急成長したい若者は「チャーンレートが低い企業」を選ぼう!――大企業ならではの知られざる成長環境を、Works Human Intelligenceに学ぶ

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インタビュイー
大谷 直樹
  • 株式会社Works Human Intelligence 経営企画部門 Research&Strategy Grp 
島田 夕季菜
  • 株式会社Works Human Intelligence Sales & Marketing部門 新規Sales Grp 
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「若手から事業の最前線に立ちたいのなら……」「入社1年目から戦力になりたいのなら……」、続く言葉として「スタートアップへ」を思い浮かべる人は多いだろう。そして、こうした言説には「早いうちに事業の最前線に立ち、成長したいなら大企業にいくべきではない」という意見が含意されていることも少なくない。

もちろん、スタートアップは事業経験を積みたい若手にとっては魅力的な環境だ。しかし、だからといって「大企業の新人は事業経験を積めない」わけではない。若手時代に大企業でキャリアを積むことは、事業づくりに関心のあるビジネスパーソンにとって、どのような意義があるのだろうか?

本記事では、スタートアップ並みに、あるいはそれ以上に若手に大きな裁量を持たせ、事業の牽引役を担うことを求める大企業を紹介する。人事ERPシステム『COMPANY』を提供する、Works Human Intelligence(以下、ワークスHI)だ。FastGrowは以前、同社の事業・組織方針と今後の展望を詳細に伺うインタビューを実施したが、2019年にワークスアプリケーションズからカーブアウトした同社の従業員数は単体で約1,400名を数える。

規模としては紛うことなき大企業といえる同社であるが、その事業の中心を担うのは20代の若手社員たちだ。今回は、2016年に新卒で入社し、新規営業を担当する島田夕季菜氏と、同年に中途入社、経営企画部門に属しアライアンス戦略の立案などを手掛ける大谷直樹氏にインタビュー。「入社半年で大企業の課長、部長クラスとの商談を一人で任された」「2年目に新サービスの立ち上げを行い、数万人に影響を及ぼすプロジェクトを主導した」……2人はワークスHIで、およそ大企業の話だとは思えないスピードで、スタートアップではなかなか体験しづらいスケール感の仕事を、入社早々に経験することになった。その軌跡からは、「事業経験を積む場所」として、若手時代に大企業で働くことの意義が見えてきた──。

  • TEXT BY RYOTARO WASHIO
  • PHOTO BY SHINICHIRO FUJITA
  • EDIT BY MASAKI KOIKE
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入社早々、メディアでよく見る「働き方改革」の当事者に

「大企業の1年目」といえば、研修や先輩のサポートに大半の時間を割く、独り立ちへの準備期間というイメージを持っている方も少なくないだろう。しかし、ワークスHIの新人は、1年目から事業の最前線に立つことが求められる。先輩社員の営業同行で?いや、そうではない。日本に冠たる大企業の管理職たちの、カウンターパートとしてそこに立つのだ。

経営企画部門に属する大谷氏は、新卒で教育業界に飛び込み3年ほど経験を積んだ後、2016年4月にワークスアプリケーションズに中途入社。現在ワークスHIが展開する『COMPANY』の営業部門に配属された。任せられたミッションは、新規顧客の開拓とコンサルティング事業の立ち上げ。システムを導入するだけでは解決できない顧客の課題を、コンサルティングサービスによって解決に導く、新たなビジネスの立ち上げを担うことになったのだ。

ワークスアプリケーションズ入社前は、学習塾の運営を手掛けていた大谷氏にとって、企業向けを対象としたコンサルティングはもちろん初めてのチャレンジ。立ち上げ時、アタックしたのは10万人以上の従業員を抱える大企業だった。

ワークスヒューマンインテリジェンス 経営企画部門 Research&Strategy Grp. 大谷直樹氏

大谷商談相手は、CEO室長でした。ヒアリングから、組織課題の分析、打ち手の提案まで全て自分が担当していました。お客様は、主要事業以外の分野で新たな価値を生み出すため、従業員の意識を変革しようと働き方から変えることに挑もうとされていたんです。

そこで、働き方に関する課題をマネジメントの観点から分析し、改善のための打ち手を立案。このプロジェクトで分析に用いたシステムと分析手法は2020年6月、『知識創造力診断サービス』と名付けられ、ワークスHIの一つのソリューションとして提供されることになりました。

連結で約9万人もの従業員を抱える大企業の働き方改革に寄与した実感がありましたし、最終的にはワークスHIの事業を推し進めることになったので、僕にとっては大きな成功体験の一つですね。

さらに、ワークスHIが展開する事業に取り組むやりがいと、社会的な影響力の大きさも体感できたと重ねる。

大谷働き方改革って、日々メディアで論じられているような「社会課題」そのものじゃないですか。つまり、自分がやっていることは、「社会課題」を実際に解決することなんだと、肌で感じられたんです。大企業は当然たくさんの社員を雇用していますし、その雇用形態はさまざまです。『COMPANY』がサポートする人事管理、給与計算といった業務だけを見ても、その複雑性はとても高い。それらの業務フローを少し変えるだけでも大きな負荷が掛かりますし、その変更の影響範囲はとても広いんです。

また、大手企業にはとても優秀な方々が多くいらっしゃいます。しかし、何らかの要因によって自らの能力を発揮しきれていない方も少なくありません。実際、さまざまな企業とお付き合いをする中で、やりがいを失ってしまった方々とお会いすることもありました。

日本社会を支える大手企業が大手企業であり続けるためには、イノベーションを絶やしてはならない。そのイノベーションの裏には、必死で働いていらっしゃる社員の方々がいる。私たちが展開している事業は、そんな彼らの「働く」を変えていく可能性を持った事業なんです。

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「分不相応な機会」こそが、成長を加速させる

入社まもなくメインプレイヤーとして、日本に冠たる大企業と渡り合う経験をしたのは、2016年の入社以降、一貫して新規営業を担当している島田氏も同様だ。

同氏は1年目の10月には、大手商社の子会社を担当していたそう。「いきなり規模の大きな顧客を担当することに不安はなかったか」と問うと、最初は不安があったが、その不安は“実践”を繰り返すことによって自信に変わっていったと振り返る。

ワークスヒューマンインテリジェンス Sales & Marketing部門 新規Sales Grp 島田夕季菜氏

島田入社半年で、複数の企業を担当することになりました。その担当顧客の中に、ある商社の子会社があったんです。相手の窓口は、人事課長や人事部長。入社半年の私とは、キャリアの長さから人事領域に関する知見の深さまで、比べ物にならない方々でした。

ですが、日々のお客様へのご連絡やお打合せの準備など、先輩たちにフォローを受けながら、「まずは自分でやってみる」精神で取り組みました。このお客様を担当したことで、案件を進める責任感を身につけられたと思います。

一見、分不相応とも言えるほど難しいミッションや大きな顧客を任せること。ここに若手の成長における秘訣がある。

とりわけ、ワークスHIは、エンタープライズ向けの事業を展開しているゆえの環境的なユニークネスがある。それは「大きな顧客」の多さだ。あらゆる若手メンバーに、日本を代表する大企業と折衝を重ねるチャンスが巡って来る。「誰しもが知る大企業の管理職と対等に渡り合った」。そんな経験が若手の自信を生み、その自信は彼らをさらなるチャレンジへとを導く。

入社半年の新人を最前線に送り出すことは、ときにリスクも伴う。しかし、ワークスHIのメンバーたちは、成長の循環を生み出すべく臆せず新人たちの背中を押し「任せる」のだ。

島田先輩や上司が「一人で打ち合わせに行ってきてみたら?」と言ってくれるんです。もちろん、打ち合わせのための準備は手厚くフォローしてくれますが、独り立ちを促すために、どんどん任せてくれる。

私は「どの会社にアタックするか」を決めるところから一任されていました。半年の集合研修を終えたあと、配属されると営業リストが渡される。ノルマではなく、あくまで本人の「コミットメント」を重視する考え方。やらされ仕事ではありません。その中からどの会社に架電をするのか自分で決定し、アポイントの取得に挑む。初日から主体性を発揮することを求められる環境なんです。

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自らの判断で失敗してこそ、学びは血肉になる

大企業の「働く」を変革するワークスHIもまた、従業員1,400名を抱える大企業だ。しかし、両氏の話からは大企業が抱かれがちな、手堅さやそれに伴うスピード感の欠如、あるいは中央集権的で個人の裁量を極小化する組織運営といったイメージは微塵も感じられない。「まず、チャレンジさせる」。それが、ワークスHIの流儀なのだ。

両氏にはここまで成功体験を語ってもらったが、「まず、やってみる」中では当然つまずきもあった。

大谷コンサルティングサービスを立ち上げたばかりのとき、「日本を代表する」と言っても過言ではない大手企業の経営企画部門の課長さんに提案をしたことがありました。初回のアポイントで、自分が用意していった仮説をぶつけてみたのですが「そんなことは一般論でしかない。そんな当たり前のことを言いに来たのか」とボコボコにされてしまいました。

それまでにも大きな会社の、経験豊富な方々と商談をしていたので、どこかで過信していたのかもしれません。このとき初めて、自分の至らなさに気づかされました。

そこから大谷氏は猛勉強の日々を過ごすことになる。書籍から知識を得ることはもちろん、戦略コンサルティングファームに勤める友人を頼り、「コンサルティングとは」といった基本から学び直したそうだ。その過程である大きな気付きを得たと振り返る。

大谷お客様の事業戦略と組織戦略の架け橋になるのが私の役割なんだと気づいたんです。それまでは組織戦略にフォーカスするがあまり、事業戦略の視点が抜けてしまっていたんです。

事業戦略に関する知識は先方の担当者の方が豊富ですよね。一方で、働き方改革など、組織戦略に関する知見は私たちも引けを取らないはず。とはいえ、事業戦略に紐付かない組織戦略は何の意味もない。

だからこそ、お客様の事業理解と「事業成長に寄与するための組織設計」という観点が必要で、私の提案内容からは、それが抜けていたんです。そこで、もう一度お客様の中期経営計画を精査して、事業成長を実現するための提案を練り直しました。

ワークスHIでは最上流、すなわちお客様の事業戦略に基づいた組織戦略の提案を求められるのですが、それを体得するのは簡単なことではありません。私はこの案件を通じて、そこに向き合うことができました。入社2年でこういった経験ができたことは、とても大きな成長機会になったと感じています。

自らの判断が引き起こした失敗は、上位者の金言などよりも、大きな学びをもたらす。そういった学びこそが若手の血肉となり、彼らを次のステップへ押し上げるのだろう。マネジメント層に求められるのは、挫折と悔恨を伴う「良質な修羅場」に若手を導くことなのかもしれない。

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大手企業の複雑なロジックを解きほぐし、
数千人に価値を提供する

島田氏も「自らの仕事が大企業の事業の方向性を変える難しさとやりがいを実感したことがある」と応じた。

島田入社2年目で、某大手製薬メーカーを担当したときのことです。その企業は創業以来ずっと、給与計算を外部委託していました。しかし、会社の未来を考えると、内製化してノウハウなど無形の財産を蓄積した方が良いですし、コストカットにもつながるので、『COMPANY』導入の提案をしたんです。

ご提案した当初、お客様からは前向きな反応はいただけませんでした。「これまでやってきたやり方を変えるのは難しい」と。誰しも、慣れ親しんだやり方を変えることには抵抗を覚えますよね。ましてや、一つの業務フローの変更が多くの人に影響を与える大企業内のこと。簡単に物事は進みません。

そこからは、粘り強く提案を重ねていきました。会社のあるべき姿を一緒に言語化し、その理想と現実のギャップはどこにあるのか。そして、そのギャップを埋めるためには何が必要なのを考えました。『COMPANY』導入後、人事担当者が操作に慣れたあと、浮いた時間でどんなことに取り組んでいくのかまで提案に含めましたね。

現場の担当者の悩みを解決するための提案だけで『COMPANY』を売ることはできないんです。なぜならば、数千万から数億円ほどのコストがかかる商品だから。人事の現場の悩みを解決するためだけに、それだけのコストはかけられませんよね。人事管理や給与計算といった業務を通して、より大きな組織課題にアプローチし、経営層、人事部門、従業員……お客様のすべてのレイヤーの方々にとって価値のある提案をしなければ、導入してもらうことはできません。言い換えれば、数千人に良い影響を与える施策を考えなければならないんです。

関わる人の多さ、影響力の大きさこそが、この仕事のやりがいだと話す。提案の過程でコミュニケーションを取った顧客内の関係者をまとめ、その役職や関係性を図にしてまとめているそうだが、登場人物は30~40人にのぼるケースもあるそう。

当然、すべての関係者が抱えている課題にはばらつきがあり、利害関係も複雑だ。入り組んだ大企業のロジックを解きほぐし、数千人に価値を提供する──「そこがおもしろい」と島田氏は顔を綻ばせた。

島田ご提案にあたっては、大企業になるほど何十人の方と話すことになりますが、その方々の背後には複数人の部下や同僚、他部門の方々もいらっしゃるので、その会社全体に影響を与えることにつながります。

大手企業に勤めている方々は、長くその会社に在籍している人が多いので、自社のやり方しか知らないことも珍しくありません。「こんなやり方もありますよ」と提案し、彼らの“当たり前”を変えることができるのは、とても嬉しいですね。

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スケール感の大きい仕事に取り組むと、
「政治家になりたい」とまで考えるようになる

「なぜ、ワークスHIはここまで大胆に若手に任せることができるのか」。そんな疑問が頭に浮かんだ方も少なくないだろう。「任せられる側」である両氏は、その理由をどのように感じているのだろうか。

大谷ビジネスモデルの影響は大きいでしょう。『COMPANY』はストック型のビジネス。定額保守料制を採っており、年間のチャーンレートは2%を切っているので、事業を続ければ続けるほど売上が積み重なっていく構造になっている。多少の失敗で事業が揺らぐことはないので、若手がチャレンジできるのだと感じています。

そして、やはり任せる文化が根付いていること、が何よりも大きいでしょう。私たちの先輩や上司たちは、若手時代にワークスアプリケーションズで「任せられること」で成長してきた。だからこそ、任せるのが当たり前だと身体に染み付いているのだと思うんです。「俺達の背中なんて見なくてもいいから、とりあえず行け。失敗しても後ろから支えてやるから」といったスタンスで若手を見守ってくれていると感じますね。

島田会社の年齢構成の影響もあると思います。ワークスHIの社員の平均年齢は29歳。1,400人規模の会社としてはかなり若いですよね。つまり、中堅からベテラン層と言われる社員の数が、他の大企業と比べると少ない。言い換えれば、若手が頑張らなければ、会社は回らないんです。

事業の最前線で、百戦錬磨の大企業の役職者たちと渡り合うそんな環境の中で、両者はどんな未来を描いているのだろうか。

大谷あらゆる組織を活性化していきたいですね。そのためには『COMPANY』をさらに良いプロダクトにしていく必要がある。先程お話したように、私たちはシステムだけではなく、コンサルティングサービスを介してお客様に価値を提供しています。

しかし、コンサルティングサービスは人手が必要とされるため、スケールさせることが難しい。より多くの組織を活性化していくためには、システムによってコンサルティングサービスで提供している価値を再現しなければならないと思っています。これまでのコンサルティングサービスの中で培った知見をプロダクトに落とし込み、より多くの企業の組織課題を解決できるようにしていきたいですね。

また、それとは全然違う話なのですが、実は将来的に政治家になることも考えています。というのも、給与計算など、ワークスHIが事業を展開している領域は、税法によって規定されている部分が多い。業務を通じてさまざまな企業と関わる中で、より抜本的に「働く」を変えていくためには、法律などからアプローチしなければならないのではないかと思うようになったんです。

ワークスHIで働く前は、法律がビジネスに与える影響など気にしたことはありませんでした。大手企業の方々とお話させていただくことでそう言った気づきを得たことも、きっかけになったかもしれませんね。

島田多くの人を笑顔にできる仕事に携わり続けたいですね。特に、一人でも多くの子どもが笑顔でいられる社会をつくるための仕事がしたいと考えています。

現在取り組んでいる仕事に求められる思考力や、考えたことを実行に移す力は、どんな領域のどんな仕事にも活きるはず。まだまだここで学べることは多いと思っているので、短期的にすぐ転職をしようとは考えていません。将来的に自分のやりたいことが明確になったときのために、しっかりと力をつけておきたいですね。

任さられることで大きな成長を遂げてきた2人。「どんな人ならこの環境でいきいきと働けると思うか」という質問をぶつけると、口を揃えて「主体性を持っていること」と返ってきた。そして、大谷氏はこう続けた。

大谷複雑なことを地道に解き明かしていくことに、喜びややりがいを感じられる人が良いでしょうね。大企業とお付き合いをしていると「どうしてこんな制度や仕組みが残っているんだ」と感じるような、“レガシー”に出会うことになる。

そういったレガシーが残存しているのには理由があって、その理由はとても複雑なものであることも少なくない。複雑性が高く、解決するために膨大な時間を要することに相対しても、粘り強く取り組まなくてはなりません。

さらに、それは数千人、いや数万人の方々に影響を及ぼすことを意味します。そんな体験を1年目や2年目からすることになる。他の企業では味わえない、ワークスHIで働くことの大きな意味の一つだと思いますね。

両氏のワークスHIでの経験を伺った後では、「大企業に入社すると、成長スピードが遅くなる」という言説にリアリティは感じられなくなっていた。スタートアップにはスタートアップでしか、そして大企業には大企業でしか得られない経験と成長がある。

入社初年度から日本を代表する巨大企業と対峙し、社会を動かしている実感と矜持を持ってビジネスパーソンとしての力を付けていきたいという方は、ファーストキャリアの選択肢にワークスHIのような大企業を加えてみてはどうだろう。

こちらの記事は2021年02月17日に公開しており、
記載されている情報が異なる場合がございます。

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執筆

鷲尾 諒太郎

1990年生、富山県出身。早稲田大学文化構想学部卒。新卒で株式会社リクルートジョブズに入社し、新卒採用などを担当。株式会社Loco Partnersを経て、フリーランスとして独立。複数の企業の採用支援などを行いながら、ライター・編集者としても活動。興味範囲は音楽や映画などのカルチャーや思想・哲学など。趣味ははしご酒と銭湯巡り。

写真

藤田 慎一郎

編集

小池 真幸

編集者・ライター(モメンタム・ホース所属)。『CAIXA』副編集長、『FastGrow』編集パートナー、グロービス・キャピタル・パートナーズ編集パートナーなど。 関心領域:イノベーション論、メディア論、情報社会論、アカデミズム論、政治思想、社会思想などを行き来。

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