和里田株の領域ではオンライン取引が90％を占めるようになりましたし、FXに関して言えばほぼ100％オンラインです。インターネットを利用した投資を日本に持ち込み、浸透させてきたのは我々だ、という自負はもちろんあります。結果として、金融機関やプロのトレーダーと一般投資家との間にあった格差は劇的に縮小し、取引量自体も増えました。

これらの動きは確かに、大きな変化と言えます。

しかし、実際の株式売買代金はライブドア・ショックのあった2006年の340兆円から、数十兆円増えただけ。これが現実なんです。

和里田個人投資家の取引にしても、すべてがオンラインになったかというとそうではありません。プル型商品と呼ばれる株式や先物、FXなどの取引はオンライン化しました。一方で、プッシュ型商品と呼ばれる投資信託や仕組債などは今も専門の営業マンによる対面販売がメインです。

日本の金融市場が本当の意味で活性化するために我々がやれることは、大いにあると感じます。

和里田営業マンの存在を否定して、ネット証券ビジネスを徹底追求した松井証券の姿勢は高く評価されましたし、事業も成長しました。それでも、このビジネス領域でNo.1にはなっていません。

競合各社との違いを端的に言えば、「選択と集中」をどこまで徹底していくかの戦略の違いでした。我々は、最も収益性の高い株式取引へのリソース集中に一貫してこだわってきました。この判断自体は良かったのですが、新たな投資家層を増やして裾野を広げることはできなかった。その間に他社は株式ビジネスの将来性に見切りをつけ、それ以外の領域で実績を上げていったというわけなんです。

和里田日本人の投資に対する意識をもっと明快に変貌させて、行動変容が起こるところまで持って行く。そうして投資の裾野を拡大していくことに私たちは力を注ぎ始めています。

和里田「ネット」や「オンライン」は、あくまで課題解決のための手段でしかありません。ですが当社に限らず証券業界・金融業界はオンライン化一色に染まり、半ばそれが目的化していました。最初に申し上げた通り、実質的な変革にまでは至らずじまい。何かが欠けていた。

それを考えた時、出てきた答えは非常にシンプルでした。「お客様、もしくは未来のお客様が、何を求めて投資をするのか」という顧客目線です。もっと言えば、“顧客体験としての価値”を明快にわかりやすく示してこなかったがゆえに、投資を始めていない多くの生活者の行動を変容させられないでいるのだと気づきました。

金融機関の多くが、十分に顧客目線を実現できていません。これを、松井証券では変えていきたいんです。

和里田ヒットしたオンラインゲームの中には、バーチャルなお金の要素が重要なものがいくつもありますよね。ゲームを有利に進めるため、アイテムの効率的な取得方法を自然と探り、うまく稼ごうとする、そんな経験がありませんか？ここにヒントがあると感じています。

和里田これらのゲームに夢中になったことがあれば、きっと共感してくれると思うのですが、単純に面白いんですよ。

ゲームの中での売買とはいえ、成果につなげるためには、様々な知識や情報を動員することになる。市場動向を分析し、気候や地形といった外部環境要因まで考慮に入れて、複数のデータを的確に組み合わせながら投資判断していく。このような行為自体が本当に面白くてワクワクするわけです。いわば、知的エンターテインメントがそこにはある。これは、リアルな投資にも言えることなんです。

そういう魅力を今まで、松井証券も、証券業界や金融業界も強くアピールしてきませんでした。

和里田「年金だけで退職後の生活のすべては賄えない」という事実が明るみになったことから、老後の生活資金のため「現役時代から資産形成を」という意識は高まっています。政府も「つみたてNISA」や「個人型確定拠出年金制度（iDeCo）」の制度改善などを開始しました。

当社も、この方向性は重要だと捉えています。2019年に定めた企業理念「お客様の豊かな人生をサポートする」に基づいて、具体的なチャレンジを次々に形にしていきます。

その一環として、オンライン化といった手法を起点とするプロダクトアウト型の変革ではなく、お客様が体験する価値の向上や拡大のため、先に挙げた知的エンターテインメントとしての投資の魅力の追求や、それらがもたらす学びや成長に関わる要素にも着目しようと考えているんです。

和里田私が就職活動をしていた1993年、すでに日本のバブルははじけており、「日本社会や日本的経営は変わらなければいけない」という風潮が充満していました。「年功序列や終身雇用が染みついた組織ではダメだ」なんてことも言われていましたが、当時はまだほとんどの会社が年功序列のままでした。

私は小さい頃から「たった1年早く生まれた人間が偉ぶる」という慣習が大嫌いだったので（笑）、そういう“年功序列の会社”にだけは入りたくないと考えていましたね。

和里田競合他社の資金調達を比較分析する、というミッションに面白味を感じました。それに、先輩たちが垣間見せる自律的なキャリア観にも大いに共感するところがあり、入社を志望するようになりました。

和里田アドバイザーの立場でありながら、まるで身内のような感覚になっていました。しばらくして、前社長から入社のお誘いをいただきました。その時の言葉は忘れられません。「この会社のサポーターになってほしい。ただし、私の奴隷にはならないでほしい。会社に提言してほしい、社長にも意見する人になってほしい」と。これが嬉しくて決意したようなものです。他の証券会社と迷うようなことなんてありませんでした。

和里田驚きましたが、受けないわけにはいきません。次なる課題・テーマが顧客体験価値の模索と拡大だという認識が社内で一致していますし、ここからどんどん変革を加速していくという強い想いを持っています。

和里田おっしゃる通り、実際に顧客体験価値を本気で追い求めてチャレンジを実行している金融機関はありませんから、なおのことわかりにくいですよね。まだ誰も正解がわかっていない分野だと思います。私たちもどう事業化するのか、というところまで胸を張って語れるレベルにまでは来ていません。

ただ見方を変えれば、これは「ブルーオーシャンが広がっている」ということでもあります。「儲ける」とは異なる「価値ある体験」をお客様の目線で形にして、支持を集めることができたならば、それが日本における投資のあり方を大きく変貌させるきっかけになる。

和里田松井証券のように長い社歴を持つ100人規模の集団こそが、新たな価値の創造をものにできる。アセットが蓄積されつつ、ベンチャー企業のような「フットワークの軽さ」も備えているからです。

グループ会社をいくつも抱えるような巨大な集団で変革を起こそうとすれば、当然のごとく理不尽な現実がついてまわる。しかし、松井証券には、変革を妨げるようなしがらみは一切ありません。だから、のびのびと「お客様のために」を追求していけるんです。

さらに加えて、この会社は長年、新卒採用で入社した社員が中核を担って成長してきましたから、仲間意識が非常に強い。経営陣と現場との間に意識の乖離はなく、共通の目標に向かっていく企業文化も根付いています。

和里田コールセンターでは、それまで言語化されていなかった組織共通の価値観を、派遣社員のオペレーターとともに現場で議論して、コールセンターの行動規範として作り上げて、実践しているんです。経営陣から与えられた価値観を踏襲するのではなく、現場から松井証券のカラーを作り、醸成させている。社員が主体的に会社を作り上げていこうとする企業文化に、今後の可能性を感じています。

まだ誰も確立できていない、金融領域における新しい顧客体験価値の提供というチャレンジ。これを、当社のような100人規模の会社で実現できると考えています。

和里田例えば、カフェチェーンで売られているモノにあまり大きな差はありません。それでもスターバックスは圧倒的な顧客支持を獲得しています。

和里田証券や金融のビジネスも同じです。どこも似通ったサービスを展開しています。しかし、顧客からの支持を固めたスターバックスのようなプレーヤーはまだいません。

松井証券はそのポジションを確立するべく、投資を通じた顧客体験価値の向上に向けて一層加速していきます。「お客様の豊かな人生」をサポートする商品・サービスの提供を行っていく、という企業理念に共感し、一緒に変革を生み出していける仲間をこれからも見つけていきたいですね。