連載私がやめた3カ条

過度なモーレツ感は、過去のもの──テラドローン関鉄平の「やめ3」

インタビュイー
関 鉄平

慶応義塾大学経済学部卒。テラモーターズ創業メンバー。大学時代に世界一周を経験し、自分が日本人であることを伝えると、「ホンダ、ソニー、パナソニック」と言って、非常に感謝された。日本人であることに誇りを思い、世界に対してインパクトがあることを日本発で行いたいと考える様になる。スローガン社の紹介で、創業期のテラモーターズに大学3年次から国内営業担当としてインターン開始。 大学卒業後すぐ、2012年7月よりフィリピンの現地事務所に一人で駐在し、アジア開発銀行の支援する10万台EV化プロジェクトの入札獲得、フィリピンでの販売・メンテナンス網構築に従事。東南アジアに2年間駐在後、その後インドにて、3年間 0から商品開発、生産工場の立ち上げ、販売・メンテナンス網構築などを行う。2016年11月に日本に帰国し、新会社テラドローンにて日本市場の立ち上げを行い、現在は海外事業を中心に行う。

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起業家や事業家に「やめたこと」を聞き、その裏にあるビジネス哲学を探る連載企画「私がやめた三カ条」。略して「やめ3」。

今回のゲストは、ドローンビジネスを手掛けるテラドローン株式会社の取締役、関鉄平氏だ。

  • TEXT BY TEPPEI EITO
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関氏とは?
スタートアップ界随一の、若手グローバル経営者

過去にもFastGrowで取り上げているが、彼がテラグループにジョインしたのは今から12年前。創業してまだ数ヶ月、社員数1名だったテラモーターズ社にインターンとしてジョインしたのがはじまりだった。

入社後すぐに頭角を現した同氏は、フィリピンやインドにて事業の立ち上げに奔走し、2016年には設立間もないテラドローンに日本統括責任者として参加。今では連結社員150人以上、売上十数億円となった同社において取締役を務めている

怒涛の勢いでここまで駆け抜けてきた彼が、創業期から今に至るまでに「取り組んできたこと」の多さは推して知るべしである。では逆に「やめたこと」はないだろうか──。もちろんある。

むしろ、苦渋の決断で「やめたこと」にこそ、成功のヒントが隠されているのかもしれない。無論、関鉄平に限って、自分が「成功者」だとは考えているはずもないが。

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1. 急速な海外の拡大をやめた

テラドローン社はもちろん、テラグループといえば積極的な海外展開で知られている。一時期は世界各国、計20社以上へ出資をしていたほどだ。

上場を目指す同社にとってコーポレート・ガバナンスの強化や事業の絞り込みは必至。その対象として海外事業に白羽の矢が立ったのだ。

日本で育てた優秀な経営人材予備軍を送って、現地で採用した経営者と共にグロースさせる戦略だったのですが、なかなか世界で勝つのは甘くありませんでした。ビジネスモデル、ドローン市場の伸び、規制、経営者の実力不足、志の方向性の違いなどの課題を多く感じ、思い切って約20国のうちの“2割”の会社にフォーカスしました。

一度始めた事業を「やめる」という決断は、簡単にできることではない。俯瞰的で長期的な視点を持ち、厳しい撤退の判断を下す勇気は、将来のIPOを目指して、継続的な成長を果たすためには必要不可欠だろう。結果として、最終的に絞り込んだフォーカス対象の会社は毎年大幅に成長し、結果としてテラドローンは世界No1のドローン企業として評価されている。

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2. モーレツ感をやめた

初期のベンチャーあるあるかもしれないが、10名ぐらいの規模までは、0→1フェーズ。カオスな環境を求め、労働時間を気にしないメンバーだけが集い、事業のPMFのみを考えて邁進していればよい。

ただ、現在のテラドローンは社員数も日本単体でも60名を超え、それに伴い労働環境も整備され、「びっくりするくらい働きやすくなった」という。女性社員の人数も急速に増加している。

このような体制の変化は、前述した「上場のため」という背景ももちろんあるが、採用したい人材像が変わってきたというのもある。かつては若くて元気のある「0→1大好きな」ポテンシャル採用が多かったが、今はビジネスパーソンとしての経験を重ね、得意領域を持つ「プロフェッショナル系」の経験者採用が増えてきている。事業フェーズが"0-1"から"1-10"へと変わってきたことで、業務委託なども含めてビジョン/バリューを大事にしながら経験者を採用する方向へと舵を切っているのだ。

中にいる「人」の変化に合わせて、その仕組みとなる「体制」も「人」に対応させている、ということだろう。

しかし、"0→1期"から同志たちと切磋琢磨してきた創業メンバーにとっては、自由と"モーレツ感"が制限されてしまい寂しい部分もあるのではないだろうか。

創業メンバーが懐かしんでもしょうがないですよね(笑)。カルチャーは常にアップデートしていくべきもの。逆にいろいろと交通整備された結果、自由度はむしろ上がったと思いますよ。これまでは曖昧な部分が多くて、暗黙のルールがあったり、経営層の意思決定の範囲が広くなってしまっていたりしたんですが、役職ごとの意思決定権限や、稟議プロセスを明確にすることで、入社間もない人でも円滑かつ公平に業務を進められるようになりました。

一方で、蓋然性(がいぜんせい)ばかりを重視して"1-10"だけに注力し、チャレンジングな"0-1"をなおざりにしていいはずがない。同社では「両利きの経営」から学びを得ながら、意識的に既存事業の成長と新規事業の立ち上げのバランスを取っているのだそうだ。

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3. 過度な“経営陣の現場介入”をやめた

スタートアップの創業期に参画し、企業成長とともに経営に参画していく人材にとっては、企業が成熟し、役職が上がってくるにつれて、時間的リソースをどのように配分するかも自ずと変わってくる。変えなければいけない。しかし、そうは言っても、創業メンバーであればあるほど、現場からなかなか手を引くことができない人は多いだろう。

社内では「センターピン」とよばれる文化が浸透しており、それぞれがインパクトが大きい事業/組織に対しての施策に集中して取り組むようになった。経営陣がやるべきはこのセンターピンの把握と実行だからこそである。

これまで自分が行っていた細かい業務を権限移譲していくことによって、むしろ事業全体がスムーズに進むようになったという。また、人材育成の面でもメリットが多い。あれもこれも経営陣がやってしまうと、部下も育たなくなってしまう。

ただし、「現場主義」はテラドローンが何よりも大切にしていること。「新規事業の立ち上げ」や「既存事業でスタックしている場合」だけは今でも経営陣がフロントに立ち、最終意思決定の権限まで持ち続けていることが多いそうだ。クライアントにも直接会いに行くし、テレアポもするし、仕入先にも赴く。こういったところでも、同社が新規事業の立ち上げに「圧倒的なコミットと熱量」を置いている姿勢が伺える。

基本的に「とにかく結果に拘る」姿勢が強いテラドローンであるから、部下に任せる/任せないの意思決定の基準も、「任せたほうが結果がでるかどうか」に限る。

やめることによって、気づくこと、手に入るものがある。「ソニーやホンダ、パナソニックのような、日本発の世界で勝てる会社を絶対に輩出する」──その執念が、彼を「1人の創業メンバー」から「上場を目指せる企業の取締役COO」に変容させたように感じられた。

こちらの記事は2022年02月23日に公開しており、
記載されている情報が異なる場合がございます。

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執筆

栄藤 徹平

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