ヘイ代表取締役副社長 / コイニー代表取締役 佐俣奈緒子氏

ヘイはオリジナルグッズを販売している。複数のデザインを揃えるTシャツ・パーカーを筆頭に、ステッカーや雨傘など多様な商品を有料で一般向けに販売しているのだ。スタートアップはオリジナルグッズを作るものだが、季節ごとに新作をつくり、販売までするところはいない。

Tシャツやパーカーを中心に多種多様なグッズを揃えるヘイのノベルティ。一般向けに有料販売している点が特徴だ（hey STORE）

ヘイの新作グッズが登場した際には、ヘイの経営陣やスタッフがそのアナウンスを行い、SNS上で周囲が「買いたい」といった反応をしているケースを見かける。クラシコムの青木氏は、「コンテンツをつくることは、コミュニケーション」と以前ブログに書いていた。ヘイの人々は、グッズというコンテンツを通じて、周囲の人々とコミュニケーションしているようだ。

ヘイのグッズは、クオリティにこだわって作られてるからこそ、日常的に利用する人もいる。そうすると、ヘイのグッズだとわかるファッションをしている人を打ち合わせやイベント等で見かけることもある。これだけ思い出してもらうのが難しくなっている時代において、想起のタイミングを増やせていることは採用にも間接的に効果をもたらしているはずだ。

そうやって、まんまとヘイのことが気になった人が足を運ぶのが、隔週木曜日に開催しているイベント「Hello hey」だ。ヘイのオフィスで開催され、ヘイに興味がある人が、気軽に社員と交流できる。ヘイからすれば、サービス開発において大切にしていることを、採用候補者に伝える好機になる。

第2・第4木曜日に開催される「Hello hey」。採用候補者はもちろん、サービスのユーザーも訪れているという（Hello hey）

Hello heyは2018年には累計で1,000人以上が来場。初の開催から1年経った現在も、毎回の来場者数は減ることなく、一定の客数を保ち続けているという。採用候補者と直接つながる機会も生み出すのはもちろん、Hello heyの開催を続けることは違った意味も持つ。「『Hello heyによって、ヘイは採用活動を行っている』というメッセージを広く伝えることに成功した」と佐俣氏は話す。

グッズの販売や定期イベントの開催。ヘイが実施していることをそのまま真似しても、採用がうまくいくとは限らない。佐俣氏は採用をロールとして担当することになった際に、戦略から整理を行ったという。

「採用広報は“ポジショニング”と“メッセージング”がすべて。そのふたつが他社と被った時点で、終わりだと思っています」──「採用広報で最も大切なことは何か」という問いに対し、そう佐俣氏は答える。

ヘイでは採用広報にコミットするにあたり、自社の強みの明確化からスタート。そしてたどり着いたのが、「『楽しそうなスタートアップ』としてポジショニングすること」だった。

採用市場を見渡す限り、デザイナーをたくさん抱えており、クリエイティブの力で「楽しさ」を押し出すことに長けたIT企業は、他に見当たらなかった。佐俣氏は、「空いているポジション」を見つけたのだ。

ヘイのコーポレートサイトを開くと真っ先に目に入る、アロハシャツを着たボードメンバー4人の写真と企業理念「Just for Fun.」の文字（ヘイ株式会社）

もちろん、ポジションを確立しただけで採用がうまくいくわけではない。ポジショニングに加えて、ヘイの採用の強みは一人ひとりが採用にコミットするカルチャーを構築できたことにある。

採用が主務ではないメンバーに採用に協力してもらうのは至難の業だ。ヘイはいかに採用にコミットする文化を構築していったのか。その背景には、「透明性」と「経営陣のコミット」がある。

ヘイとしての取り組みだけでなく、佐俣氏は自身のnoteアカウントでも発信活動に注力している。公開されている記事のなかでは、「できたこと」だけでなく、「できなかったこと」も赤裸々に綴られている。

施策から得た学びや経営メンバーの1on1の内容など、ヘイ社内の雰囲気が垣間見える記事が数多く投稿されている（佐俣氏のnote）

社外の人に向けて正直であることと、社内の人に向けて正直であることは同義だ。実情とかけ離れた広報活動を行っていて、社員が協力的になるとは思えない。社内の協力を得るためにも、正直に透明性を持った発信を行うことが重要だ。

そこに、経営陣のコミットが重なると文化の醸成へとつながっていく。佐俣氏はヘイの設立以来、採用から社内制度の設計、会社に導入するツールの選定まで、組織づくり全般に従事してきた。ボードメンバーのひとりである佐俣氏が主体的にコミットすることで、社員も組織づくりの重要性を理解し、自分ごととして捉えてくれるようになったという。

ヘイの採用体制は、時間をかけて構築されてきたものかといえば、そうでもない。実は経営統合した時点では採用のナレッジがほとんど溜まっていなかった。コイニーとストアーズ・ドット・ジェーピー（以下、ストアーズ）がともに、少数精鋭の体制で事業を成長させてきたがゆえに、採用に注力する必要がなかったからだ。

専任の人事もいない状況で、佐俣氏は採用担当者として、コイニーで事業開発を担当してきた人事未経験のメンバーを抜擢。背景には、「採用活動にプロダクトマーケティングの手法を取り入れる」狙いがあった。

当たり前に思われるかもしれないが、採用広報でたしかな成果を出した佐俣氏が語るからこそ、「自社の強みと課題、そして目標を明確に理解し、それに紐付く戦略を築くこと」の重要性に、改めて気づかされた。

ヘイはコイニーとブラケット（現ストアーズ・ドット・ジェーピー）の2社が経営統合し、2018年2月に誕生した。ヘイが採用に本腰を入れるにあたり、佐俣氏は採用市場において、2社それぞれではなく、「ヘイとして」のブランドを確立することに力を入れた。最初から3社のメッセージを打ち出しても、それぞれが中途半端にしか伝わらないことを危惧したからだ。そのフォーカスは功を奏し、1年で100名以上を採用できた。

しかし、ヘイが目指すのはこれから先数年で1,000人を採用すること。採用人数の目標を掲げた背景には、「スモールチームでお商売をする人にサービスを提供することを通じ、数年以内に数兆円を生み出す」という目標がセットされたことがある。目標の達成のためには、1,000人規模の組織に拡大しなければならない。

では、すでに成功とも見える1年で100人を超える採用ペースのさらに数倍、年間数百人ペースでの採用を実現するためにどんなアプローチをとるのだろう。佐俣氏は「プロダクトに応じた採用ブランドの確立が必要」と述べた。

ヘイの採用ブランディングだけではなぜ不十分なのか。それは、ヘイという会社のカルチャーは、コイニーとストアーズという2つのプロダクトの上に成り立っているからだ。

「『ヘイは知っているけど、コイニーとストアーズは知らない』といった人は多いはず」と佐俣氏は話す。コイニーとストアーズの魅力は、現時点ではまだまだ押し出せておらず、採用候補者からすれば働くイメージが湧きにくい。

ヘイは、「ライジングセラー」という人々のためにビジネスを展開している。「ライジングセラー」とは、個人や中小規模の小売業者のなかでも、ブランドの世界観やストーリーを重視し、ファンになってもらうことで商売をする人たちを指すという。

「楽しそうなスタートアップ」としてポジショニングしてきたヘイのカルチャーの背景には、ライジングセラーと同じ目線に立つためという狙いがある。会社のカルチャーをより知ってもらうために、コイニーやストアーズに触れることも必要だろう。

ただ、楽しそうにしているだけではなく、より会社の目指す方向を知ってもらい、事業に共感してもらうこと。それは社外と社内の熱量を揃えていくアプローチとも言えそうだ。