今回“組織の壁”のリアルを惜しみなく披露してくれたのは、取締役CRO兼アイミツCLOUD事業統括本部長である工藤 嘉也氏と、取締役CPO中村 哲朗氏の二人。共にユニラボの経営を牽引する存在であり、今回の組織変革の立役者だ。

工藤氏は、伊藤忠商事に在籍しながら出向先の事業開発に携わり、マーケティング、経営企画、投資分野などで知見を深めてきた。米国シリコンバレーでスタートアップ企業への出資をした経験もある。

一方で中村氏は、カカクコムで『食べログ』の事業化を推進してきた人物。入社時は立ち上げフェーズだったが、最終的には数百億円の売上を誇る事業へと成長、その発展をリードしてきた。

まずは、このスタートアップの組織課題に対する理解を深めるため、シリコンバレーで出資経験がある工藤氏に、米国スタートアップを見る中で感じた“組織課題”について伺った。スタートアップ先進国である米国から、日本が学べる点は何だろう。国を問わず共通する課題はあるのだろうか。

また工藤氏は投資の観点においても意外な事実を教えてくれた。米国ベンチャーキャピタルが投資の際に見極めているのは、“事業以上に組織”であるとのこと。

2021年度、米国のベンチャー投資額は日本のおよそ100倍というデータがある。「アーリーステージほど投資家の投資基準は『チーム』だ」という論調は日本にも確かに存在している。そしてその主張は本場アメリカでも同様なのだ。それほどスタートアップの成長物語に“組織作り”という観点は欠かせないのだ。

続いて、別観点から中村氏にも“組織”について話を聞いてみた。ユニラボはBtoBサービス企業であるが、前職はBtoCサービスを展開する企業に在籍していた同氏。サービス対象が変わることで、組織面に違いは生まれるのだろうか。

BtoB事業では、スピード感が求められるだけでなく、多様な職種が必要になりやすい。一気にアクセルを踏むため、組織の様相を急激に変える必要がある。二者の会話から、“組織の壁”の背景が浮き彫りになってきた。

次に、ユニラボの組織について見ていこう。「受発注を変革するインフラを創る」というビジョンを掲げ、2012年に設立された同社。10期目である現在、社員数は約100名だという。ユニラボも過去どのように組織の壁を経験してきたのだろうか？

つまりユニラボは、今まさに“100人の壁”と対峙しているということか。工藤氏はこの状況を乗りこなすために、何が必要だと考えているのだろう？

30人・50人・100人と言われる組織の壁だが、もちろん100人を越えれば安泰ということではない。組織はじわじわと拡大し続ける。マネジメントレイヤーは増え、組織の階層構造はいっそう複雑になっていく。工藤氏の視点は、現時点のみならず、その先の未来にも向けられていたのだ。

さて、対する中村氏は、既に80名近い組織に成長したタイミングで入社している。“新入社員”の観点から見たユニラボは、まだいくつかの課題が残っていたという。

組織に多様なメンバーが増えるということは、課題を発見する機会や切り口も増えるということ。中村氏の働きかけもあり、特にこの半年は急ピッチで各種ドキュメントや制度などが整えられていった。

「マネジメントレイヤーが増える中で、組織を順調に拡大するためには、組織や事業を根本から理解する人間が必要。そのためにはまず、共有理解の浸透が重要である。」 「組織人数が増えるということは、阿吽の呼吸で業務を進めることが難しくなるということだ。だからこそ、言語化やドキュメント化は必須である。」

工藤氏、中村氏、両者の着眼点は異なるが、収れんされた答えは一つ。ユニラボが組織の壁を乗り越えるべく選んだ術とはマネジメントポリシーの刷新であった。一体どういった内容なのだろうか。詳しく見ていこう。

そもそも、今回刷新したマネジメントポリシーとはいったい何なのか？前提となる定義を聞いてみた。

実際の同社のマネジメントポリシーにおいても、多様な価値観の尊重は重要なファクターだと記されている。

「逃げない、投げ出さない、やり切ることを求める。その上で、個々の考え方、価値観を尊重していく」。多様性一つとっても、ユニラボではどのような定義をしているのか、細やかに言語化されている。言葉だけを一人歩きさせない、そんな強い意思を感じる内容だ。

なるほど、売上や利益といった結果の前に、尊敬を軸とした社員同士の関係性を重視するということか。一見すると耳触りの良い表現にも映るが、決して上辺だけのメッセージではないと分かる。なぜなら、この循環モデルがどうして重要なのかが徹底的に整理されているからだ。

ぜひ、最後まで目を通してほしい。ユニラボが、どれほど組織に本気で向き合っているのか、この整理からも垣間見れるだろう。これこそが、マネジメントポリシーの根底にある考えだ。

マネジメントポリシーの実行は難解なチャレンジだが、ビジョン実現のために全員で取り組んでいく。そんな覚悟を感じる。

さて、このマネジメントポリシーのキーセンテンスである「“結果の質”を高めるために、“関係の質”から高めていく」とはどういうことなのかをもう少し深掘りしていきたい。実際のところ、現場ではどのように実務に落とし込んでいるのだろう？

マネジメントポリシーは、何もマネジメントレイヤーの指針を限定するのみならず、ユニラボ全体の方向性を示す、いわば会社全体の羅針盤なのだ。実際にメンバーレイヤーも含め、徐々に意識が変わってきているという。次章ではこのマネジメントポリシーが現場でどうワークしているのか、について着目していく。

ユニラボと同様に、何かしらの“社内ポリシー”を策定したスタートアップは少なくないだろう。社員に直接説明する場を持ち、施策概要をドキュメント化し、社内外に発信する。これが、一般的なポリシー公開の流れではなかろうか。

しかし、ここで浮上するのが、「施策が本当に社員に浸透しているのか」という問題だ。社員一人ひとりが自分ごととして認識し、行動に移すのは容易なことではない。ポリシー策定後、ユニラボはいかにして社員への浸透を狙ったのか？

また、ポリシーを実行レベルに移すには、より上流に存在する“事業戦略の理解”も大切だと工藤氏は考えた。そこで現在まさに、全社に向けて事業戦略を説明する企画に着手している最中だという。ここでも、できる限り戦略を噛み砕いてストーリーテリングすることを心がけている。

さらに、社員間で気軽にコミュニケーションをとるため、定期的にミートアップも開催。これは工藤氏が何気なくメンバーから言われた一言がきっかけとなった。

これにより、メンバー間でのコミュニケーションが活発化し、会社のことを“自分ごと化”するメンバーが増えたという。

また取材陣が注目した会社の風通しをよくするためのユニークな取り組みを一つ紹介しよう。なんと、部長レイヤーの会議を、会議室のドアを開けたまま実施しているのだ。さらに、その会議の多くは原則参加自由とのこと。マネジメントポリシーを浸透させるべく、さまざまな施策を講じた結果、果たして組織にポジティブな変化は生まれたのだろうか？

組織の壁に挑むと同時に、新たなポリシーを形骸化させることなく組織拡大を推し進めることは決して容易なことではない。しかし、一つひとつの施策を着実に推し進めながら、時に機転を利かしユニークな策を講じる。このユニラボの姿勢からは、当初の狙いであった“一人ひとりのメンバーがMAXでパフォーマンスを発揮できる場所作り”への本気度が確かに伺い取れる。

着々と組織を進化させるユニラボではあるが、一方「それに応じて事業もしっかり伸びているのか？」。そんな声が聞こえてきそうなところだ。ご安心を、次章からは同社の事業についても触れていきたい。

1年で50人もの社員を増やし、約2倍の組織に成長してきたユニラボ。

組織の拡大とはつまり、事業のポテンシャルあってこそだということは言うまでもない。それを示すがごとく、直近で3億円の調達を発表。同社の事業が注目を集める所以とは？

同社が展開する『アイミツ』は、BtoBビジネスの比較・発注サイトである。現在は、システム開発、マーケティング、総務、人事など1,000カテゴリーの業種に対応し、10万社以上の事業者が掲載されている。

発注者は目的に応じて複数の事業者に一括で問い合わせ・見積もりが可能だ。なぜ、このサービスが世の中に求められているのだろうか？率直な質問を投げかけた。

また同社は2021年より、マーケットプレイス版の『アイミツ』をさらに進化させ、発注コンシェルジュを介さず自ら相見積もり、企業選定を行えるプラットフォーム『アイミツCLOUD』をリリース。今回の調達もこの新規事業『アイミツCLOUD』への事業投資を加速させるためのものだという。

現在の売上比率は、『アイミツ』が9割で『アイミツCLOUD』が1割程度だという。長きにわたって展開してきた『アイミツ』の売上規模が現時点では大きいが、『アイミツCLOUD』も現在パワーをかけて展開中だ。

最後に、今後の組織についても伺った。急拡大の最中にあるユニラボには、どういった人材がフィットするのだろう。

ユニラボのValueである「まっすぐ」。顧客に「まっすぐ」向き合う、チーム全員に「まっすぐ」向き合う、成すべきことに「まっすぐ」向き合う。驚くほどシンプルだが、心に響くものがある。

組織拡大期に突如として現れる壁は、きっと小手先のテクニックでは打破できない。どれだけ「まっすぐ」に組織と向き合ったか、これに尽きるのではないだろうか。

ピュアに組織と向き合い続けてきたユニラボが、これからどんな組織をつくっていくのか──。今後も目が離せない。