケーションズが創業された。その目的は「国産ERPシステムを生み出し、日本企業の情報投資効率を世界レベルにすること」。そして、同年9月にリリースされたのが、現在ワークスHIが展開する『COMPANY』なのだ。

現在の『COMPANY』はヒト・モノ・カネといったERPの三領域のうちヒト、つまりヒューマンリソースのマネジメントに特化したERPシステム。この領域ではトップシェアを誇っており、現在で大手企業約1,200グループに導入され、およそ420万人の人事情報を管理している。

ワークスアプリケーションズが『COMPANY』をリリースしてから、約25年が経った。人事システムのマーケットは、「HRテック」ブームの勃興と共に、大きく変化しようとしている。

松本日本において「HRテック」という言葉が使われ始めたのは、2010年代前半だったと記憶しています。クラウドを中心とした新しいテクノロジーを活用してHRを変革する動きです。最初に興ったのは「システム・オブ・レコード(SoR)」、つまり情報を記録するプロセスを効率化するシステムを提供する企業。これまでアナログで行われていた雇用契約や社会保険の手続き、年末調整を効率化し、正しく記録することを目的としたサービスで、たとえば2013年創業のSmartHRには、こうした側面があります。

そして、2010年代中頃から、HRテックのトレンドが大きく変化し始めました。「システム・オブ・エンゲージメント(SoE)」へのニーズが高まり始めたんです。SoEとは、人材に関する情報を記録するだけでなく、モチベーションの向上、組織活性につなげるためのシステムです。リンクアンドモチベーションが組織改善クラウド『モチベーションクラウド』をリリースしたのが、2016年。この頃から、HRテックの主流はSoEへと移り変わり始めた。

たとえば、SoRの役割は、営業メンバーの売上額や営業成績の変遷を正しく記録すること。対して、SoEに求められるのは「メンバーの営業成績を向上させるための打ち手」を導き出すことです。つまり、いまの人事システムには、より直接的に利益を生み出すことが求められているんです。

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あらゆるHRテックサービスをつなぐハブを目指す

HRテック市場にはさまざまなサービスがひしめき合い、しのぎを削っている。この状況は、HRテックという言葉が生まれる前から事業を展開し、他のサービスに類を見ないほどの人事データをすでに保有しているワークスHIにとって「大きなチャンスだ」と松本氏。

松本『COMPANY』の当面の目標は、さまざまなHRテックサービスを統合し、企業の人事部門を根幹から支えるサービスになることです。

スタートアップを中心に、数多くの素晴らしいサービスが生み出されているからこそ、一つの企業が利用するサービスの数がかつてないほど増えています。ただ、多くの企業は、これらのサービスを有機的につなげられていない。それぞれのサービスが集めている情報をすべて統合して管理できれば、組織課題を包括的に解決できる施策の立案に結び付けられるはずなのです。

数年以内に『COMPANY』を、多くのHRテックサービスをつなぎ合わせる基幹的なシステムに進化させていきたいと考えています。給与や労務情報といった人事管理のコアになるデータを多く保有している僕たちこそ、HRテックサービスを有機的に連携させる役割を担えるはずなんです。

HRテックサービスを有機的につなぐ“人事の基幹システム”となるために、松本氏が喫緊の課題として挙げたのは、クラウド化を促進することだ。『COMPANY』を導入している企業の多くは、いわゆる大企業。「スタートアップであれば、クラウド化していない会社の方が珍しいと思うが、大企業はまだオンプレミス環境であることが多い」と松本氏。

『COMPANY』がさまざまな人事サービスを統合し、それぞれのサービスが保有するデータを結びつけるためには、すべてのサービスのデータがクラウド上に保管されている必要がある。オンプレミス環境では、データを統合するときのコストが大きいからだ。『COMPANY』の技術的対応はもちろん、顧客がクラウドへ移行しやすいサービスを提供していく。

ワークスHIでは、顧客との日常的な接点の中ではもちろんのこと、カンファレンスの開催などを通じても変革の必要性を啓蒙している。2020年11月に開催されたCOMPANY Forum 2020のテーマは「Reinvent Values ~価値観を再創造せよ~」。「今年のカンファレンスは、当然だとされている考えを見直そうというメッセージを込めました。大企業がシステムをクラウド化するためには、これまでの『当たり前』を考え直すことから始めなくてはいけない」と松本氏。

大企業のクラウド化を推し進め、HRテックサービス間をつなぐシステムを構築した先に見据えるのは、日本の「『はたらく』を楽しくする」ことだ。

松本ワークスHIのミッションは、「複雑化、多様化する社会課題を人の知恵を結集し解決することで『はたらく』を楽しくする」。長期的な目標は、日本で働く全ての人が楽しく働いている状態を実現することなんです。

私が考える「楽しく働けている状態」とは、自らの使命に100%向き合えている状態だと思っています。すべての働く人が、個人としてのミッションを見つけ、その実現に向けて一心不乱に突き進んでいる社会を築きたい。

そのためには、企業組織が健全でなくてはなりません。「あの事業部は心理的安全性が下がっている傾向にある」「この重要ポストには後継者候補が不足している」「新事業のスキルミスマッチが起きている」。『COMPANY』でこうしたインサイトを企業に示し、すべてのビジネスパーソンが「楽しく」働ける状態を提供していきたいんです。

また、「個人的な意見だが」と前置きしつつ、ワークスHIのミッションを実現するためのさらなるアイディアを披露してくれた。

松本システムによるキャリアコーチングを実現したいと思っているんです。米国では、経営者を対象としたエグゼクティブコーチングが注目されていますが、日本ではコーチ人材の不足などの問題もあり、一般社員はなかなか手を出せないじゃないですか。

でも、ビジネスパーソンの異動や職務内容に関するデータを分析すれば、ある人が自らのミッションを実現するためには「こんなキャリアも考えられるのでは?」「こんな職務にチャレンジしてはどうか」といったアイデアを提示できるようになるのではないかと。そのアイデアを参考に、誰もが自らのキャリアを設計できるようになるといいなと思っています。

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平均年齢20代、修行期間はたったの「半年」

そんな未来を実現するためにワークスHIが重視しているのは、会社のカルチャー醸成だ。「機能面での差別化には限界がある」と松本氏。機能面を充実させることよりも、社員全員が会社のミッションに共感し、その実現に向け100%コミットできる状態を実現することが重要だと語る。

ワークスHIのカルチャーの根幹をなすのが、7つのバリュー。このバリューを浸透させていくことで、メンバー全員のコミットメントを引き出すエンゲージメント経営を推し進めていくと力を込める。

ワークスHIの舵取りを担う経営陣には、豪華な面々が並ぶ。CEOを務めるのは、デル(現デル・テクノロジーズ)の日本法人の代表、SAPジャパンの代表取締役社長などを歴任した安斎富太郎氏。COOの小川由理郎氏は、ベインキャピタル・プライベート・エクイティ・ジャパン・LLCでパートナーを務め、すかいらーくホールディングスや大江戸温泉物語ホテルズ&リゾーツの経営改革を主導した人物だ。また、りらいあコミュニケーションズで代表取締役社長を務めた経験を持つ中込純氏がCCOを担っている。

管理部門を管掌するのは、CHROである野田公一氏とCFOの伊東壮彦氏だ。野田氏は楽天で執行役員としてマーケティング部門長、グローバル人事部長などの要職を歴任した後、西友で執行役員兼CHROを務めた経験を持ち、伊東氏はP&Gジャパンを経てインテルに入社後、所属していた事業部のカーブアウトに伴いマカフィーへ転籍。ワークスHIが歩む道筋をすでに経験した人物なのだ。

特筆すべきなのは、ここまで経験豊富な経営陣を擁しているにもかかわらず、若手が主体の組織体である点だろう。社員の平均年齢は29歳。単体で約1,400名を抱える企業としては、かなり低い平均年齢となっている。「若手の成長を促進し、若手の力によって事業を伸ばすことはワークスHIのアイデンティティとも言える」と語るのは、人事責任者の笠間氏だ。

株式会社Works Human Intelligence 人事部門責任者 笠間久智氏

笠間僕たちが掲げているビジョンは2つあるんです。1つは「知恵とテクノロジーで『COMPANY』を進化させ、お客様に最も信頼されるHRテック業界のリーディングカンパニーになる」という事業面での理想の姿を言語化したもの。そして、もう1つが「社員が成長する環境を作り、その成長にコミットし、我々が最も『はたらく』を楽しんでいる」という、社内の環境づくりに関するものです。

では、「成長する環境」とはなにか。僕はメンバー全員が難易度の高いミッションにチャレンジできる環境だと考えています。だからこそワークスHIでは、同業他社である程度の経験を積んだ人が担当するような、難易度の高い業務を若手に任せています。

ワークスHIに入社した新人メンバーは、たいていが“半年”でフロントに立ち、コンサルティング業務に従事するようになる。ワークスHIの主な顧客は、従業員1,000人以上を抱える大企業。入社半年で百戦錬磨の人事責任者と渡り合うことが求められるのだ。向き合う課題も、決して容易に解決できるものではない。「経営課題に近い難解な課題に向き合うことになる」と笠間氏。一般的なコンサルティングファームでは、新人がフロントに立つまでには3〜5年の期間を要することも珍しくない。ワークスHIがいかに「若手に任せる」を体現しているかが伺える。

笠間入社から半年後には、顧客の中期経営計画を完遂するための組織づくりに伴走することになります。たとえば、1,000名の従業員を抱える顧客が、売上計画を達成し続けるために、1,500人、3,000人と段階的に組織を拡大しなければならないとしましょう。組織が拡大していけば、管理体制を変えなくてはなりませんし、育成方法も検討しなければなりません。

ワークスHIのコンサルタントは、そうした経営課題に直結する組織の課題に向き合うことになる。年齢なんて関係ありません。『COMPANY』を活用しながら組織を成長させ、顧客の事業に貢献することが求められます。

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なぜ任せられるのか?唯一無二の「経営基盤」と「出自」

抽象的で難易度の高い課題に向き合う若手を、いかに育成しているのだろうか。松本氏は「ワークスHIが掲げるミッション・ビジョン・バリューを意識させることが第一」としながらも、仕組み化の重要性に言及した。

松本ワークスアプリケーションズ時代から積み重ねてきたノウハウを、体系化することが重要です。僕たちはこれまで、会社として数々の課題を解決してきました。その中には共通する要素を持った課題も当然ありますし、現在進行形で取り組んでいる課題にも、応用可能なエッセンスが詰まっている。

課題や解決方法を体系化し、応用可能なフレームワークをつくり上げることで、経験が少ない若手でも、難易度が高い課題を解決できる体制を整えています。

笠間入社後に実施する新人研修で、フレームワークをインプットしているんです。この研修の内容は、コミュニケーション系とエンジニアリング系に大別されます。

コミュニケーション系の研修では、過去にあった事例に挑むことになる。ロールプレイングが研修の中心で、顧客に扮するのは現場の社員たちです。相手方の役職や担っている役割に応じてどのようなコミュニケーションを取り、組織を攻略していくのか。そして、課題を解決するための方法を実践を通して学ぶことになります。

エンジニアリング系の研修では、課題に応じたシステムを実際に構築してもらっています。ここで重要になるのは「顧客の理想の状態」を追求すること。プロジェクトのゴールを、その時点で「達成可能な状態」に設定してしまうことが多いのですが、本当にそれが目指すべき状態なのかを繰り返し問いかけています。そうすると自然に目線が上がっていき、課題設定も変わっていく。

目指すべき状態が定まったら、現実と理想のギャップを埋めるための打ち手を考える。ここでこれまでの事例を元に作成されたフレームワークを学び、課題解決の手法を体得してもらうんです。

ただ、「フレームワーク構築と研修に力を入れている会社は珍しくないのでは?」とも思うかもしれない。失敗する可能性もある難易度の高いミッションに若手をアサインできる理由は、他にもあるのではないか。そう食い下がると、両氏は「盤石な地盤」と「企業の出自」を引き合いに、大胆に若手に任せられる理由を説明した。

松本失敗を受け入れる体力があることは大きいですね。『COMPANY』は定額保守料制で、ストック型のビジネス。かつ、年間のチャーンレートは2%を切っています。新規のお客様が増えることでさらにストックが増える。つまり、事業の継続期間に比例して売上が伸びていく、極めて高い収益性を誇るビジネスモデルを有しています。盤石なビジネスモデルを持っているからこそ、チャレンジを容認できるのだと考えています。

笠間ワークスアプリケーションズからカーブアウトした会社だということも、「任せる文化」を形作る要素の一つです。ワークスHIは現在単体で1,400名を超える規模ですが、その大半はワークスアプリケーションズから移ってきたメンバーです。

ワークスアプリケーションズのDNAを引き継ぎ、ベンチャー色がとても強い会社なんです。ワークスアプリケーションズは、若手に機会を与えることを重視してきました。ワークスHIの社員にとっても、「任せること」は、当たり前の文化なんですよ。

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「やるべきだと思うから」働く人は、明らかに成長スピードが違う

若手の力を信じ、大胆に任せることで大きな成長を遂げているワークスHI。今後については、どのような展望を抱いているのだろうか。

松本先程お話した通り、当面はHRテック市場をリードする存在になることが目標です。市場の変化に合わせるのではなく、市場のリーダーとして変化を生み出す存在になっていきたいと考えています。そして、日本の「はたらく」を楽しくしていきたいですね。

笠間僕たち自身が、誰よりも「はたらく」を楽しめるようにならなければいけないと思っています。事業面だけではなく、人事制度の面でもリーディングカンパニーと呼ばれる存在になっていきたい。

採用、育成、労務といったあらゆる人事領域で、新たな潮流を生み出していきたいんです。すでにさまざまなチャレンジを始めています。たとえば、テレワーク手当。快適にテレワークをしてもらうため、全従業員に対して一律10万円を支給しました。

また、テレワークに関する施策として手当だけではなく、「Respectプラン」という制度も運用を開始しています。これは3ヶ月であれば、働き方や働く場所を自由に選んでもらえる制度です。たとえば、親御さんの看病のために地元に帰り、3ヶ月フルリモートで働くことを認めています。事業面だけでなく、人事制度面でも他の企業から注目される存在でありたいですね。

自らが「はたらく」を楽しみながら、「日本の『はたらく』を楽しくする」ため、どんな人材を求めているのだろうか。

松本「どんな環境を与えてくれるのか」ではなく、「この環境で自分は何を成し遂げたいのか」、つまり自らの使命を果たすために会社や仕事を選ぶべきだと思っています。そして、自らの使命を考える中で「『はたらく』を楽しくする」というワークスHIのミッションに共感し、このミッションの実現にコミットしたいと思う方と共に働きたいですね。

そして、先程言及した7つのバリューに共感できる方は、特に仲間になってもらいたい。とりわけ重要なのは「遊び心で仕事を楽しむ」こと。仕事を楽しめている状態とは、仕事を自らの使命とし、100%そのミッションにコミットメントできている状態。「会社から言われたから」仕事をするのではなく「やるべきだと思うから」仕事をしている人は、明らかに成長スピードが違いますから。

日本の「はたらく」を変える大きなチャレンジに挑みたいという方は、ぜひ一度話を聞きにきてほしいですね。

こちらの記事は2020年12月25日に公開しており、
記載されている情報が異なる場合がございます。

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執筆

鷲尾 諒太郎

1990年生、富山県出身。早稲田大学文化構想学部卒。新卒で株式会社リクルートジョブズに入社し、新卒採用などを担当。株式会社Loco Partnersを経て、フリーランスとして独立。複数の企業の採用支援などを行いながら、ライター・編集者としても活動。興味範囲は音楽や映画などのカルチャーや思想・哲学など。趣味ははしご酒と銭湯巡り。

写真

藤田 慎一郎

編集

小池 真幸

編集者・ライター(モメンタム・ホース所属)。『CAIXA』副編集長、『FastGrow』編集パートナー、グロービス・キャピタル・パートナーズ編集パートナーなど。 関心領域:イノベーション論、メディア論、情報社会論、アカデミズム論、政治思想、社会思想などを行き来。

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