平良ビジネスに「ゼロイチ」は存在しないと思います。本当の「ゼロイチ」が存在するとしたら、生命ぐらいじゃないですかね。

平良元Googleの創業メンバーと一緒に、「既存の知見ですぐに始められそう」という理由で、マーケティングのコンサルティング事業を始めました。その後、偶然やったYouTuberのプロモーションがきっかけで、インフルエンサーマーケティングの事業もやってみることになりました。先に始めた事業と、世間のインフルエンサー活用のニーズが結びついて生まれた事業なので、まさに点と点がつながった形ですよね。

平良僕は今年（2020年）で47歳。同年代のおじさんに比べるとミーハーな方だと思いますが、時代を掴むサービスを考えるのは僕じゃない方がいいかなと思っていて。

最近僕がやりたいなと思ったのは、キャビアの養殖事業。D2Cで毎月送られてくるキャビアをかっこいいバーで食べられるビジネスを考えたんですが、シナジーがなさすぎるという意見があり、やめました（笑）。

平良ありません。会社のミッションやビジョンに、『エンタメ』とか、『インフルエンサー』といった言葉を入れていないのは、あえてそうしています。公序良俗に反しない。法令は遵守する。当たり前過ぎる話ではありますが、この2つだけ守ってもらえれば、やる事業はなんだっていい。イギリスのヴァージン・グループのように、事業ドメイン問わず挑戦し続ける会社でありたいと思っているんです。

平良例えば、今流行っているD2Cって、一言で言うと「直販」ですよね。野菜の直売所と同じ。直販の概念は昔からあったわけです。

そして、D2Cのプロモーションは主にSNSやオウンドメディアが担っている一方、直売所をプロモーションする役割は、看板が果たしていた。つまり、オウンドメディアと看板は、概念的にはほとんど同じなんです。それに気付けた人が、D2Cというビジネスモデルを発見したんだと思います。こういう考え方のことを、僕は「パズル」と読んでいるだけです。

平良新卒で入った伊藤忠商事ですね。商社の役割は、ヒト・モノ・カネを投資してリターンを得る仕組みを考えること。自分たちはブランドしか持っていないから、お金やら技術やらをいろんなところから引っ張ってきて組み合わせるわけです。マグロから飛行機まで、いろんな事業を総合商社はやっています。

そのうちに、『ビジネスって全部一緒なんだ』と気づいたんです。どんな業界のどんなビジネスも、組み合わせによって作られている。子どもの頃にLEGOで遊んでいたことを思い出して、『すごいな、これは巨大な組み合わせのパズルだ』と思いました。

平良僕は抽象度高くアイデアを考えることは好きなのですが、その反面、緻密じゃないんですね。振り返ると、今まで失敗してきたのは、見つけた課題の具体的な解決方法の詰めが甘かったときでした。

起業家は得てして『自分はなんでもできる』と思ってしまいがちですが、全部一人でやろうとするとうまくいかないものです。大事なのは自分を知ること。そして、お互いの得意不得意を補い合えるパートナーを見つけることではないでしょうか。その点、創業メンバーであるCOOの下川は僕と真逆のタイプ。一緒にやればうまく行くんじゃないか、という期待が最初からありましたし、今も僕の苦手な部分を大いにサポートしてくれています。

平良インフルエンサーマーケティング事業の関連で、あるYouTuberのオフ会をやったとき、ファンの人がそのYouTuberに対してずいぶん熱心に話しかけていて。「あの動画がよかった」とか、「こういうところが好きです」とか。で、YouTuberのほうはどうかというと、熱心なファンを前にぽかんとしている。その光景を見て、すごく面白いなと思ったんです。

ファンが一方的に相手のことを知っていて、高い熱量を持っている。世間ではよくある光景かもしれませんが、僕の目には新鮮に映りました。なぜなら僕は、敬愛するアーティストと直接話したいとは思わないから。アーティストはあまりにも神々しい存在で、話しかけるなんて恐れ多いわけです。

でも世の中には、自分の応援する人とこんな風に関わりたいと思う人がいる。それなら、この人たちの間にある「情報の格差」と「熱量の格差」を埋める仕組みがあれば、互いにハッピーになれるんじゃないかと思った。それが『Fanicon』の始まりですね。

平良それは、愚直にサービスの改善を続けてきたからです。僕はエンタメ業界の出身者ではありませんから、わからないことも多い。使ってみた感想や、使わない理由を、いろんな人に聞いて、その声をサービスに反映し続けてきました。

メルカリの山田進太郎さんも、過去のインタビューで「愚直にサービスを改善していくことを大切にしている」と話していました。それを読んで、すごく納得したんです。細やかな改善を繰り返すことで、出品や購買に至る人を1人、2人と増やしていくのが大事なんだと。僕も同じ考えで、サービスがスケールするかどうかは、どれだけのスピード感を持ってそうした積み重ねをできるかが全てだと思います。

平良それは、ロジカルな基準とアンロジカルな基準があって、この2つが重なったらやめるべきだと考えています。

ロジカルな基準とは、事業を成立させるためのロジックツリーが成立していること。売り上げやユーザー数などのKPIをちゃんと達成できていればいいというだけの話ではありません。もっと長期的な視点で、事業を成立させるための条件が明確であり、不足している要素がある場合は将来的に補える見込みがあるか、ということです。

例えば、事業を回す資金がなかったとしても、熱狂的なユーザーが100人入っていれば、お金を調達してサービスを改善して、スケールさせられる可能性がありますよね。そうした可能性をロジカルに探していくということ。もし一つも見つけられないのなら、継続可能性がないのでやめるべきです。

平良それは、責任者が諦めていないこと。精神論に聞こえるかもしれませんが、実はこちらの基準の方が圧倒的に大事です。諦めないからこそ、いろんなアイデアが出てくる。その過程で、ロジックツリーを作り上げる材料も自然と集まっていくはずです。事業を成長させる上で、『諦めない』という情熱に勝るものはありません。

平良「梨泰院クラス」の主人公は、復讐のために7年間もマグロ漁船に乗ってお金を貯めましたよね。ドラマとしてはほんの数分程度の描写でしたが、これが大事なわけです。その執着心が、視聴者にも痛いほど伝わりましたよね？

これだけの情熱があれば、大抵のことはなんとかなるんです。ただ、そこから挑戦をし続けられる人って本当に少ないですし、そういう人を評価する企業も多くはない。だから、『諦めない』人が挑戦できる環境を、自分の手でつくりたい。そう思って、この会社をやっているんです。

平良はい。少なくともこの会社は、僕がやりたいことをやるためにあるのではありません。メンバーがやりたいことを見つけたときに、いいよと背中を押してあげること。その事業を始める上で必要になるヒト・モノ・カネ・情報を提供するのが、僕の役割だと思っています。

平良THECOOを立ち上げるまで、会社員をしていた約20年間、僕はずっと「ユーザーやクライアントの役に立つ面白いことをやりたい」と思っていました。でも振り返ってみると、周囲のメンバーはおそらく「そんなことやらなくていい」と思っていた。大企業には、人から評価される仕事を優先する人が多くて、僕みたいに「とにかく面白いことをやりたい」という変な人はほとんどいませんでした。

平良スタートアップ経営者のインタビューを読んでいると、強烈な原体験が原動力になっている人が多いと感じるんです。でも僕に、そうした原体験はありません。それでも、いろんな課題に興味があって、それを解決する仕事をすごく楽しいと感じている。僕はめちゃくちゃ真剣に遊んでいるだけなんです。こんな会社が、新しいスタートアップ像になってもいいんじゃないかなと思うんですけどね。

平良以前から音楽業界は下火だと言われてきましたが、そんなことはないと思いますよ。自分はよくフェスに行くんですが、2018年に久しぶりにカウントダウン・ジャパンに行ったときには、そこにたくさんの若い人がいました。しかも、心から音楽を楽しんでいるのが、側から見ていてもわかる。

音楽のニーズがあることは明らかなのに、なぜ音楽業界は苦しいのか？それは、音楽業界が若い人に「お金を使いたい」と思わせる何かを見つけられていないのでないか？と思いました。

平良人から「できっこない」と言われることでも、それに向かって挑み続けられる人です。入社後は自由も責任も最大限に提供するので、享受していただきたいですね。

平良例えば、『Fanicon』の事業を担当しているときたまたま出張先で、「テイラースイフトがすぐそこの三ツ星ホテルのスイートルームに泊まる」という情報が入った場合。上司に相談する時間もないのでその場ですぐ判断しないといけない状況で、もし同じホテルに泊まれば、テイラースイフトに会えて、『Fanicon』を使ってもらえるかもしれません。

上司に怒られること覚悟で勇気を出して三ツ星ホテルに泊まるのか。それとも、隣のビジネスホテルに泊まるのか。それは自分で判断してほしいと思います。

なぜなら、もし上司や僕から「三ツ星ホテルに泊まっていい」と言われたら、すごく楽だと思うんですね。すごく楽。でも、僕の承諾を得てしまったら、もしかしたら真剣にアプローチしないかもしれない。

こうした判断をするのは苦しいことだけど、楽しいと思える人もいると、僕は思っています。『自分に当てはまるかもしれない』と感じた人は、僕らと相性がいいかもしれませんね。