岩本我々がターゲットにしているのは「DXの進んでいない、DXのラストマーケット」と言われる建設業界です。

建設業界では、一つの工事を行う際、多岐にわたる専門的な技術が必要なプロセスが多いため一般化が難しいという問題があります。このように専門性が高すぎるが故に、画一化された機能だけではお客さんの課題を解決しづらい場面が多いんです。

また、お客さんのITリテラシーも決して高くありません。未だに「どれだけ職人が現場に出たか」を紙の日報で書いて、月末に社長がExcelに打ち込んで集計していることが常態化していたり、業務連絡をLINEでやり取りしたりしています。こんな状況において、「ツールを入れただけ」では、本質的な課題の解決はできないですよね。

そもそも「SaaSプロダクトの導入」の前段階に、このプロセスをデジタル化するのが第一歩。そのためには複雑な建設業界の慣習を深く理解し、建設現場で働く職人、事務員の信頼を勝ち取らなければならないんです。

これが「クラフトバンクがSMBでも一社に深く入り込んでオンボーディングする」戦略をとる理由です。

岩本まず、他のSaaS企業が「THE MODEL」をやっているからと言って、それが全ての業界に当てはまるものだとは全く思っていないです。

その理由に、先ほど建設領域はカスタマーサクセスの型化が難しく、SMBであっても一社に深く入り込んだオンボーディングが必要であると述べたことと繋がってきます。

ズバリ、営業においても型化に限界があるんです。例えば、電気工事と内装工事ではやることも必要な知識もまったく違うので、営業側に求められる知識の量と幅も桁違いになります。

さらに社長の平均年齢は59歳と高く、お客さんから見たときのITツールを導入することに対しての苦手意識が非常に強い。実は中の人(お客さん）もIT化を半分諦めているケースも多いんです。

こういった業界の社長の方々に営業するには、組織化して営業プロセスを型化するという“合理的なアプローチ”だけでは通用しない場合が多い。

相手の懐に入る力、人として仲良くなって「一緒にDXやりましょう！」と言える力が何より必要です。さらに、どんな相手であっても、できないことはできないときっぱり言い切れる度胸も求められる。

つまり、個々人の能力が求められる仕事だと考えているので、組織を整えて、無理に分業を行い仕組み化を目指すことよりも、それぞれの社員が“お客さんのためにやるべきだ”と思ったことをやれる環境を整える方に注力しています。

岩本青森のお客さんに会いに行くため、交通費だけで年間数十万円くらいつかうCSのメンバーがいます。

お客さんからすると、何より対面で話すことが大事なので、何かあればすぐに駆けつけます。もちろん、普通に考えてカスタマーサクセスのためにどのくらい工数をかけるか、費用を使ったらいいのかは分かるよね？と個人的に思ってしまうこともありますが......（笑）。

一方で、そのメンバーがお客さんの呼びかけに応じて、Messengerで毎日すごい量のやり取りしているのを見ていると、何も口出しできないですよね。

岩本株主定例ミーティングには代表の韓だけでなく社員も参加するなど、株主に対しても透明度を高く持ち、相当な信頼関係を築けていると思います。

その結果、「株主と社員でプロジェクトを組んで進める」等関わるステークホルダー皆がコミットしながら事業を進めていることが大きな特徴です。実際に若手メンバーがマッキンゼー出身のVCとプロジェクトを組んでマッキンゼー流を学びながらプロジェクトを進めるという面白い取り組みもさせてもらっています。

これは、ひとえにクラフトバンクのビジネスモデルの強さもありますが、社員だけでなくパートナーや株主も含めて関わる人たちに対して透明度の高い経営と現段階でも高い事業成長率を描けているからと言えるでしょう。

また、通常のSaaSスタートアップに比べて黒字化までのスパンが短いビジネスモデルを採用しているということも強みでしょう。

なので、今は「オンボーディングフェーズにおいて何が必要なのか？」を模索している段階といえます。交通費も決して“無駄使い”ではなく、貴重な“検証費用”なんです。

岩本今は「会社としての型を作るCSやプロダクトオンボーディングの業務」と、「敢えて決まった型を作らず、個々人の能力で突破するべき営業」の線引きを探っている段階です。

なので、1社のお客さんにどれだけ時間とコストをかけてもいいので、導入完了まで徹底的にコミットする方針を取っています。ただ、3期目(今期)からは徐々に生産性を上げていく方向にシフトしつつはありますね。できるだけお客さんの満足度を下げず、生産性を高めるために試行錯誤しています。

もちろん、分業は確かに効率化には繋がると理解しています。ただ個人的には、ITの事業をやっているなら、初めから効率化のみを追い求めて無理にメンバーのトップラインを決めてしまうというより、「メンバー一人でどれだけの付加価値を追求できるか」を重視したいという想いがあります。

将来的には「社員1000人で売上100億円」ではなく、「社員200人で売上100億円」の会社を目指したい。労働集約ではなく、一人一人が圧倒的な付加価値を生み出せる組織にしたいんです。

クラフトバンクというプロダクトと、我々がターゲットにしている建設業界というマーケットならそれができると考えています。

岩本まず初めに、実はクラフトバンクには明確なカルチャーやルールはなく、MVV(ミッション・ビジョン・バリュー)もまだ決めていません。今年で3期目ですが、今はまだ社長の韓と私も価値観のズレなく働けていますし、MVVを決めた瞬間、今いる社員にとってはどうしても違和感のある部分も生まれてしまうと思うからです。

岩本働き方の部分で言えば、クラフトバンクは基本的にフレックス勤務で、一部裁量労働のメンバーがいます。実は社員の過半数にはお子さんがいるので、仕事に集中できるタイミングも人それぞれ。各自が一番働きやすい時間帯で、自由に働いてもらいたいと思ってこのスタイルにしています。

特に20代の若いメンバーは、「より多くの裁量や機会を掴み取って、圧倒的に成長したいから、死ぬほど働きたいです！」というタイプも多いです。

もちろん労働法を無視しているわけではありませんが、それほど働きたいと思えるのは仕事やお客さんに夢中になれているということ。今の時代にはなかなかないこの文化はできるだけ残していきたいですし、思い切り働きたいという人が集まってきてくれたら嬉しいです。例えば「3年後に独立するために、20代はクラフトバンクでビジネスの経験を積みたい」という人も大歓迎ですよ。

岩本役職を置くことのメリットも当然ありますが、役職があると、どうしても社内政治や、無駄な忖度が発生します。「役職がなく、全員がフラットにコミュニケーションできる組織」をどこまで続けられるか、今まさにチャレンジしている最中です。

できるだけ縦割りの組織にしないことで、全員がどんな仕事にも挑戦するという文化もあります。実際、私も経験としては事業開発や営業の方が長いですが、今はHRに注力しています。スタートアップでは採用は極めて重要ですし、候補者の方をアトラクトする過程は営業のプロセスにも似ているので、これまでの経験が活かせていると感じますね。

岩本評価についても、「頑張って成長して成果を出したら、それに対して評価をする」というフラットな環境を作りたいと考えています。新たに入社してくる方にも、「経験がないから一番下の役職からスタート」という感覚は持ってほしくない。入社のタイミングや年齢も度外視で、シンプルに成果だけで評価をする形を取っているのも、クラフトバンクらしさのひとつです。

実際、わずか1年で1000万円を超えるケースもあります。

大企業に在籍していた、前職で高い評価を得ていた、という方が創業期のスタートアップに転職する際は、やはり収入面で妥協を強いられることがほとんどだと思います。

もちろん、まだ創業3年目のベンチャーということもあり、大きなオファーは出せないことも少なくないですが、入社前に期待値のすり合わせを行い、成果に応じてものすごいスピード感で評価をするので、結果的に「転職前と手取りは殆ど変わらなかった」という場合が多いですね。

岩本僕は今35歳なんですが、実は収入のピークは24歳の時でした（笑）。大学生だった19歳の頃にまずアパレルで起業して、順調な売上があり、従業員も5人ほど雇っていたんです。

6人兄弟の長男で、実家が裕福ではなかったこともあって、「お金を稼ぐこと」への執着が強かったんですね。「お金＝幸せ」だと勝手に決めつけてしまっていたんだと思います。

がむしゃらに働いた結果、お金を稼ぐという目的自体はすぐに達成できてしまいました。同時に、お金を稼ぐことがゴールになっていたのに、稼ぐこと自体はそんなに難しくないことにも気づいてしまいました。

「自分はお金は持っているけど、今一緒に働いている従業員は10年後も一緒に働いてくれるだろうか？」、「あれ、そもそも人はなんで働くんだっけ？」と考え始めてしまって。

2年間悩み続けても、答えが出ず悶々としていたある日、自分の方が圧倒的に稼いでいるはずなのに、大学を卒業してサラリーマンをしている友人の方が何倍も楽しそうに働いていることに気づきまして。

「お金を稼ぐ＝幸せ」という自分の考え方は間違っているのでは？と思い始めました。そこで、24歳の頃その友達が働いていたリクルートに入社してみたんです。面接では正直に、「サラリーマンというものを経験してみたいんです」と話したら内定をいただきました(笑)。

入社後はSUUMOの事業部に配属され、これまでの起業の経験もあってか、気づいたらトップ営業と呼ばれるほどになっていました。

不動産の営業という仕事を通じて、自分が働くためのモチベーションに気付くことができた気がします。自分にとって「事業課題の深さ」と「それに応じたお客さんや社会に与えるインパクトの大きさ」こそが、最も自分を鼓舞するんだ、ということにです。

岩本確かに、起業／個人事業主時代を経て、個人でそれなりにお金は稼げました。しかし、その事業が社会に影響を与えるような事業だったかと言われるとそうではありません。

リクルートで「お客さんや社会に与えるインパクトの大きさ」が何より自分にとって重要だと気づいた今となっては、過去の起業は失敗だったと思っています。

社会に大きな影響を与える事業を作りたい。それがのちにクラフトバンクに入社を決めた大きな理由でもあります。

岩本何か社会的なインパクトのある事業を自ら作り上げたいと考えていた矢先、代表の韓と偶然出会いました。

韓は「自分にはない圧倒的な強み」を持っていたんです。というのも、韓はグローバルでの経験が豊富な、大企業の叩き上げのサラリーマン。僕が歩んできたキャリアとは対照的で、自分にはないものを多く備えている人。

直感的に「この人と働くのは絶対に面白いな」という思い、そして「この人となら社会的なインパクトを残せる事業を一緒に作り上げられるのではないか」と感じたんです。

クラフトバンクに入社してはや5年が経ちましたが、これまで一日たりとも“飽き”を感じる暇もないほど刺激的な毎日です。我々が目指したい「職人が正当に評価され、正当な報酬を得る」という理想像は今後もおそらく変わりませんし、この事業は絶対に成功すると確信しています。将来的には上場も見据えていますし、上場するからには時価総額5000億、1兆円規模を目指したいです。

建設業界は高齢化やIT化の難しさなど課題は山積みですが、だからこそお客さんに「ありがとう」と言ってもらった瞬間のインパクトは本当に大きい。最終的には自分の気持ちとして「やり切った」と心から思うことと、数字で結果を残すことが目標です。

岩本もちろん、これまで横行していた無駄な長時間労働や、本人の望まないハードワークが淘汰されていることは非常に喜ばしいことです。一方で「20代のうちは死ぬ気で働いて一気に成長したいという人」は、実は今の時代もたくさんいます。しかし、そういった意欲ある若手が存分に成長に向き合える環境、その受け皿が少なくなってきているように感じます。

なので、採用の時は、基本的には成長意欲しか見ていません。出身業界がどこであろうと、建設業界やお客さんのことを深く理解した上で高いレベルでコミットし、バリューを出していく必要があるからです。過去の経験よりは、どれだけ成長できる伸びしろがあるかを重視しています。

岩本「20代のメンバーががむしゃらに働きたい」、「30代のメンバーが家庭を大事にしながら働きたい」。クラフトバンクの経営陣はどちらのメンバーを優先するかではなく、メンバーがやりたいことを妨げることがないよう、あらゆる機会を提供しようというスタンスです。

岩本まず、前提として今の20代はものすごく優秀ですよ。35歳の自分よりよほど優秀なんじゃないかと思うことはしょっちゅうあります。クラフトバンクでは社員の6割が20代ですが(2023年3月時点)、皆本当にデジタルリテラシーが高い。Notionやfigmaなど、新しいツールを使いこなして業務に活用していくスピードは目を見張るものがあります。

新しいITツールをお客さんに勧めている立場の自分たちが、新しいものに苦手意識を持っていてどうするの？というスタンスですね。実際に、新しいものにどんどんチャレンジして成長していく人は成果も出やすい。入社時の経験やスキルより、入社後の成長量が大きい人の方が間違いなくパフォーマンスすると感じています。

採用のハードルが高めであることは事実ですが、組織の拡大スピードが速くないことより、求める人材像が曖昧になっていくことの方が大きなリスクです。採用計画や目標の採用人数はありますが、人数だけを追わないようにすることも非常に重要だと考えています。

岩本僕たちの日常を支えてくれているのは、住まいや道路を作り、整備する職人さん達です。彼らがいなければ、我々の日常生活は成り立ちませんよね。

IT業界の繁栄は所詮この数十年の話ですが、建設という仕事は数千年前から、人々の生活を根本から支え続けています。こうした「人間の生活の基礎を支える仕事」をしている人たちの働く環境や、得られる報酬が少しでも良くなることの社会的意義は本当に大きい。だからこそ、クラフトバンクの事業が成功したときの社会的インパクトは計り知れません。

岩本「自分たちの能力が65％しかない中で、100％達成するにはどうしたらいいか」をメンバーだけに要求するのではなく、経営陣が自ら実践しているのがクラフトバンクの強さと言えます。

それが如実に現れているシーンが、権限移譲やプロジェクトのアサインです。

例えば、現在3期目の事業計画を作っている最中なんですが、これは入社1年目の20代が主役となって進めています。もちろん事業計画なんて全く書いたことのないメンバーですが、彼が事業計画を最後まで完成させるまで、この2ヶ月くらい毎日、代表や事業責任者がかなりの時間を使って壁打ちに応じています。

貴重な経営陣のリソースですから、事業経験なんて経営陣が作った方が効率的だし早いと思うかもしれませんが、「事業計画を書くこと」さえも成長機会として捉えて、経験がない人であろうと任せていかないと、クラフトバンクとしての最終的なゴールにはたどり着かないと思っています。

また面白いのはこの事業計画は「経営陣も含めた全員が成長し続ける前提で」数字が引かれているんです。これは20代メンバーが起案したもので、我々経営陣も背筋が伸びますね(笑)。

これはあくまで一例に過ぎませんが、このように年齢も経験も関係なく、やりたい人にはとことん任せる環境がクラフトバンクには存在しています。無限のチャンスが転がっているとも言えるので、そんな環境で自分の力を伸ばしたい人には、ぜひ興味を持ってもらえると嬉しいです。