仁科『KARTE』は、さまざまな経営課題を解決できる、唯一無二の強いプロダクトだと思います、手前味噌ですが。僕は一度、プレイドを離れてスタートアップのCFOをしていました、その頃にもユーザーとして、そう思いました。

でも、プレイドとして本当にやっていきたい「社会変革」を目指す中においては、プロダクトの力だけでは足りない。少なくとも、僕とかクラケン（倉橋氏）の存命中には間に合わないですよね。

倉橋「存命中」って（笑）。

でもまあ、確かにそう。「プロダクト」だからできる部分と、「プロダクトだけ」ではできないことがあるわけですよね。

倉橋企業がもっと“前（＝未来）”を見て、“前”（＝未来）に進む。そのための課題解決に取り組むことができなければ、社会変革なんてできません。

顕在化していない課題はシミュレーションしきれないし、不確定要素も多くて、どこまでを目標にして初期設定すればいいかもわからなければ、本当にそれがビジネスになるのかどうかもわからない。端的に言えば「取り組むのが大変、かつ、プライオリティが上がりづらい」んです。だから、事業やプロダクトとして取り組む人は少なかった。

『KARTE』を、守備範囲の広い高度なプロダクトに組み上げてきた理由はまさにここにあります。「解きやすい課題」や「見えやすい課題」を解くプロダクトではなく、「事業の未来を変えるための大小さまざまな課題」を同時に解くプロダクトにしていきたかったんです。

僕らも昔、言われましたよ。「なんでもできるプロダクトは、なんにもできないプロダクトなんだよ！」って（苦笑）。そう言われても、自分たちを信じてここまでやりきって、ようやく今、ほかにないプロダクトになってきました。

倉橋この先の時間軸を考えれば、今のプレイドの事業展開では、ぜんぜん物足りないとも言えるんですよね、正直。

倉橋我々の事業は最近までずっと、プロダクトに振り切ってきました。ようやく、そのプロダクトに絶対的な自信を持てる状態になったので、ミッションに対して逆方向からもアプローチするような事業を始めたというわけです。つまり、目指すミッションは当然のことながら変わっておらず、いわば“反対側”からも山を登り始めたんです。

倉橋10年単位の比較的長期の時間軸で事業創出に取り組むべく、人材や資金、プレイドが培ってきたテクノロジーを積極的に投下していくのが『STUDIO ZERO』です。

倉橋私たちのようなテックカンパニー/プロダクトカンパニーは、経験や人脈がモノを言うセールスカンパニーとは異なり、それらの制約なしにチャレンジできる環境となっていることが強みのはずです。これまでの『KARTE』を中心とした事業展開でも、多くの若者に成長機会を提供してきた自負があります。

この『STUDIO ZERO』では、それをさらに加速させていきたい。と言っても、「産業の変化に正面から向き合う」という仕事でもあるので、敷居が高いように思われるかもしれませんね。だからこそ逆に、年齢や経験に囚われず、大きな変化に真正面から取り組める環境をここでは常に用意していきたいんです。それでこそ、テックカンパニーであり、スタートアップだと思います。

倉橋「生産性を管理してボトムラインを改善する」のも当然重要なのですが、それよりも「トップラインを向上させていくために、事業の可能性を引き出す」ようなプロダクトとサービスを展開したい。我々プレイドはずっと、「売上や利益の向上」という価値貢献を見据えて取り組んできたんです。その先鋒となるのが、『STUDIO ZERO』です。

テックプロダクトの多くが、提供価値としてコスト改善・業務効率化を主としたものばかりになってしまっていると思いませんか？繰り返しにはなりますが、それも大事で、『KARTE』にはその機能も含まれています。

ですが本来、企業は、売上や利益を増やす成長を目指すことこそが重要なはずですよね？それをやろうとするプロダクトが少ないことを、ずっと疑問に思ってきました。

倉橋では、なぜ「トップラインを向上させていくために、事業の可能性を引き出す」ようなプロダクトやサービスが世に生まれにくいのか？経営者の視点になって考えてみましょう。

それは、課題が顕在化していないのにも関わらず、「社会がそれを心理的に受容してくれるのか？」「もしかしたら新たな法整備が必要になるものなのか？」など、全てが不明瞭なためです。そんな中、投下した人員を簡単にリストラすることもできませんので、どこまでを目標にして初期設計すればいいのかわからず......と言った具合に、進めにくい理由ばかりが見えてきてしまうわけですね。一言でまとめると「手離れが悪い」とも表現できます。

だから皆わかりやすいほう、つまり「顕在化している課題」を選んでしまうんです。

でも、先ほども申し上げた通り、トップラインを引き上げ、事業の可能性を引き出しながら、社会や産業に大きな変化を起こそうと思うのなら、足元のとっかかりやすい顕在化した課題に向き合っているだけではダメなんです。自分たちの“後ろ”にある課題ではなく、“前”（＝未来）に置かれている課題にこそ、取り組んでいけるようになりたいですよね。

でも、「以前から抱えている課題」に対処するだけで手一杯になっている企業さんも多い。『KARTE』を使いこなしてもらえればうまくいく部分もありますが、そうして外から支援するだけでは変革のスピードがなかなか高まりません。そこで、『STUDIO ZERO』として、中に入り込んで、一緒になって議論して、変化を捉えて、「企業としてどこを目指すのか」「どうやって目標に向かって前進するのか」といったコーポレートイシューにかかわる根本的な問いを基にした取り組みを進めていくんです。

仁科「そもそも、課題だと思っていることは本当に課題なのか？」「課題をさらに抽象化するとこういったような“業界横断的”な課題になるんじゃない？」」「ならば本当の課題はこちらではないか？」というかたちで、課題を再設定し、軸をつくり直す。そんなケースが非常に多いんです。

このように、クライアント企業の中に入り込んで、一緒になって議論をし、課題や変化を捉えて、未来に向かってどう進んでいくのか一緒に考え、形にしていきます。プレイドだからこそできる、そう感じています。

仁科例えば、経産省ではDXを「デジタイゼーション」「デジタライゼーション」「デジタルトランスフォーメーション」の3段階で定義しています。

「デジタイゼーション」は、日常業務（作業）をツールを使ってデジタル化するもの。

「デジタライゼーション」は、そのツールを実際に業務オペレーションに組み込んでいき、業務を効率化するもの。コンサルティングファームやSIer、そしてSaaS企業のみなさんが取り組んでいることが多い部分です。

この二つが、いわば「生産性を管理してボトムラインを改善する」ものです。

実は日本企業は、昔からこの2つは強いし、徐々にできつつあると思うんです。デジタル人材も、事業会社より支援会社に多く存在していますしね。

一方で、「デジタルトランスフォーメーション」と呼ばれる領域においては、よく指摘されるように、なかなか進んでいないわけです。より具体的に指摘するなら、「カルチャーを積み重ねて、製品やサービス、ビジネスモデルそのものを変革し、売上や利益のトップラインを引き上げること」が今の社会では必要なのですが、できている企業はほとんどいません。

この「デジタライゼーション」と「デジタルトランスフォーメーション」の間にあるのが「DXの崖」です。

仁科PR Tableで執行役員CFOを務めていた頃、『KARTE』を導入していました。この時、プロダクトの価値は強く感じていたのですが、日々の業務の中で実際に触れる時間は全然なかったんです。もっと経営に直接活用すべきだと感じていたのですが、なかなかそうはいかない。

そんな中で感じたのが、「『KARTE』はポテンシャルがあるのに、実際には産業変革につながるような大きなコーポレートイシューを解き切れていない」ということです。当事者として、このペインを強く感じました。

倉橋その時はありがとうございました（笑）、という話はさておき……。『KARTE』を使って解くことのできるコーポレートイシューや産業自体のイシューはたくさんあるはずなのですが、経営層が自らそのために動くのは簡単なことじゃないんですよね。

だから、『STUDIO ZERO』のようなコンサルティング的・ソリューション的な支援の存在が活きてくる。

仁科今の社会では、業務のデジタル化じゃなく、新規事業と基幹事業のバランスをどう見極めて調整していくのか、それによって産業自体にパラダイムシフトを起こすような展開をどのように推進するのかとか、そういう「ビジネスモデルや業界課題」の根本のイシューを考えることが不可欠です。

なのに多くの企業において、そうした意識が経営陣には欠如していて、優先度が高まらない。それもそのはずで、足元の業務のデジタル化に多くのプレイヤーが集中しているので、それに経営陣の思考が引っ張られてしまっているんです。

でも『STUDIO ZERO』が企業の中に入り込んで、共に産業や企業のあるべき姿を描き、『KARTE』で顧客体験（CX）をしっかり可視化していけば、自ずとこの「DXの崖」を乗り越えるための施策が前に進み出すはずなんです。

そうなれば、より多くの企業が、そのビジネスを的確に変革・進化させていける。

仁科既存のアセットに基づいた事業展開や意思決定を、企業はしてしまうものです。

そこで私たちは、「顕在化していない課題」を、雑談のようなコミュニケーションの中から探り、「やったほうがいいですよね？」「やらなくて大丈夫ですか？」といったかたちで、実際の取り組みにつなげるようにしています。

こう問われると、経営層や事業部長のみなさんは、「そうなんだよ、本当はやらないといけなくて……どうすればできるだろうか！？」と考え始めます。そこで的確な支援ができれば、確実に変わります。

倉橋多くの企業が本来ありたい姿、理想、目的を既に内在的に有しているんです。我々の役目は企業のありたい姿に正面から向き合えるようにすること。

当然それは企業のコミットなしに大きな変化は成し得ないものですので、我々はそこを“共創”する。その結果、企業内の人の価値が最大化され、魅力的な仕事が生まれ、長期的な競争力あるパフォーマンスが生まれるんです。

仁科クラケンが話した通り、イノベーションのジレンマを企業と共に乗り越えようとするのが、我々の提供価値の一つです。

逆に言えば、相談されたものをそのまま解いて返そうとすることはほとんどありません。そのほうが、目先の売上や利益はつくりやすいかもしれませんが、やりたいのはそういうことじゃないんです。

「本来こういう潮流があって今この状況になっているので、ご相談いただいたのとは別の、こっちの課題の方が優先度が高いですよね。これを解きませんか？」という風に、そもそも何が課題なのかの根本から問い直すことが非常に多いです。

仁科プレイドのコアコンピタンスのひとつは高い技術力です。その開発力でリアルタイム解析や高い汎用性と柔軟性を実現するKARTEで、連続的な成長はできてきています。

ただ、「データによって人の価値を最大化する」という我々のミッションを、本当に『KARTE』の連続成長だけでこれから達成していけるのかと問われれば、それは難しいと答えざるを得ません。

倉橋というよりそもそも、『KARTE』だけですべてを達成するつもりはありませんでした。『STUDIO ZERO』のような事業がいずれ必要になると、ずっと考えてきたんです。

倉橋『KARTE』というプロダクトの場合、「カスタマーデータ」という経営的に重要性の高いデータが取れるわけです。でも、プロダクトはたいていの場合、「事業現場の施策を、より良いものにするためのもの」に過ぎません。価値あるデータがとれているのに、それが会社全体の経営戦略に活用されるかたちにはなりにくい。仁科がPR Table時代にも感じたこの構造に、ジレンマを抱えていました。

でも、良質なデータをもとに、企業内のあらゆる活動が、カスタマーデータを活用できていて、共通の目線や目的を持った状態にある。それこそが我々の目指すところです。

だから、『STUDIO ZERO』という新しいアプローチが絶対に必要だったんです。

ここで重要なのは、「『KARTE』というプロダクトを、戦略的に先に始めた」ということ。プロダクトやテクノロジー、データというのは、将来にわたって常に不可欠な要素です。これはアイデンティティみたいなもので、後から強みに加えようとしても無理。

だから我々は最初はプロダクトに振り切って事業をやってきて、組織づくりやブランディングをプロダクトカンパニーとして進めてきました。そうしてようやく絶対的な自信を持てる状態になったからこそ、ミッションに対して逆方向からもアプローチできるようになったんです。

倉橋コンサルティング型の事業から始めて、途中からプロダクトをつくり始めるというパターンもありますが、うまく組織を構築できたという例はほとんど聞かない。なぜか。それは、不可逆性が高いからです。

先にコンサルティング事業で売上が立ってしまうと、後からプロダクト開発に投資して赤字を掘るという戦い方は、社内からどうしても理解されにくいですよね。

汎用性が高くて、人の可能性を引き出して、データの処理が得意で……と、『KARTE』はすごく高度なプロダクトなんですが、その難しい開発が当たり前のものだと考えられている環境になっていないと、強烈なマインドや個性を持つエンジニアは来てくれないし、組織も強くならない。

ひとつのプロダクトで汎用性・高度性・複雑性を全部吸収してやろうとしてきたからこそ、今の面白いチームができたと私は思っています。もちろん、局面局面では、複雑なものを簡単に落とし込む努力もしますが、複雑なものを複雑なままうまく活用するというのも、世の中のためには重要だなと思っていて。それはいま、狙い通りに働いていますね。

仁科「今あるこのアセットを組み合わせたら、楽に儲けられるんじゃないか？」というアプローチは、『STUDIO ZERO』としてはやりません。一時のトレンドに乗っかってしまって、結局事業会社も支援会社も本当に取り組むべきテーマがわからなくなってしまうことって、実はよくある。『STUDIO ZERO』がやりたいのは、コーポレートイシューや業界全体のイシューのような大きなレベルの話からコミュニケーションを始めて、クライアント企業と一緒になって事業をつくっていくことですから。

仁科最終的に、『STUDIO ZERO』が実現したい「未来の産業変革」を実現するためには2つのステップがあると思っています。

まず一つ目が、「間接的に、産業変革を加速させる」というもの。やはり、いきなり「産業変革につながるような大きなコーポレートイシューを解きましょう！」というのは難しい。どんな大手企業でも、その土壌がまだまだ培われていないケースが多いですからね。

まずはしっかりと企業が「顧客データ」を活用して、人々が本当に求めていることを理解し、トップラインを引き上げることができるような事業やサービスを生み出せるようにしていく。

『STUDIO ZERO』が特定の業界の大手企業の中に入り込んで、経営におけるOSを「顧客中心主義」にアップデートする。いわば、仲間集めをするような感覚ですね。直近3～5年という時間軸で取り組んでいきたいです。

そしてその先、二つ目がいよいよ「直接的に、産業改革を共創していく」です。

これは『STUDIO ZERO』が主体となって、上記で集めた仲間と一緒に新たな事業を作っていく。その結果が社会や産業全体に波及していくことを目指すんです。

この二つを両立するバランス感のあるプレイヤーは、そんなに多くないのかなという感覚はあります。

仁科比較のポイントをどこに据えるのか次第ではありますが、一番の違いは、我々が最終的に目指すのが「クライアント企業を去る」であることでしょうか。

産業変革を創発していくための仕組みやマインド、スキルを提供し、植え付けるわけなので、そうしたものが全部クライアント企業で内製化できるようになれば当然、手を引きます。次の課題を解くため、動き回ります。

コンサルティングという業態の中には、「植え付ける」のではなく、スキルによる価値提供を続けるパターンもありますよね。そうした支援はおそらく、ずっと続けることを見据えているかもしれません。この点は、大きな違いと言えるでしょう。

倉橋繰り返しになりますが、「クライアント企業が、本来どうあるべきなのか？」「業界として本来どうあるべきだと考えているのか？」という本質的な、大きな問いが出発点になっているので、「去る」というのは当たり前に目指すところですね。

これまでにさまざまな企業の経営者と話をする中でも感じたことですが、皆さんやはり「本当はこうありたい」とおっしゃるんです。そういう考えを胸に抱いているんです。我々のような支援側の人間よりも、当事者である事業会社の方のほうが、解像度高く課題を捉えている。

でも、どうやったらその課題を解消できるのかがわからない。そこに足りていないピースを、『KARTE』や『STUDIO ZERO』を持つプレイドなら持ち込める。そうありたいんです。

会社として・業界としての未来に、何の課題も感じていない企業さんはほとんどありません。皆さん何かしらの大きな問いを抱えている。でも、どうしても目先の売上やコストに集中せざるを得ない。だから本音と建前のズレがどんどん開いてきてしまう。

このように、僕は常に“本音ベース”で事業をやりたいと思っています。本音こそが未来や持続性をつくると信じているから、本音で向き合って、クライアント企業の変革を実現したい。

仁科大学院で師事したその恩師から教わったんです。「プランニングだけでは事業は動かない。それはあくまでスタートのきっかけ、最初の1％であり、99％は事業会社自身が変革し続けて実行していくしかない。大手戦略コンサルティングファームでも、そのように考えている」と。

倉橋プレイドにいる戦略コンサルティングファーム出身者と話していても感じたことなんですが、コンサルタントが発揮する強みは、「外から来ているニュートラルな人である」ことでもあるのだと思います。企業の中の人はどうしてもそれぞれのポジションのバイアスが入ってしまいますが、コンサルタントが外から尋ねることで、中にいる人とは異なる情報が得られたり、異なる力学を生み出したりすることがあるようです。これは『STUDIO ZERO』でも同じことが言えますね。

でもその後、生産性を管理してボトムラインを改善するのか、それともトップライン向上の可能性を引き出して未来をつくるのか。後者で大きな強みを持つのが我々です。ここがすみ分けですね。あくまで、共存していく。

我々は上流のコンサルティングだけでなく、プロダクトで実行する環境まで一緒につくっていく。もちろん精緻なプランニングが必要な場面も多いですから、コンサルと正面から競合するというよりは共存するイメージの方が強いんです。

仁科実際に企業さんの中に入ってのプロジェクトの進め方としては、起業に近いかもしれません。ある程度のフィジビリティは、PoCのようなかたちを経てチェックしますが、まずは大義を掲げて、社内外から人を募って、チームをつくる。それができれば、まず新規の事業や施策としての方向性はOKです。

あとはマネタイズポイントや投資計画、マーケティング方針といった戦術面を検証し、規模を膨らませていきます。検証がうまくいったら次のフェーズへ進むという形で進めます。

戦略コンサルティングファームによる変革支援では、最初のプランニングに1年以上の時間をかけるケースもあるみたいです。それが間違っているとは言いませんが、『STUDIO ZERO』はスタートアップのような仮説検証のスピード感も重要視しているので、プランニングは1～2ヶ月ほどで仕上げ、検証の完了までは3～4ヶ月。5～7ヶ月目で検証結果を踏まえてディスカッションをして、大きな方向性を決めて新たに動き出そうというくらいのイメージですね。

倉橋 この“速さ”や、いい意味での“粗さ”が、価値になっているケースは少なくありません。大企業さんの支援だからといって、じっくりと丁寧にやればいいだけじゃないんでしょうね。

倉橋『STUDIO ZERO』では『KARTE』の導入を前提にはしていません。ただ、やはり向かう先は一緒なので、ほとんどのケースで活用されていますよ。

CX、つまり顧客体験というのは、しっかりと顧客・エンドユーザーを可視化して、あるべき体験提供・価値提供ができるようにすること。自分たちの顧客をしっかりと理解して、そこに対してすごく効果的に働きかけられるプロダクト群だと。つまるところ『KARTE』というのは、顧客戦略の構築プラットフォームなんですね。

企業という大きな視点で見ると、顧客は経営の中心のひとつ。『KARTE』があれば、自分たちの提供価値と今の顧客がどんな関係性になっているのか、狙った通りになっているのか。ずれている場合はなぜずれているのかをフィードバックすることもできる。

倉橋戦略も、顧客を軸に設計するものがかなりありますよね。マーケティングやカスタマーサポートといった対顧客の活動が実際うまくいったのか、その戦略が正しいものだったかどうか。これがフィードバックできないと、顧客が全く見えない中、最終的に売上だけで判断するようになってしまいます。

我々がやりたいのは、もっとしっかり顧客との関係性を認識して、企業活動という大きな枠組みで、PDCAがちゃんとまわるようにしていくこと。その上で、何を良しとして、どんな戦略でいくのかを、一緒に設計していきたいんです。

倉橋もちろんそういう取り組みもできると思いますが、それを目的にはしていません。組織を分けているのは、『KARTE』を始めとしたほかのプロダクトの取り組みが、『STUDIO ZERO』の制約にならないようにするためです。

とはいっても中長期的に見れば、プレイドとして『STUDIO ZERO』をやることで、『KARTE』の進化にも繋がるものがあるからやっているわけでもあります。現時点では、両者がすぐに混ざってしまうと、お互いの制約になってしまって良いトライにならないと考えているだけですね。それぞれまったく違う山の登り方をしているようなイメージです。

倉橋先ほど「クライアントの内側に入って」と言いましたが、内側に入るというのはただ仲良くなるとは全く違いますよね。相手の企業文化を理解しようと努め、一方でハッキリと指摘をし、提案していく。議論を重ねて、顧客に信頼していただいて初めて「一緒に何かしよう」となるので、そこに至るまでの努力というか、胆力は必要だと思います。

イメージとしては、「横並びに座って話す」というか。

仁科よくある商談のように、テーブルを挟んで話すのとは違うんですよね。横並びで座って、同じ方向を向いて話さないといけない。

倉橋コンサルティング会社出身のメンバーに話を聞いてみても、似たことを言っていました。やっぱり大きなことをやるために必要なのはそういう部分なのかなと感じます。スキルや能力的なものも当然必要ではあるんですが。

倉橋 『STUDIO ZERO』の取り組みの面白さは、企業や行政として本当にあるべき活動にご一緒できることや、ビジョンに忠実に動くことができること。社会の「こうあるべき」に正直に向き合い続けられるんです。

恐らく、既存のコンサルティング業界で活躍している方ほど、これをやっていて本当に社会が変わるのかとか、これは本質なのかと迷う時もあると思います。でも、我々はプロダクトやビジョンを中心に本気で産業を変えようとしている。ここを魅力に感じて入ってきてくれるメンバーは多いです。

仁科例えば、現在進んでいるプロジェクトのテーマでいうと、数万名規模の会社のCHROの方と「人的資本経営を表面的に取り入れるだけなら簡単だが、中長期的な企業変革のためにはどのように取り組むべきか？」という課題について議論しています。

このように我々が日々対峙するのは誰もが名前を聞いたことのあるような大企業の経営陣や、時には市長さんなども。そんな方々とできるだけ対等にお話ができるよう、普段から情報収集を欠かさず、経営に関する事項についての施策を深めています。対話の機会をいただける際には、入念に準備を行い、さまざまな仮説を練り上げたうえで臨みます。そういった状況をしっかりつくったうえで臨み、時にはストレートに「なんで今までこれをやってこなかったんですか？」と意図的に投げかけることで、「いろいろと事情があって……」と素直に答えていただけたりもする。

経営陣には、「左脳では解けないテーマ」が山積しています。これをわかった上で会話することが大事ですね。やってはいけないことのラインは理解した上で、どんな相手にも正面から切り込んでいく姿勢が必要です。

実際、30歳くらいの若手メンバーを育成していると、意外とみんな吸収が早い。こんな時はこう言うといいとか指導すると、次の日にはもう言われたことを試してみていて、50代の役員陣とも対等に話せるようになっていきますよ。