村上第二創業期を、急成長と共に上場という短期的な目標達成に向けて一直線に突っ走った“短距離走”の時期と捉えるなら、第三創業期は“マラソン”のスタート時期だといえます。長期戦と捉え、より精密な戦略を立て、高度な事業運営にチャレンジしています。

創業時からの志を遂げるため、短期的な利益にとらわれず、中長期的に事業を成長させることを最優先にしていかなければいけません。

村上上場したことで、ヒト・モノ・カネが調達しやすくなりました。有名なゲームソフト『クロノ・トリガー』の表現を借りれば、「強くてニューゲーム」を戦っている感覚です。

これまで培ってきた力にもレバレッジをかけ、より大きなチャレンジに挑める環境になっています。

村上以前から見聞きしていたことではありましたが、上場によって生じる変化は、想像を超える大きなものでした。しっかり対応できる盤石なマネジメント体制を築いておくことが理想ではありますが、簡単なことではありません。

上場は、組織崩壊のきっかけにもなり得ます。いきなり“短距離走”から“マラソン”に切り替えると体力が続かないのと同じように、事業がうまく継続していかない危険があります。

その後の成長ビジョンが見えなくなり、これまでの道のりを支えてくれたメンバーがやりがいを感じにくくなり、辞めてしまうケースも少なくないと聞きます。

村上一般に、組織規模が100人を超えると、メンバーの会社への当事者意識が薄まります。全体像を把握できなくなると、自らを“組織の一部”と認識するようになり、組織内の事象を自分ごととして捉えられなくなるからです。

たとえば、オフィスにゴミが落ちていても、「誰かがやってくれるだろう」と拾わなくなる。

また、“阿吽の呼吸”のコミュニケーションが通用しなくなっている感覚もあります。ミッションに掲げている「場の発明」という言葉の解釈も、個人間で差が生まれ始めました。

村上個人も組織も、危機によって強くなるんです。いま日本を代表するあのメガベンチャーも、上場直後の3年間は離職率が30%を超えていたと聞いています。

苦況を乗り越えてこそ、強い組織を構築できる。本気で日本を代表する会社をつくりたいのに、このレベルの危機を乗り越えられないようでは、退場したほうがいいと思っています。

村上上場後の半年は、僕個人としても、それまでの人生で一番働いた期間だと思います。ちょっと記憶が曖昧なくらい（笑）。

経営者が少しでも浮かれて気を抜いていると、すぐにメンバーに見抜かれ、たちまち組織の空気が緩んでしまいますから。勝って兜の緒を締めよ、ですね。

村上僕たちはクレドにも含まれている、「Philosophy&Business」を大切にしています。

自分の志向性と仕事を一致させたうえで、より良い社会の実現と、利潤の追求を両立させること。江戸時代の農政家である二宮尊徳は「道徳なき経済は犯罪であり、経済なき道徳は寝言である」と言いました。

ビジネス活動の一挙手一投足そのものにフィロソフィーを持ち、社会貢献を果たしながら、堂々と収益をあげていく姿勢は、これからも変わりません。

村上この世を去る前に、何百年にもわたって、価値を提供し続ける集団をつくり上げたいんです。会社は、公器です。創業者のものではなく、クライアントやユーザーをはじめ、社会のために存在しているものだと認識しています。

僕は創業者として、ツクルバを自分の寿命が尽きても価値を創造し続ける器にしなければいけないと思っています。

村上いまのツクルバは、上場前を経て整ったインフラをもとに、より一層攻めの姿勢を強化するフェーズに入りました。さらに多く、優秀なメンバーに集ってもらう必要がある。

「自分が会社をつくっていくんだ」という意識を持った人に仲間になってほしいです。既存のシステムに便乗するのではなく、会社を新たなステージへと押し上げる覚悟を持ち、そのチャレンジを楽しめる人と働きたいですね。