指数関数的な成長を支える「設計への投資」とは──複雑なプラットフォームを突破する、エンジニアの課題解決への執着【Linc'well岡野・佐々木】

スタートアップ・ベンチャー企業の立ち上げ初期において、開発スピードが不可欠なのは自明の理だ。市場の窓が閉じる前に競合よりも早くプロダクトをローンチし、PMF（プロダクトマーケットフィット）を達成しなければならない。この初期衝動こそが、多くのイノベーションを生み出してきた。

しかし、その“絶対的な正義”のように語られる「スピード」の定義は、事業フェーズによって進化させるべきものであり、決して一様ではない。

仮説検証を目的とする立ち上げ期（0→1）で最大化すべきは、間違いなく「実装速度」だ。完璧な設計よりも、まずユーザー・顧客の前に出し、フィードバックを得る。この「Learn Fast（早く学ぶ）」のサイクルこそが、生死を分ける絶対的な正義と言える。

だが、プロダクトが市場に受け入れられ、事業がスケールし始めると状況は一変する。顧客が増え、データが蓄積される。単一だったサービスが複数の機能と連携し、複雑な「プラットフォーム」へと進化する成長期（1→100）──。このフェーズにおいて、創業期と同じ「実装速度」を最優先してしまう無意識のスタンスが残ってしまうと、突如として成長の足枷に転じる瞬間が訪れる。

なぜか。初期の「実装速度」は、多くの場合、将来の拡張性や保守性を犠牲にした「技術的負債」という名の“前借り”によって成り立っているケースも多いからだ。創業期には合理的だったその判断が、事業の成長と共に重くのしかかる。

特に、Linc'wellのような企業が生み出すプロダクトにおいて、その複雑性は致命的な負債にもなり得る。エンドユーザーである生活者が患者としてスマホアプリを利用するだけでなく、その先にはクリニックの医師・看護師、医療事務担当者、さらには調剤薬局の薬剤師まで、多くの関係者によって、一連の医療体験が支えられている。つまり、一つのプロダクトが複数の職種・現場をまたいで使われる構造になっているのだ。加えて、支援先の医療機関であるクリニックフォアは内科やアレルギー科、皮膚科を始めとして非常に多くの診療科を抱え、そのほとんどで対面診療とオンライン診療いずれにも対応している。これら全体をつなぐプラットフォームとして、当然、複雑なアーキテクチャとコードが存在することとなる。

Linc'wellの事業の大まかなイメージ。ステークホルダーやシステムが多様に存在する（提供：株式会社Linc'well）

皮肉なことに、創業期に求められた「実装速度」こそが、この複雑なプラットフォームをここまで形にしてきた原動力だった。

しかし、その成功体験のまま走り続ければ、複雑性はやがて負債となり、中長期的な「事業の成長速度」そのものを蝕んでしまう。

だからこそ今、スピードについて捉えなおしている。最重視すべきは、価値を安定的に届け続けるための「価値提供の持続速度」であり、信頼性の高い基盤の上でこそ実現される、より高度なアジリティである。Linc'wellの事例は、我々が今、本当に最大化すべき「スピード」とは何かを、改めて問い直すきっかけとなるだろう。

前段で論じた、スタートアップにおける「実装速度」と「価値提供の持続速度」のトレードオフ。平時であれば、それは経営陣と開発チームが議論を尽くし、戦略的にそのバランス点を定めるべきだ。

だが、2020年のLinc'wellが直面していたのは、そんな悠長な議論が許される状況ではなかった。

世界をパンデミックが襲い、医療インフラは逼迫。オンライン診療への需要は爆発的に高まった。彼らが支援先の医療機関とともに向き合っていたのは、市場シェアやプロダクトの洗練さといったビジネス上の課題ではない。「いかにして目の前の患者に医療を届け続けるか」という、社会インフラとしての責務そのものであった。

彼らが選択した「暗中模索な開発」とも見えた徹底的な実装速度の追求は、「技術的負債」とはその意味合いが根本的に異なる。それは社会を支えるための、唯一無二の「生存戦略」だったのである。

だが、驚くべきはここからだ。多くの組織が、こうしたカオスな状況下で「最速」を目指した結果、複雑怪奇で使い物にならないシステムを構築してしまう落とし穴にはまる。Linc'wellは、そのカオスの中で驚異的な実装速度を発揮しながらも、医療現場という極めて複雑なオペレーションに耐えうるプロダクトの基盤を、まずは確かに築き上げてきたのだ。なぜ、それが可能だったのか。

その答えは、彼らが創業期から徹底して貫いてきた、一つの揺るぎないDNAに隠されている。それは「現場主義」だ。

エンジニアが、医療事務スタッフの隣でリアルな動きを理解し、それと基にしてコードを書く。

サービスが使われる「現場」の生々しい課題、オペレーションの詰まり、スタッフの溜息。そのすべてが、開発チームの良質なインプットとなる。この物理的な距離の近さが、Linc'wellの開発チームに、他の誰にも負けない「医療オペレーションの解像度」を叩き込んだのだ。

机上の空論で仕様書をつくるのではない。現場の一次情報に基づき、課題の核心を見抜く。だからこそ、カオスの中でも「今、本当に必要な機能」と「将来の拡張を見据えて最低限担保すべき品質」を的確に見極め、最速で実装し続けることができたのだ。

組織の「創業期」に生まれるカオスは、単なる混乱か、それとも未来の強みを生む土壌か──。

Linc'wellの歩みは混乱の最中にあってなお、揺るぎないDNAを貫くことこそがカオスを推進力に変え、のちの競争優位性を育むのだと、力強く教えてくれる。

創業期のカオスを「現場主義」というDNAで乗り越え、Linc'wellは驚異的なスピードで成長軌道に乗った。コロナ禍という特需も追い風となり、彼らのプラットフォームは急速に拡大していく。

スマートクリニックの構想から始まり、オンライン診療の黎明期を駆け抜け、「多数の診療科」へと横展開。さらには「日常のケア、予約、受診、処方」といった患者体験全体を縦に貫く。オンラインとオフラインもシームレスに連携する──。

Linc'wellが目指す「最高の医療体験」の解像度が上がるほど、プロダクトは広大で複雑なものへと進化していった。

だが、この成長こそが、創業期の「勝利の方程式」を過去のものにする、新たな壁となって立ちはだかる。それが「複雑性の壁」だ。

機能やサービスが増え、それぞれが密に連携するプラットフォームにおいて、一つの変更が他に与える影響範囲は指数関数的に増大していく。

創業期に「実装速度」を最優先したアプローチは、もはや通用しなくなっていた。阿吽の呼吸や現場感覚に加えて、中長期目線や全体最適思考の重要性も増していく。

目先の機能を最速で実装しようとすれば、プラットフォームの別の場所で不具合が起きる。その場しのぎの修正は、さらなる複雑性を生み、開発効率を著しく低下させる。創業期のDNAであったはずの「現場主義」も、組織が拡大するにつれ、開発者一人ひとりが「現場」の全体像を把握することが難しくなっていった。

まさに、前段で定義した「実装速度」至上主義が、事業の成長速度の足枷となり始めた瞬間だ。創業期の「勝利の方程式」は、プラットフォーム全体の成長を阻害しかねない「足枷」へと変わりつつあった。

この「複雑性の壁」を乗り越えるために、もはや創業期とは根本的に異なる、新たな開発思想が必要不可欠となっていたのだ。

創業期の「実装速度」至上主義が通用しなくなった「複雑性の壁」。では、Linc'wellは、この壁をいかにして乗り越えようとしているのか。

彼らが導き出した答えは、一見、スタートアップの常識とは真逆に見えるものだった。それは、課題特定フェーズや企画・検討フェーズ、そして開発・実装フェーズなどにフローを整理して捉えなおし、それぞれで最適なスピードを考えるというもの。場合によっては、設計と思考に多くの時間を投下するというアプローチだ。

複雑なプラットフォームにおいて、目先のスピードを追い求めた「行き当たりばったり」な開発をしてしまうと、必ず将来的な手戻りを生む。その場しのぎの修正は、必要な「複雑性」ではなく、不要な「複雑性」を生み出し、結果として組織のアジリティを奪っていく。開発・実装のスピードだけを優先していると、それは「攻めているようでいて、良い“攻め”にはなっていかない」というわけだ。

Linc'wellは、それとは真逆の道を、ひたすら追求している。

今のフェーズにおける最速の手とは、時間をかけてでも、数手先、数十手先を読み、最適な一手を見つけ出す「詰め将棋」のような思考である。IVRyの奥西氏も語っているが、「結果的に、今のフェーズにおける最速の手になる」のは、時間をかけて未来を織り込む、この「詰め将棋」のアプローチなのだ。

取材内容等を基にFastGrowにて作成

目先の機能開発の時間よりも、将来の手戻りを防ぎ、事業のアジリティを高めるための「設計」にこそ、時間を投資する。

Linc'wellが導き出したこの答えこそ、長期的な視点での「最速」を実現するための、最も合理的な「先行投資」に他ならない。

1時間で終わりそうな設計に、敢えて10時間もかける──。

それは、決して「慎重過ぎる」のではない。未来において最も速く、かつ大胆に動くための、戦略的な投資なのだ。

なぜLinc'wellは、このような徹底した「詰め将棋」を実践できるのか。それは、特定のスタープレイヤーの超人的な能力に依存しているからではない。むしろ、その逆だ。

驚くべきことに、こうした本質的な議論や意思決定の多くが、経営陣からのトップダウンではなく、現場のエンジニアからのボトムアップでなされているという。

「実装速度」を優先する組織では、エンジニアは「いかに早く仕様書通りにつくるか」という実行者になりがちだ。だがLinc'wellでは、エンジニアは「何を、なぜつくるべきか」という上流の課題設定から関与する。

それは、経営陣がエンジニアに絶大な信頼を寄せているから、という単純な話ではない。

Linc'wellの強さの肝は、戦略というよりも、もはや「カルチャー」にある。創業期から一貫しているのは、全社で「患者課題をどう解決するか」に向き合い続ける姿勢だ。

エンジニアも、ビジネスサイドも、経営陣も、全員が「患者にとっての最高の医療体験」という北極星を共有している。

エンジニアも、ビジネスサイドも、経営陣も、全員が「患者にとっての最高の医療体験」という北極星を見据えている。だからこそ、経営はエンジニアに対して「何をすべきか」をマイクロマネジメントする必要がない。代わりに、事業のコンテキストや課題を徹底的に共有し、「どう解決すべきか」という最も難易度の高い問いを、プロフェッショナルとして信頼し、任せることができるのだ。

エンジニアに「本質的な課題解決」を任せる。そのために、事業のコンテキストを徹底的に共有し、課題の発見と解決策の提案を推奨する。

それが結果的に、最も質の高い意思決定に繋がるという強固な信頼関係こそが、Linc'wellという組織の土台をかたちづくっている。このカルチャーこそが、「課題解決への執着」を組織全体のアクションへと昇華させ、エンジニアリングを事業成長のエンジンたらしめる原動力なのである。