「この会社なら成長できそう…」それってホント?──Works Human Intelligenceに学ぶ、新卒が見落としがちな企業選びの3大要素
Sponsored成長環境に身を置きたいという理由で、もともと大手志向の学生がスタートアップやベンチャーに興味関心を示すケースは多い。
とはいえ、一般的にこうした学生への誘い文句として“裁量”や“充実したキャリアパス”等を謳う企業が多い中、その実態はなかなか見えてこないというのが本音だろう。
そもそも若手が裁量を持って働くとは、何か。充実したキャリアパスとは、何か。それらの問いを解明していくために、今回は、大手企業向け統合人事システム『COMPANY』を展開するWorks Human Intelligence(以下、WHI)で、現在営業、エンジニア、コンサルタントとして活躍する若手メンバー3名に取材を敢行。
入社1年目から億円単位のプロジェクトをリードしてきた若手メンバーらの事例を基に、本記事では成長環境がある企業の見極め方やその判断軸を考えていきたい。
耳当たりのよい言葉ではなく、若手の成長環境の構築に本気で取り組む企業と出会うため、学生の読者にはぜひ参考にしてもらいたい内容だ。
- TEXT BY YUKO YAMADA
- PHOTO BY SHINICHIRO FUJITA
- EDIT BY TAKUYA OHAMA
勝因は“失敗できる環境”にアリ。
新規開拓から総額1億円の受注
今回お話を伺ったのは、Sales & Marketing Div.に所属する新卒入社5年目の営業 外崎 晴香氏、Product Div.に所属する新卒入社4年目のエンジニア 髙橋 尚也氏、Customer Success Div.に所属する新卒入社2年目のコンサルタント 下河内 啓太氏の3名。まずは、WHIへ入社した理由を1名ずつ尋ねてみた。
「もともと大手志向が強かったが、WHIでのインターンを通じて価値観が変化。そこからは“成長”にフォーカスするようになり、WHIには望む環境がありそうだと感じた」(外崎氏)。
「技術力の高い社員が多く、先輩のフォローありきで若手に難しいチャレンジをさせてくれる、裁量ある会社だと思った」(髙橋氏)。
「手を挙げれば年次に関係なく主体的に仕事ができる環境だと聞いて、面白さを感じた」(下河内氏)。
それぞれの回答からもわかる通り、皆一様にWHIの成長環境に魅力を感じ、入社を決めている。
ここでWHIについて簡単に説明しよう。WHIは、統合人事システム『COMPANY』の開発・販売・サポートを中心に、HRテック関連のサービスを提供。約1,200の大手法人グループを顧客に持ち、日本の複雑な人事・給与、勤怠管理、タレントマネジメント等を支援している。
この、いわゆるBtoBプロダクトである『COMPANY』がもたらす安定した事業基盤があるがゆえに、WHIでは全社を挙げて若手のチャレンジを推奨できているのだ。まずは、入社2年目で受注総額1億円のプロジェクトを担当した営業 外崎氏の事例から紹介していきたい。
外崎私は、入社2年目で新規開拓から総額1億円の受注を達成しました。そのプロジェクトは、私を含め3名で担当。中でも年次が最も低い私に顧客対応を任せてもらい、一手一手、提案内容や戦略を自分で決めながらプロジェクトを動かすことができたのは、大きな経験になったと思います。
同時に、プロジェクトを進める難しさも味わいました。最初はお客様と順調に話が進んでいたものの、プロジェクトが後半になるにつれ、お客様との認識のズレに気づき、想定していなかったことが次々と起きたんです。そんな時、自分ではどう対応してよいのかわからず、力不足を感じることも…。
外崎それでも、先輩に助けてもらったり、他部署を巻き込んで商談に同席してもらったりしながら、最終的に受注にこぎつけることができ、安堵したことを覚えています。
ここだけ聞くと、「え、入社早々に若手をメイン担当としてアサインして、大手企業向けのプロジェクトを進めるの…?」と疑問を感じるかもしれない。もちろん、WHIでは単に未経験の新人をフォローなく土俵に上げることはない。しくみとして、入社1年目から問題解決のフレームワークを学び、若手でも一定の成果を残せる環境が整えられているのだ。
外崎氏は当時を振り返り「“失敗できる”環境があったからこそ、自らの意思でチャレンジできた」と吐露する。それもそのはず、これがそもそも、若手の失敗を許容できない基盤だったならば、経験の浅い若手に大きなプロジェクトが任されることはないだろう。たとえチャンスが与えられたとしても、失敗を恐れて意思決定することに逡巡してしまうはず。
つまり、若手に裁量ある環境を生み出すドライバーには、経営者の想いや組織のカルチャーよりもまず先に大事なことがある。それが、多少の失敗はリカバリーできる、安定した事業基盤だということではないだろうか。
ソースコード10,000行にもおよぶ機能開発や、ARR合計1.5億円のプロジェクトを任される環境
一方、エンジニアの髙橋氏、コンサルタントの下河内氏も、入社後の早い段階から裁量ある仕事を経験している。まずはエンジニアの髙橋氏。彼は入社以来、年末調整や税領域の申請、またその照会機能の開発に従事してきた。そして入社4年目の今年、率先してチームの中心となり大規模なプロジェクトをリードしているという。
髙橋今年は、日頃から実施しているバグフィックス(ソフトウェアの不具合であるバグを修正すること)の対応。加えて、すべての会社が対応しなければならない税制改正に伴う追加の機能開発。そして、全体のソースコード行数が10,000行にもおよんだ、『COMPANY』の根本的なUIやUXを改善する新機能のリリースを行いました。
今まで経験したことがないほど大きな開発プロジェクトが続々と立ち上がっていく状況で、最初は何から始めるべきかチーム皆が混乱していたんです。そこでまずは機能開発の中でもどこから着手すべきか優先順位をつけて、担当の割り振りや修正計画の立案をしました。時にはチーム外の協力も得ながら、上司とともにプロジェクトを推進していき、期限内に無事リリースすることができました。
髙橋この経験から、若手のうちから重要なプロジェクトを牽引する醍醐味を感じるとともに、どんなに大きなプロジェクトでもそれを一つひとつ小さなタスクへと分解し、確実に対処可能なレベルまで落とし込むことの重要性に気づきました。特に後者は、ある意味で仕事の基本に立ち返ることができ、よい学びとなりましたね。
次に、Customer Success Div.のコンサルタントとして、建設業のクライアントを担当する下河内氏。現在、担当社数は7社。プロダクトが生み出しているARR(Annual Recurring Revenue、年間経常収益)のうち約1.5億円分の継続が、彼の手にかかっているのだ。入社2年目の同氏は、入社研修後すぐにメイン担当としてクライアントの前に立ち、実践の中でスキルを磨いてきた。
下河内Customer Success Div.では、基本的に1社のお客様に対して2〜3名のコンサルタントが担当としてつきます。そこでは若手がメイン担当となり、先輩社員がサブで入る構成になっています。若手が主体となって動くものの、常に状況を把握している先輩社員が側にいるので、相談しやすい環境が整っています。
そんな中、私が担当するお客様で、『COMPANY』で理想の業務を実現できていないという問題がありました。当時はその要因が不明で、どのように解決していくべきかとても悩みました。もちろん今ではその問題の根本を解明し、解決することができていますが、私がいくら研修を終えたばかりの新人とはいえ、お客様の前では会社の代表として解決を求められます。そこで私がやったことは、一つひとつの課題に丁寧に向き合うことでした。
そもそも、お客様が実現したいことがなぜできていないのかということについて、開発部門の社員とディスカッションを重ねました。結果、課題は『COMPANY』の設定方法だということが判明。しかし、この課題にたどり着くまでに非常に多くの時間を費やしたんです。
ただ、お客様は早く課題を見つけ、解決して理想の業務を実現したいと考えています。そこで私は、社内では開発部門とディスカッションを重ねつつ、併行してお客様に対しても細かな報告を徹底していました。そうすることで、「いつ解決できるかわからない」というお客様の不安が解消されると考えたからです。そして、お客様に対しても業務の理想型を何度もヒアリングし、認識の齟齬がないように心がけました。
下河内このような行動の積み重ねがあったからこそ、問題を解決できただけでなく、お客様との信頼関係も強固なものになりました。結果、毎年WHIで実施している顧客満足度調査において、これまでなかなか高い評価をいただけていなかった厳しいお客様から、「担当の方には当社の課題に誠実に取り組んでいただいています」と嬉しいお言葉をいただくことができました。
入社してすぐ、WHIの“顔”としてプロフェッショナルな仕事を求められ、お客様の問題を解決していく。プレッシャーを感じつつも、周りの社員のフォローのおかげで、自身の成長を大きく実感できる経験ができたと思っています。
入社早々に若手が経験できる仕事としては、ダイナミック。高橋氏と下河内氏のエピソードからもそんな印象を受ける。ここまでで言えることは、事業基盤の安定性はもちろんのこと、個人に任される仕事の規模が大きな企業を選択することで、必然的にチャレンジングな仕事を経験できるということではないだろうか。
組織規模では測れない。
若手と経営陣との距離感
スタートアップやベンチャーは組織の規模が小さいだけに、「必然的に経営者の近くで働き、成長できるのでは?」と思う学生は多い。だが、物事はそんなにシンプルではない。
先ほど述べたように、どれだけ組織が小さく、経営陣と肩を並べられる距離にいようとも、事業が安定していなければ若手のチャレンジをしくみとして実現することは難しい。
逆に、経営陣まで何層にもおよぶ隔たりがある大企業であっても、その壁を越えて経営陣を巻き込める企業も存在する。その差分は、安定した事業基盤に加えて、経営陣がどれだけ本気で若手の成長機会を考えているのかにあるだろう。
営業の外崎氏は、約1,700名にもおよぶWHIの組織規模からは想像し難い、自社の経営陣との距離の近さを物語るエピソードを披露してくれた。
外崎お客様の中でも経営者や決裁者等のキーパーソンとお会いする時は、WHIもお客様に合わせてCEOやCOOら経営陣を巻き込んで同席してもらいます。こうした際、大きな組織であればあるほど経営陣の同席にも稟議が必要となることが多くなりますが、WHIでは気軽に協力依頼ができるんです。こうした組織体制はまさしく、経営陣との距離の近さを表していると言えます。
また、WHIには社内共通のコミュニケーションツールがあり、その中の1つにCEOから直接コメントがもらえるチャンネルがあるんです。たとえば営業が受注時において「こんなことが大変でした」のようにメッセージを入れておくと、CEO自ら返事のコメントをくださいます。また、その返事の中には今後のWHIの展望について書かれていることもあるため、CEOの考えを直に知ることもできるんです。
そもそもCEOから直に名指しで「外崎さん、受注おめでとう」とコメントをもらえること自体、WHIほどの組織規模になると珍しいことだと思いますしね。そのため、自分の成果を認めてもらえるというのは、喜びと同時に、「次も、さらなる高みを目指して頑張ろう」という気持ちに繋がっていきます。
経営陣との距離の近さが、ただ目の前の事業を推し進めるだけでなく、社員のモチベーションをも引き出していることは間違いないだろう。エンジニアの髙橋氏も大きく頷いた。
髙橋最近、Product Div.ではスキルアップを目指した学習コミュニティの活動が奨励されています。私自身もあるコミュニティを主催しているんですが、そのコミュニティの紹介を兼ねて、他のコミュニティメンバーとともに、開発を管掌するCTOと執行役員にプレゼンする機会がありました。そこで外崎さんと同じく、経営陣から直接フィードバックをもらうことができたんです。
やはり自分がやっていることや考えていることに対し、経営陣から認めてもらい、直接フィードバックをもらえることは励みになります。「次もやってやろう!」という意欲が湧いてきますよね。
これだけの規模感の組織にもかかわらず、経営陣から‟自分”に対して直接フィードバックがもらえる環境はそう多くない。そしてそれが先に挙げた事業基盤の安定や、フォロー体制のしくみに加えて、若手のチャレンジをさらに加速させる要因となっていることは、インタビュイーらの声を聞けば明らかだろう。
配属後の新人でもリーダーになれる。
とことんアグレッシブであれ
入社2年目の下河内氏は、まだ経営陣を巻き込んで業務を行った経験はない。しかし「WHIでは、自ら意思を表明すれば、若手でもマネジメントレイヤーを動かすことはもちろん可能だ」と述べる。
「仕事は自らがアグレッシブにならないと面白くない」と前のめりな姿勢をみせる下河内氏は、その言葉通り、年次にとらわれず果敢に手を挙げてチャレンジを続けている。
下河内新人研修後に今のグループに配属されて1か月が過ぎた頃、上司から「グループ内のチームリーダーをやりたい者はいないか」という呼びかけがありまして。その時、私は迷わず「やらせてください」と手を挙げました。
当時のCustomer Success Div.では、顧客企業内のキーパーソンとの関係性や満足度等を指標化した‟カスタマーヘルススコア”をグループ全体で向上させていく施策が決まり、それを推進するリーダーが求められていたんです。
当然、配属されたばかりの新人が手を挙げたことに上司としては多少の懸念もあったと思います。しかし、「下河内にやらせてみよう」とチャンスを与えてくれたんです。結果、今は所属するグループ内で2つあるチームのうち、1つのチームリーダーを任されています。
「手を挙げればチャンスを掴める」。こうしたカルチャーがWHIに醸成されている理由の1つとして、組織に心理的安全性が担保されていることも見逃せない。特に大組織の場合、年次や職位の離れたメンバーとのコミュニケーションには低くないハードルがありそうに思えるもの。しかし、WHIの場合は逆だ。
むしろ全社的に雑談が推奨されており、若手が先輩らとコミュニケーションを取りやすい雰囲気が意図的に作られている。だからこそ、下河内氏のように、自分の意見や想いを安心して発信し、望む成長環境を掴みとることができているわけだ。
あらためて言おう。組織規模だけで自身の活躍フィールドを判断するのは気が早い。そうではなく、事業基盤・事業規模・経営陣のスタンス・組織のカルチャー等、多面的にリサーチしたうえで吟味していくべきではないだろうか。
選択肢が多いほど、キャリアの幅は広がる
ここまでの取材から、真に成長環境のある企業の特徴が見えてきた。それは、安定した事業基盤の中でチャレンジできるしくみや、手を挙げた者なら平等にチャンスを掴めるカルチャーを持っているということだ。
その他、学生の読者が注目すべきはキャリア開発の観点だ。その企業において、中長期で自身の成長を描いていけるか否かも重要だろう。もちろん目先のチャレンジも大切だが、その企業で長く働いていくことが自身にとって本当にプラスになるのか否か、こうしたマクロな観点も極めて重要になってくる。
たとえば、「期待して入ってみたが、思い描いていたものとは違った」「入社して1つのポジションを続けるうちに、別のポジションに興味が湧いてきた」等といった際に、企業側はどういった選択肢を提示してくれるのか?そこに人材育成へのスタンスが表れるだろう。
たとえば、若手が抱きがちな上記の懸念に対し、“社内転職”と言わんばかりに事業部を横断して異動をしたり、複数のポジションを兼務したりできる企業も存在する。今回のWHIもそのうちの1社だ。
たとえて言うなら、“エンジニア→コンサルタント→エンジニア”、“営業→コンサルタント”、“コンサルタント→エンジニア”、“営業→コンサルタント→人事”といった異動や、“営業×人事”、“広報×人事”、“コンサルタント×人事”の兼務と、多様なキャリアステップが実例としてあるとのこと。こうしたしくみがあると、学生や新入社員のうちから無理に“やりたいこと”を固める必要がない。その時々の興味関心に応じて最適なオプションを提示してくれる環境は、中長期でキャリアを描いていくうえでポジティブに働くだろう。それでは、実際に3名の生の声からもその実態を探ってみたい。
下河内今は、次の3つの選択肢に絞ってキャリアを描いています。(1)このままコンサルタントとしてカスタマーサクセスや組織人事のスペシャリストを目指すか、(2) マネジャーとしての道を目指すか、もしくは(3)開発職や営業職等、他の職種を経験するのかといったように、具体的に考えられるようになりました。
そもそもWHIでは、通常行う上司との1on1とは別に、キャリアについて特化した年2回のキャリアインタビューがあるんです。これは自身の価値観や強み、弱み、これまでの経験を基にキャリア相談ができるしくみです。自分の希望に合わせて今後の仕事内容の相談ができるため、入社当時よりも確実に視野が広がっていますね。
外崎私は入社して5年が経ちますが、実はまだ自分が何を実現していきたいか明確に絞れていないんです。もともと「ファーストキャリアは成長環境のある企業に身を置いて、その中で将来を考えていきたい」と思いWHIを選びました。
私の場合は、下河内さんが挙げたキャリアインタビューに加え、定期的な上司との1on1ミーティングにおいても「次は社外の広報に携わってみないか」「学生インターンの採用活動をしてみないか」と様々な選択肢を提案してもらいながらキャリアを模索しています。興味関心の幅は着実に広がっていますね。
また、これからのライフイベントを考えた時に、男女問わず上司も含め、産育休を取得して復帰しているのを見ると、仕事とプライベートとのバランスを取りながら働けるWHIにはあらためて居心地の良さを感じます。
キャリアパスが明確に定まっていなくても、同じ会社にいながら多様な職種を経験できることは、自身のキャリアを考えるうえで間違いなくメリットになる。そして最後に、エンジニアの髙橋氏はキャリアにおいてどのような想いを持っているのかを聞いた。
髙橋外崎さん同様、今はまだ最終的に自分がどうなりたいかという明確なビジョンはありません。ただ、直近ではとにかく何事にも興味を持って手広くやっていきたいと考えているんです。私は「ITを活用したサービスで、身の回りの不便な物事を便利にしたい」という想いから、WHIに入社しました。その気持ちは入社前と変わりません。今は法律関連の機能を担当していますが、今後、他にも自分が本気で没入できる領域を見つけていきたいですね。
WHIでは自分が手を挙げた仕事に対し、どんどんチャレンジを推奨してくれるカルチャーがあります。私が新しいチャレンジに怯まずにいられるのも、失敗を許容してくれるカルチャーがあるからこそ。これからも失敗を恐れずに挑戦し続けたいですね。
事業基盤 × 経営陣との距離 × キャリアパス。
若手はこの3つを押さえよ
今回の取材において、WHIとともに見てきた“若手が飛び込むべき環境”を3つ、最後に整理してみよう。
(1)若手のうちから裁量を持って働くことができるのは、安定した事業基盤があってこそ。なぜなら、事業が不安定な状況では若手の失敗を許容するキャパシティはないからだ。
(2)組織規模だけでは、若手と経営陣の距離は測れない。言わずもがな、経営陣が若手の育成を真剣に捉えていることが肝心だ。そして、その若手が手を挙げ意見を述べることを奨励するだけでなく、そこに心理的安全性があることも重要だ。
(3)真に若手のキャリアを考えた育成制度がある企業は、たとえば社内にいながら幅のあるキャリア形成が可能。つまり、1つのキャリアパスではなく、複数の選択肢があるのか否か、そしてそれを自身の意思で選択していけるのか否かという点が重要だ。
これら3つの視点こそ、成長意欲の高い学生読者が企業を選ぶ際に重視すべき視点ではないだろうか。巷では、「組織規模が小さい=裁量がある」「しくみや制度もないカオスな環境で揉まれてこそ成長する」といった主張も見られるが、それだけを鵜呑みにしてファーストキャリアを選んでしまうのは、将来に向けたリスクがある。
もちろん、優秀な学生読者の中にはどんな環境であれチャンスを掴みとり、自身の成長にこぎつける猛者もいるであろう。しかし、ファーストキャリアとして着実に、複数の選択肢を確保しつつキャリアを進めていきたいという読者には、WHIのような環境こそ最適な道と言えるのではないだろうか?
こちらの記事は2022年10月05日に公開しており、
記載されている情報が現在と異なる場合がございます。
執筆
山田 優子
写真
藤田 慎一郎
編集
大浜 拓也
株式会社スモールクリエイター代表。2010年立教大学在学中にWeb制作、メディア事業にて起業し、キャリア・エンタメ系クライアントを中心に業務支援を行う。2017年からは併行して人材紹介会社の創業メンバーとしてIT企業の採用支援に従事。現在はIT・人材・エンタメをキーワードにクライアントWebメディアのプロデュースや制作運営を担っている。ロック好きでギター歴20年。
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