どのベンチャーよりも早く「Day1から事業家」の打席を用意します──わずか35名で70億円。“ポートフォリオカンパニー”に変貌しだしたL&E Groupの実態

一人当たり約2億円という生産性を支えているのは、成果報酬型モデルへのこだわり、高利益市場へ大胆に移行する経営陣の先見性、そして徹底した自動化による少数精鋭の組織設計だ。

提供：株式会社L&E Group

同社は「どこで戦うか（着想力）」と「どう勝つか（実行力）」の掛け合わせを『商才』と定義し、そのスキル習得を若手に促すことが事業の成長ドライバーであると捉えている。これまでの事業領域はデジタルマーケティングを中核としてきたが、現在は不動産、介護、スクールビジネスといったアナログ領域へ同時多発的に進出中。約35名の組織でこのスピード感は規格外だが、決して無謀なギャンブルではない。

取材を基にFastGrowで作成

鍵を握るのは、祖業であるデジタルマーケティング支援を通じて収集する「伸びる市場の一次情報」だ。

その嗅覚を起点に、デジタル化が遅れた領域へ自社の事業ノウハウを持ち込む。最初はFC1店舗、マイノリティ出資、ジョイントベンチャー設立などでスモールスタートし、現場の課題をインプット。そこで勝ち筋が見えたら、一気に資本とシステムを投下する。この「確かな一次情報」と「手堅い検証プロセス」こそが、勝算の裏付けだ。

そしてこの多角化戦略が、必然的に若手への「ポスト量産」を生んでいる。

取材を基にFastGrowにて作成

結果として、ビジネスメンバー20数名という少人数に対し、与えられる「打席」の質と量は一線を画する。なんと、新卒1年目の大半がいきなり役員直下に配属され、入社5年以内での事業創出が、続出しているのだ。

では、実際に「未開の地」へ飛び込んだ若手は、どんな壁に直面し、事業を創り上げているのか。多角化の最前線を切り拓いているのが、新卒入社6年目の若手リーダー・藤井氏だ。

彼が立ち上げた空き家再生を中心とする不動産事業は、「不動産市場に参入する」という方向性だけを社長が決め、収益構造も契約内容もターゲット選定も、すべて藤井氏がゼロから設計してきたというから驚きだ。当初は広告費ばかりが先行し、半年間まったく売上が立たない苦境を味わう。だが、その後の半年で収益化を達成。2年目の現在は黒字化を見据え、3年後には売上10億円を見込むまでに成長している。

ただし、その立ち上げの裏側は、決してスマートなものではなかった。

なかでも藤井氏が印象深く振り返るのが、複雑な事情で建て替えが難しい物件の買い取り、およびバリューアップだ。

なぜL&Eは、これほど手間のかかる戦い方を選ぶのか。これは単なる労働集約型のハードな営業ではない。大手が手を出しづらい「一見すると利益率のあわない、複雑な案件」に入り込み、「利益が出る勝ち筋（構造）」を見つけ出すまでの、戦略的なフェーズなのだ。

こうして見えてきた勝ち筋に対し、自社の強みであるWeb集客力を一気に振り向け、仕組みに落とし込んでスケールさせる。2026年4月入社の新卒メンバーも早速現場にアサインし、事業拡大を加速させているとのこと。この「現場から仕組み化への接続」こそが、L&Eの戦略的意図である。

そしてその裏には、経営陣との濃密な壁打ちがあった。

職種の枠を超え、事業全体の勝ち筋を自ら設計する。単なる現場担当者ではなく、経営陣との対峙を通じて「利益を残せる事業家」としての視座を獲得していく。これこそが、L&Eが若手に提供する成長環境の正体である。

若手が泥臭く事業開発に向き合う時間を生み出し、L&Eの驚異的な一人当たり生産性を裏で支えているのが、徹底したテクノロジーとAIの活用だ。

同社は創業以来、「人を増やすことで本来不要な事業・組織変数を増やさない」という少数精鋭の美学を貫き、個人の能力のばらつきや経営陣とのズレを防ぐ組織設計を徹底してきた。

その設計は極めて合理的である。業務をあえて分業せず一気通貫で任せることで、コミュニケーションコストを極限まで削減。その分、個人のタスク管理や日報作成、売上計算といったルーティンワークは徹底的に自動化し、朝食支給などの健康支援まで仕組みとして組み込まれている。

L&Eのテクノロジー活用は、こうした業務の自動化だけにとどまらない。エンジニアが開発に閉じず、事業や営業の現場に自ら出ていく点にこそ、同社の独自性がある。

アナログな領域には、情報が非効率な形で至る所に散らばっている。たとえば不動産の売買実績データが、異なるシステムにバラバラに保管されているといった具合だ。そうした現場にエンジニア自らが入り込み、データを統合して新たな価値へと変えていく。

開発とビジネスの境界をなくし、両者を越境する人材で事業を伸ばす──これがL&Eの描く「ボーダーレス構想」である。

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この「変数を増やさない組織設計」こそが、AI時代における最大の競争優位性となる。彼らのテクノロジー活用は、既存SaaSを導入するレベルにとどまらない。各部署の課題をエンジニアが直接ヒアリングし、専用システムを次々と内製する。マーケティング部門専用のAI分析ツールを独自開発し、競合調査のスクレイピングや問い合わせ対応の24時間自動化まで自社で構築しているのだ。

なかでも注目すべきは、ビジネスサイドの経験を持つ人材に、エンジニアリングを習得させたり、テクノロジーサイドの人材に、ビジネスの現場感を醸成させたりしようとしている点だ。

直近では社内エンジニア組織の拡大によって強固なテック基盤を築く一方、エンジニア人材がビジネスサイドに一定期間異動する「部署間留学制度」を導入するなど、ビジネスとテックの横断を本気で狙っている。

テック人材自らが商談でヒアリングし、即日でシステムを導入してしまう。この圧倒的な実行力こそ、L&Eのエンジニア組織の真骨頂だ。今後はクライアント企業に深く入り込み、その業務の課題を内側から掴む「GTMエンジニア*（Go-to-Market Engineer）」的な関わり方まで視野に入れている。

*エンジニアリングスキルを活用して企業のGo-To-Market（市場参入・営業・マーケティング）戦略を技術的に支援・自動化するポジション

多くの企業が既存ツールの導入にとどまる中、L&Eは自ら現場でシステムを組み上げ、圧倒的なスピードで利益へと変えていく。ビジネスとAIを強烈に融合させ、クライアントの課題解決にまで踏み込む。これこそが、L&Eが本気で描く次世代のテクノロジー戦略なのだ。

もっとも、こうした仕組みを動かしているのは、最終的には人だ。現場で市場を見極め、テクノロジーを武器に事業を立ち上げる。その担い手を、L&Eは社内で育て上げてきた。

自力で市場を選定し、ゼロから事業を創る経験は、巨大組織ではなかなか得難い。優秀な就活生の多くがメガベンチャーを目指すが、真に事業家を志すなら、選ぶべきは余白だらけのL&Eだという。釘宮氏は、この違いを「分母と分子」で説明する。

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実際、新卒1年目で10〜20社を担当し、2年目で年間約7億円を売り上げる者や、4年目で起業したメンバーも実在する。この成長の裏にあるのが、業務を一気通貫で任せる育成方針だ。L&Eでは20代のうちに、①セールス＆コンサル、②デジタルマーケ、③新規事業開発＆グロース、④コーポレート戦略、⑤経営戦略という「5つのスキル」を統合させていく。巨大組織では部分最適になりがちな領域に、事業の根本から関われるのだ。

育成の構造も独特だ。一般的な企業が現場メンバーから幹部を目指すのに対し、L&Eはその逆をいく。配属直後から経営陣のすぐ隣で働き、日々の資料作成からタスク確認まで直接フィードバックを受ける。そして自立したら、グループ内で子会社や新規事業を率いる経営者として独り立ちしていくのだ。

ちなみに、経営陣との関わりは仕事のスキル習得だけにとどまらない。生活習慣や人生の重要な決断にまで踏み込み、事業家としての「器（人間力）」を鍛え上げていく。

出ない正解を待つのは機会損失であり、自ら決断し、それを正解にする力こそが事業家に必要だ──。こうした経営者視点の指摘は、入社後も日常的に交わされる。そしてそれは精神論にとどまらず、日々の仕組みにも落とし込まれている。

経営陣がとりわけ重んじるのが、意思決定の仕方だ。重要な判断ほど自分の主観だけで決めず、信頼できる他者の客観的な視点を取り入れる。仕事から人生の選択に至るまで、経営陣はそう説く。根底にあるのは、投資家的な感覚だ。目先の損得や見栄に流されれば、事業の意思決定は濁る。そんな時、素直さや謙虚さといった「人間力」こそが、事業家の土台になる。経営陣はそう考えている。

ここまで見てきた通り、圧倒的な打席の数と本気の事業家育成環境を武器にするL&Eは、今後どこへ向かうのか。彼らが目指すのは、単に複数の事業を抱える会社ではない。特定のビジネスモデルに囚われず、事業が時代とともに新陳代謝していく「総合的なポートフォリオカンパニー」である。

一般的な大企業はドメインが定まり横展開になりがちだが、L&Eにはその制限がない。

読者の中には、現時点の事業規模と名だたる大企業とのギャップに、「ビッグマウスではないか」と感じる人もいるかもしれない。だが重要なのは、「すでに完成された大企業に入る」のか、「これからそのようなポートフォリオを創り上げる初期メンバーになる」のか、という対比だ。

今メガベンチャーで活躍する幹部層の多くは、まさに現在のL&Eと同じ規模の頃に入社し、会社が大きくなる過程を泥臭く牽引してきた先行者たちである。L&Eが掲げるこの「大風呂敷」は、本気で事業家を目指す若手にとって、ワクワクするほど巨大な余白にほかならない。

しかも、挑戦のフェーズは明確に変わりつつある。これまでL&Eの若手の挑戦は、経営陣が成功ノウハウを持つデジタルマーケティングという「庭」の中での新規事業が中心だった。だが、これからは違う。不動産や介護など、過去の成功パターンが通用しない領域へと、主戦場そのものが移り始めているのだ。

過去の成功ノウハウという「後ろ盾」がない事業領域にも、100%自身の力で勝負できる環境。そこでL&Eが定義する「真の事業家」とは、特定の専門職ではない。市場を見極める着想力と、勝ち筋を構造から設計する実行力を土台に、先述の「5つのスキル」を束ねて事業を牽引する「ビジネス総合力の高い経営者」である。

FastGrowは、本気で高みを目指す次世代の事業家たちに伝えたい。完成された巨大組織で順番待ちをするのではなく、L&Eという比類なき鍛錬場に飛び込み、自らの「商才を磨け」と。

L&E Groupは、未完成であることを弱みではなく武器に変えている。強固な収益基盤とテクノロジーを土台に、「巨大な余白」をそのまま若手に開放しているのだ。

ここでFastGrowが改めて強調したいのは、キャリア選択の「思考法」そのものである。

大学受験のような偏差値的感覚で、知名度やブランドだけを頼りにファーストキャリアを選ぶ──。その発想は、これからの時代には通用しにくくなっていくのではないか。AIが進化し、産業構造が激変する局面において、キャリアは「投資家的に」設計する必要がある。今後伸びる市場か、ライバルの少ないブルーオーシャンか。そこで複数のポータブルスキルを掛け合わせ、自らの希少性を高めていく。それこそが、変化の時代における真の安定をもたらすはずだ。

その観点に立てば、経営陣と本気で対峙しながら、「入社後すぐに事業家」として打席に立てるL&Eの環境は、自信があり、いち早く事業家を志す若手にとって、最短距離の成長ルートになるはずだ。FastGrowはそう考えている。

若手の才能をレバレッジし、次世代の「総合的なポートフォリオカンパニー」として、彼らがどんな歴史を刻んでいくのか。自らの手で未開の地を切り拓こうとする次世代リーダーたちの挑戦を、FastGrowはこれからも最前線で追い続けたい。