「顧客を理解せよ」と言うけれど──事業を伸ばすため、着目すべきは顧客の“声”だ。エンタープライズ受注連発、ジーネクスト横治のプロダクト愛に学ぶ

インタビュイー
横治 祐介
  • 株式会社ジーネクスト 代表取締役 

大学卒業後、ゲーム会社へ入社。2001年に株式会社ジーネクストを設立。 大学病院のレセプトコンピューターシステムや選挙名簿管理システムなどの開発を請け負う中、2003年に大手事務機器メーカーのお客さま相談室向けにシステム開発を行ったことをきっかけに、お客さまの「声」からビジネスチャンスを発見できると気付き、顧客応対窓口に特化したソリューションとプロダクト『Discoveries』を開発。 大手企業を中心に100社以上へのコンサルティングやソリューション導入に成功する。2021年3月、ジーネクストを東証マザーズ上場に導く。

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「お客さまが大切だ」と言わない会社はない。顧客を大切にしなければ、当然売上は上がらず、経営は成り立たなくなる。しかし、もっと重要なことがある。顧客の声をうまく生かすことができれば、事業展開をさらに加速することができるのだ。この点まで実行できていると自信を持って言える企業は、まだ多くないのではないだろうか。

この領域にテクノロジーを持ち込み、DX(デジタルトランスフォーメーション)プラットフォームを構築してきた会社がある。横治祐介氏が代表取締役を務めるジーネクストだ。2001年の創業以来、20年にわたり「お客さま相談室の業務システム」に特化したソフトウェア開発を続け、多数の大企業に導入されてきた。

時代の流れに合わせてプロダクトを変化させ、2019年にはSaaSモデルを活用したプラットフォーム『Discoveriez』をリリース。2021年3月には東証マザーズに上場を果たし、成長を続けている企業である。

コールセンターやお客さま相談室に代表される、最前線での顧客対応業務には、「クレームを処理する部門」というネガティブなイメージがつきまとう。

代表の横治氏は、なぜ「顧客対応」に着目したのか、どのようにして成長を続ける骨太なプロダクトを創り込んできたのか。本記事では、20年の歩みを振り返ってもらうとともに、プロダクトへのこだわりや、そこから描く新規事業の構想といった今後の展望を聞いた。

  • TEXT BY MAAYA OCHIAI
  • PHOTO BY SHINICHIRO FUJITA
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「お客さまの声」に眠るビジネスチャンスを拾うプロダクト

横治私、プロダクトというものが本当に好きで。例えばSmartHRさんや、サイボウズさんの『kintone(キントーン)』などは本当に感心しながら見させてもらっています。

SmartHRさんは、誤解を恐れずにいれば「ある程度ITリテラシーが低いユーザー」の利用まで緻密に想定してつくられていると感じます。動線のつくり方、あるいはボタンの置き方ひとつをとっても、非常に参考になりますね。

『kintone』に関しては、機能の割り切り方に驚きます。細かく話し始めるとキリがないのですが……「どこまでを作って、どこからは作らない」という意志を強く感じます。

社の歴史、起業家としての歩み、現在の課題など、さまざまな話を聞いたインタビューの中で、特に熱っぽく語ったのが、プロダクトに関する話だった。起業から20年、顧客のニーズを聞き続けソフトウェア開発を重ねた横治氏の無邪気さが垣間見えた。

ところで、なぜ「お客さま対応窓口のシステム特化」という、ニッチなポジションをとることになったのだろうか?そこに至るのは、偶然だった。

ゲーム会社を経て独立した横治氏は当初、大学病院のレセプトコンピューターシステムや選挙名簿管理システムの開発を手がけていた。

大手事務機器メーカーのお客さま相談室向けシステム開発を担当することになったとき、実際に現場で働いているオペレーターの様子を見に行き、感動を覚えたという。

横治オペレーターの方々は大変そうだと思いましたが、非常に真摯に、素晴らしい対応をされていました。お客さま相談室というと、クレーム対応を想像しますよね?まさにその想像通りの現場だったのですが、事を荒立てず、話は聞きつつ、落としどころを正確に見つけるような……。とにかく無駄のない対応に、驚きました。

ただ、こんなに素晴らしい対応をしているのにもかかわらず、スポットライトが当たっていない。さらに、実はそこに集まる情報には、商品の改善のヒントや営業情報などの貴重な情報が紛れ込んでいることもわかりました。

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サッカーは、鉄壁のゴールキーパーがいれば負けない。
ビジネスでは?

お客さまの声からビジネスチャンスを発見できると感じた横治氏は、その後の事業を顧客対応窓口に特化することに決めた。

クレームが来たときに最も大事なのは初動だ。「どれだけ早く正しく真摯に対応できるかというところに、企業の姿勢が表れる」と横治氏は考える。初動の打ち手を間違えてしまえば、ブランドの毀損、信用の失墜、ひいては売上にも甚大な悪影響が及ぶ。会社の信用にかかわる重要な部分を守るのが、顧客対応なのだ。

もうひとつ、顧客対応に向き合っていくうちに横治氏が気づいたことがある。クレーム対応だけでなく、「お客さまの声を社内で共有していくことの価値」だ。

横治今までお客さま相談窓口に留まっていた情報を、社内に還元していけば、会社にとって価値ある打ち手につながります。それを実践していった企業がうまくいっている事例を、我々はたくさん見てきました。

お客さまからすれば、自分たちのことを真面目に考えている会社が増えたほうが当然いいですよね。そういう倫理観は当初から持ちながらやってきました。

クレーム対応といったネガティブにも見える側面での対応で、まずは守りを固め、そこで得た情報をより良いものをつくるためのポジティブなヒントとして使う。横治氏はそれをサッカーの「ゴールキーパー」に例える。

横治サッカー好きのかたがたなら強く共感してくれると思うのですが……少し前まで、ゴールキーパーはゴールを守るだけ、攻撃するのはフォワードという別の役割の選手たち、というのが当たり前の価値観でしたよね。

でも最近は、この価値観が変わってきているんですね。ゴールキーパーは攻撃への貢献も求められています。攻撃を始める最初の一手となるパスを、後ろの位置から的確に供給する、そんな役割を新たに持たせようと、多くのプロサッカーチームが挑戦しています。

こうした変化を起こしていきたいと思い、取り組んでいます。

このように、まずはディフェンスを固めた上で、そこから攻撃の一手目につなげていくことができるポテンシャルを秘めているのが、お客さま相談室なのだという。

ポジティブな側面への活用を深掘りしていくことで、より多くの企業の役に立てる。ジーネクストは、現在ではよく聞かれるようになったVOC(Voice of the Customer)の活用、あるいはカスタマーサクセスといった部分にいち早く取り組んできたのだ。

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「エースで4番」揃えても、気づけば会社はボロボロ

顧客対応窓口のシステムに特化し、ひたむきにお客さまと向き合ってきたジーネクストだが、約20年の企業経営の中で、危機に瀕したこともある。経営のほつれが顕在化したのは、横治氏自身が担当していた案件に約1年間つきっきりになったことだった。

横治私は、創業以来ずっと現場でお客さまと対話をして、プロジェクトマネジメントも、営業も自分でするという形で展開していました。組織づくりについては深く考えず、“エースで4番”の精鋭たちが並んでいるのがベストだと思っていて、その先頭に自分がいる、という意識でした。

でも数年前に、ほぼ1年間、自分のお客さまにつきっきりになってしまった時期がありました。この案件自体は無事に終わったのですが、その後に会社の姿を見てみると、ボロボロになっていたのです。

新規の営業が以前ほどにはできていなかったので案件数は減っていましたし、社員とも向き合えていなかったので、彼らの心も離れていた。会社として、事業成長はおろか、経営の維持すら非常に困難な状況でした。「強いメンバーを揃え、自分も強くあったつもりだったけれど、強い会社を作ってきたわけではなかったのだな」と反省しました。

しかしこの危機に直面し、社員たちにも変化があった。もともと「お客さまのために」という思いが強く、自社のプロダクトも好きなメンバーたちだ。「お客さまのために、会社を立て直さなければならない」という危機感が高まり、本当の意味で組織として会社をどうしていくべきか、膝を突き合わせた議論ができるようになったという。

横治氏は、社外にも目を向け、いろいろな人と対話を繰り返した。その中で様々な知見に触れ、長期目線を得ることができた。

横治手探りで、いろいろな会合に出たり、紹介いただいたりしながら、たくさんの方に相談しているうちに、近視眼的だった自分の意識が変わってきました。尊敬できる起業家の悩みや解決策を聞いたり、VC(ベンチャーキャピタル)さんなどとのつながりをつくれたことも含めて、得たものは非常に大きかったです。社内のメンバーに助けてもらい、社外の方々にも新しい知見をもらい、本当に大きく変えていこうと思いました。

その結果、なんとか持ち直したジーネクスト。横治氏は、20年の経営を振り返り「知らないことがまだまだあるなぁと感じた」と語る。失敗や反省から学び、自己成長を繰り返してきた20年だったという。

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「クラウドの時代が来る」と直感し、迷わず切った舵

ピンチに陥っても、真摯に向き合い対応していれば、人は新たに何かを発見する。横治氏は、自社のプロダクトの素晴らしさを改めて実感していた。

横治強みは、業界に圧倒的なシェアがあることと、サプライチェーンを一気通貫できる連携性ですね。このプロダクトを使ってできることを説明すると、お客さまにもVCさんにもすごく評価していただけて。やってきたことは間違っていなかったと思いました。

これをもっと世に広げたいと考えていくと同時に、今後の展開として「クラウドサービス化」が重要になると感じていました。

当時はまだSaaSプロダクトが日本に広く浸透していなかったが、間違いなくこれからクラウドの時代が来ると予感したのだという。ジーネクストのプロダクトパッケージも、当時はまだクラウド化できていなかったが、横治氏はそのためにかかる工程や工数を急いで計算し、リスクを取って投資を増やす方向にすぐ舵を切った。

横治開発工数はやはり大きいと率直に感じました。これは自社のその時点でのリソースでは足りない、外から資本を入れて加速させないと、クラウド化の流れに間に合わなくなる。そう感じて、絶対遅れてはならぬという危機感の中、VCからの資金調達やそれに伴う上場という目標設定を新たに進めました。

外からの高い評価とクラウドの時代に乗り遅れないこと、会社としての強さを備えたいと考えたことなどをきっかけに、ジーネクストは事業成長とプロダクトのさらなる開発を加速させ始めた。

そして、事業成長とビジネスモデルの刷新を進めつつ、2021年3月に東証マザーズに上場。「思ったよりも実感がない」と語る横治氏だが、上場前よりも上場後の方がプレッシャーを感じると苦笑い。当然、投資家からの期待に応えられる結果を残す必要はある。だが、上場してよかったことの方が多いと感じている。

横治もともと上場がゴールのつもりでやってきたわけではないので、これからは終わりなき成長を見据えて強い意思を持ってやらなければならないと思います。一方で、上場したことによってお客さまからの信頼感は増したと感じています。

ジーネクストは30名ほどの会社ですが、我々とは桁違いの規模を持つエンタープライズのお客さまに数多く導入いただいています。お客さまによっては、そこに不安を感じられていたと思うので、上場したことで営業担当が契約を通しやすいという意味で、障壁は低くなったと思っています。

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顧客管理でなく、「顧客の声」起点で勝ち取り続けたエンタープライズ受注

ジーネクストでは、クラウド化への移行前から業界内で高いシェアを獲得してきた。その要因を横治氏は、「プロダクトに今までにない特性があること」であると語る。

顧客対応というと、CRM(Customer Relationship Management)ツールを使うのが一般的だ。Salesforceという絶大な人気を誇るSaaSプロダクトが存在するCRMは、顧客(既存クライアント)や顧客候補(新規リード)を行動履歴や属性によって特定し、それをもとにセールスにつなげることが目的とされている。簡単に言えば、売上や継続を目的としたツールである。

だが、ジーネクストのプロダクトは、顧客を細かく特定せず、「顧客の声」を起点に扱っていくという特徴がある。そこには、お客さま相談窓口特有の理由がある。

横治クレームを言うときに、お客さまはメーカー側に名乗って電話するわけではないですよね。対応する側も、顧客を特定しないのです。そこで大事なことは、誰が言ったかではなく「何が起こったのか」。起こった事実に対して、対応していくことが重要です。そもそも主語が違うのです。そこが実は大きな違いになっています。

特に食品メーカーでは顧客対応のワークフローが多様だ。食品というセンシティブな商品を扱うためである。

例えば、異物混入があったという場合に、お客さまへの対応、工場での調査対応、営業現場の対応、品質管理部門の対応の全てが、既に決まったフローにしたがって一気に進められる。社内外にわたる様々なステークホルダーが、1つのイシューに対して同時並行で動くのだ。

このとき、情報共有できるシステムを持っていない会社だと、対応窓口から品質管理部門への連絡が電話やメールで行われ、そこから工場への連絡が他のアナログな手段で伝えられるといったケースがある。そうなると、情報共有の精度は落ち、スピード感も担保できない。結果として抜け漏れも生じ得る。

ジーネクストのプロダクトでは、あらゆる部門やステークホルダーの対応がどこでどう行われているかをきめ細かくコントロールできるという。情報の点在化を防いで対応の精度を高めているのだ。業務が効率化できるだけでなく、それぞれの部門で異なるシステムを使っていた場合にかかるコストも、一気通貫システムに移行することで削減できるというわけだ。

さらに、他社の工場との連携も可能で、個人情報の開示・非開示もセキュアかつ簡単にコントロールできる。これがジーネクストの顧客対応プロダクトの強みになっている。

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CRMから“SRM”へ──ステークホルダーをあまねくつなぐプラットフォームに

顧客対応に大きなリソースを割く業界であることから、ジーネクストのプロダクトは特に食品会社に多く導入されてきた。しかし、あらゆるステークホルダーの動きを可視化し、効率化するというソリューションは、どの業界の会社にもこれから必要とされてくる、つまり「時代の要請である」と横治氏は睨む。

横治食品メーカーさんに限らず、他の業種業態にあったケースに対応できる構造になっていますし、実際に問題なく使っていただいています。BtoCだけでなく、BtoBのお客さまも数多くいらっしゃいます。

顧客への対応に関して、業種や業態の違いって、本質的にはあまり関係ないものなんです。あくまでも、イシューに対してステークホルダーがどう対応していくか。ここに尽きます。むしろBtoBのようにビジネスモデルが複雑な方が、ペインが大きく、効率化することに価値があるとも言えます。

ジーネクストでは、これまで顧客対応DXプラットフォームという形でプロダクトを推進してきた。しかしそのプロダクトは、「顧客」への対応にとどまらない働きをしている。これを横治氏は改めて「SRM(Stakeholder Relationship Management)」と称した。

ここでいうステークホルダーには、CRMで言うところのカスタマー、つまり顧客も含まれる。下請けとなる工場も、社内のいろいろな部門の人々もすべてステークホルダーだ。さらに横治氏は、その周りにいる人々も巻き込むシステムにしようと考えている。

横治社内や取引先もそうですが、もっと広く、地域社会や株主なども含めて、持続的にコミュニケーションを取れる仕組みを作っていきます。

私たちはこれまで、いろいろなデータを集め、ステークホルダーと共有し、人をつないできた経験があります。その延長線上にあるものとして、例えば株主がサービスに対する意見を言えるオンラインの場など、接点を作る。

さらにそれを、これまでの顧客対応の方にも紐づけるという構想があります。あくまでも顧客対応DXが一丁目一番地にありつつ、他のステークホルダーにも拡張していきたい。

こうした業務の効率化を進めていくことで、そこから見えてくる情報は経営にも生かせます。経営の変革としてのDXというところまで行きたいですね。

「経営の変革としてのDX」にまで踏み込めるわけです。日本社会に及ぼしうるインパクトは絶大なものになるとイメージしています。そしてこれができるのは今のところ、私たちだけ。SRMという「時代の要請」に応えるトップランナーのポジションをとって、走っていく決意を強くしています。

また、病院への導入も進んでおり、患者を取り巻くステークホルダーのマネジメントツールとして使われているという。電子カルテが「病気」を中心とした情報共有ツールになっているのに対し、ジーネクストのプロダクトは、「患者」を中心とした情報共有ツールになっているため、家族や看護師とのコミュニケーションの記録が残る様式である。

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20年プロダクトを基に、どんな新規事業をつくれるか?

上場を迎えたジーネクストでは現在、事業の成長拡大を担う組織面を強化している。業務効率化やクラウド化によって属人性をできるだけ低くし、さらに多くの企業にプロダクトを導入してもらう必要があるからだ。

横治今までも大手企業様とのお仕事が多かったのですが、今の規模で満足しているわけではありません。中堅企業には特に今力を入れていて、より幅広く使っていただく仕組みを今後作っていきます。

営業方法も、今までは口コミが多かったのですが、アウトバウンドも一部取り入れていく予定です。そのためには単純に人手が必要ではあります。ただ、当然ながら人数がたくさんいればいいというわけではありません。適切なメンバーを配置して、再現性を高めていくことを重視します。

弊社はあくまでプロダクトベースの会社。営業主体の会社ではありません。これからもプロダクトは大事にしていきますし、開発にリソースを割きたいという思いも持っています。

自分たちはまだまだチャレンジャーであると位置づけ、「新しいプロダクトをどんどん世に出していきたい」と意気込む横治氏。会社のフェーズとしては、ベースとなるものがあった上で、新しいプロダクトを作り、事業にドライブをかけていくようなところにいる。

横治氏は特に、2019年にリリースしたプラットフォームサービス『Discoveriez』に自信を感じさせる。

横治『Discoveriez』はエンタープライズ顧客のフィードバックを数年間いただき続け、改善を繰り返してきましたから、かなり重厚な作りになっています。他社が一朝一夕で追いつけるものではないんです。そこを差別化ポイントとして、『Discoveriez』を使った新プロダクト開発という軸と、『Discoveriez』に新しい機能をオンしていく軸。今はその両面から考えられるタイミングです。

横治氏はプロダクト開発に並々ならぬ想いを抱いている。そのため、他社のプロダクトを常にベンチマークしているという。

横治ポジションとしては、SRMにおけるSalesforceというのが我々の目指すべき方向ではあります。CRMを基幹として、様々な方向でサービスや機能を拡張している、これはまさにベンチマークですね。

プロダクトの作りこみとしても、先ほど話したSmartHRさんやサイボウズさんを参考にしています。

求める人材像も、横治氏とこのような話で盛り上がれるようなプロダクト好きな人。他社のプロダクトの特徴を生かして開発していきたいと考えている人には最適な環境である。

横治SaaSのこういうシステムが好きだとか、アンテナを常に張っていて、より良くしたいというマインドのある方と一緒にやりたいですね。私自身は、実はプロダクトそのものというより、プロダクトを使ったソリューションを考えることが好きなので、そう言った意味では“私よりももっとプロダクト寄りの人”がいいのかもしれません(笑)。

もうひとつ付け加えるならば、プロダクト作りには、綺麗ごとばかりではなく、強烈な意志が必要とされます。だから、最後まで業務を遂行できる方だといいですね。先ほどから話しているように、SRMという思想のプロダクトは、「時代の要請」だと考えています。そんな未来を描き、『Discoveriez』自体の利活用の幅をまずは広げていきます。アイデアを出して、事業として推進していける、創造力を持った方と、ぜひ一緒に働いていきたいですね。

圧倒的な自社プロダクトを持ちながら、新しい取り組みにチャレンジしていける環境はそう多くない。上場直後の現在は特に、プロダクトにおいても、新規事業においても、営業においても、ダイナミックなチャレンジが可能なタイミングだ。横治氏はSRMの魅力と、自社のフェーズを踏まえ、「今が一番面白いと思います」と強調する。

横治我々の事業は、お客さまに喜んでいただけることが本当に多い領域です。今まで陽の当たっていなかったところに陽を当てて、喜んでもらえる。ここにやりがいを感じられる方だったら絶対に面白いはず。

もちろん、期待に沿わない場合は厳しい声をいただくことはあります。ただ、私たちは本当に役に立つもの作り、お客さまの期待に応えてきました。そのような今までの積み重ねも踏まえて、また新しいお客さまの満足を生み出していける。そんな展開ができる環境は、とてもやりがいを感じられるのではないかと思っています。

こちらの記事は2021年07月02日に公開しており、
記載されている情報が異なる場合がございます。

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執筆

落合 真彩

写真

藤田 慎一郎

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