黒﨑コロナ禍でも明らかにお金が動いていたのは医療と建設でした。特にマクロ視点で数字を見ると建設・エネルギー領域は強い動きが見られました。そこからエネルギー領域に絞り、お客様との会話を重ねる中で感じたミクロなヒントを頼りに、マーケットインで事業を作っていきました。まずはエネルギー領域で、自分たちが得意とする人材紹介事業を水平展開していきます。

黒﨑これまでレガシー産業においてはバーティカルに事業を展開することが基本とされてきました。しかし、一つの領域に縛られずに有資格者の人材紹介事業という概念で抽象化して考えることで、新しい観点での事業アイデアが出てくるようになりました。

すでに水面下で取り組んでいる事業もあります。物流領域だけではなくエッセンシャルワーカーやブルーカラーなど、インフラ産業の事業者をホリゾンタルに捉えて裾野を広げていけば、その対象は約300万事業所に及ぶ想定です。

黒﨑すでに取り組んでいる物流とエネルギー領域に加えて、来期はもう一分野広げていくつもりです。財務基盤が整い、1つの事業を立ち上げるためにかかるコストシミュレーションもできてきたため、今後は毎年1つか2つのペースで事業領域を増やしていく計画です。ミッションを再定義し、物流からインフラ業界全般へと踏み出したことで、エネルギーの他にも製造・建設・整備など様々な領域が事業圏内に入ってきました。

黒﨑まずはサービスとして人材紹介に加えて、ダイレクトリクルーティングを提供することで、顧客基盤を広げていきます。ダイレクトリクルーティングは事業として、これまでのマーケティングやセールスを起点としたオペレーション・エクセレンスとはケイパビリティが異なり、エンジニアリング力・マーケティング力・オペレーション構築力がキードライバーとなります。築いてきた資本やプロダクトが競争優位に繋がるため、戦い方も変化していくと考えています。

黒﨑事業が増えれば事業責任者のポジションも必要になるので、事業を牽引すべく意思決定と実行の両輪を担える人材を求めています。一通りマネジメントを経験し、新規事業をやってみたいという方には特に魅力的なフェーズだと思います。相性がいいのは20代でMVPを獲ったり、セールスでNo.1を獲ったりしたような、何か一つを極めた上で、「次は事業経営をしたい」とか「事業全体が見れるようになりたい」といったビジョンのある人材になります。

実際に社内で活躍しているメンバーの中には、学生時代に1度起業した経験があり、あらためてプレックスで事業経営をしたいという意思を持って他社からジョインしてくれた方もいます。

黒﨑資金調達をする・しないを考える前に、会社としてどれぐらいの成長曲線を描くのかという前提が大事です。現在は毎年2倍以上のペースで成長していければ問題ないと考えているため、直近は資金調達の必要はないと考えています。

ただ、中長期で絶対にエクイティ調達をしないというわけではなく、現在仕込んでいるダイレクトリクルーティング事業やSaaS事業のウェイトが大きくなり資金を必要とする局面や、強い競合が現れて資本戦争になる際には検討します。資金調達を考えるのは、自社で投資しきれないくらいの資金が必要になった時だと考えています。

黒﨑賢い人であればある程度の戦略を描くことはできます。ただ難しいのは、いかにやり抜いて事業を推進していけるかという部分です。事業は一つひとつの機能とKPIの集合体だと思っているので、各業務のオペレーションをどこまで磨き込めるかが最終的には競合優位性になると考えています。

入社したばかりの営業メンバーが、初月で40件近い法人契約を取るなど具体的な成果として表れています。例えばトークスクリプト一つとっても、1センテンスごとに「なぜこれを言うのか」という背景が記してあり、声のトーンまで細かく設計されていてかなり緻密に考え込まれています。

言葉では伝わりにくいですが、転職を検討している方にこのオペレーションの磨き込みの話をして実際にアウトプットを見せると、その徹底ぶりに感激してくれます。

黒﨑オペレーションの中でも、特にマーケティング的な思考性が強いと思います。社内では「そもそも人間ってこう考えるよね」とか、「マーケットの構造的にこうだよね」という話が頻繁に交わされるため、そういう思想がメンバーに伝播して、カルチャーとして根付いているのかもしれません。オペレーションの洗練、徹底という文脈が全職種、全機能に浸透し、マーケティングからセールスに至るまで一つひとつが作り込まれているので、再現性が担保されているというのが僕らの競合優位性なのだと思います。

黒﨑価値を提供できるという可能性は感じていたものの、初めは私自身も物流以外の領域に取り組む理由を明確にできていませんでした。ミッションに物流と掲げていたため、当然、周囲からは「やめておいた方がいいんじゃないか」と言われました。（笑）

黒﨑ミッションを変えるにしても、最終的に会社が何を重要視するのかを定めないと決めるものも決められません。これまでプレックスの考えに共感して物流領域で一緒に事業を伸ばしてきてくれた仲間たちも納得できないと思いました。

そもそもミッションよりさらに上位の経営理念に近いものとして、僕がプレックスで実現したいのは「継続的に成長し、提供価値を最大化すること」です。そのために「市場の原理原則を見極め、市場が求めるものをいち早く形にして、自然の摂理に則った事業を作りたい」という想いが自分の中に強くあることに、あらためて気づきました。

そこに向かう一番の近道として、長期的な価値提供を実現するための最大の仮説こそがミッションだと腹落ちしてからは、ミッションを上手く活用できるイメージがわいてきました。

黒﨑物流、建設、エネルギーといった産業の課題を解決したいという領域への想いと、事業者の役に立つ価値のある仕組みを作りたいというアプローチへの美学。この両方を包含するミッションとして、最終的に「日本を動かす仕組みを作る」という表現に辿り着きました。このミッションには、プレックスが日本を動かす産業を支えながら、日本を動かす事業やプロダクトを作っていくという想いが込められています。

黒﨑創業から3年半が経過して、当時よりやりたいことの解像度が上がっているので、だいぶ良いミッションになったと感じています。とはいえ、どれだけ共感を得られるミッションを立てても、いきなり会社の状況や日々のオペレーションが大きく変わるわけではないため、これから新たなミッションを組織に浸透させていくことが大事です。特にミッションの変更に取り組み始めてからの3年間は、新たなミッションが組織や事業に大きく影響を与えるでしょう。