『リネット』はWebサイトやアプリから集配日を指定し、衣類を配達員に渡すだけで、後日クリーニングされたものが自宅に届くサービスだ。プレミアム会員に登録すれば、深夜・早朝の集配、最短翌日の配送、毛玉取り・毛取りなどの特典も利用できる。

運営元のホワイトプラスは、リアル店舗が主体の「クリーニング店」をデジタル化したといえる。自宅にいながら、リアル店舗と同等以上のクリーニングサービスを受けられる仕組みを構築し、2019年度にはグッドデザイン賞を受けた。

左がクリーニング済みの衣類が梱包されて送られてくる段ボール箱、右がクリーニングに出す衣類を入れるバッグ。

クリーニング市場は昨今、人口減少の影響で縮小傾向にある。なぜ、彼らはこの市場で起業したのか。

生活サービス市場におけるDXを進める同社は、2020年3月に総額約15億円を調達。今後は認知度のアップやプロダクト開発に注力するために、マーケティング強化やエンジニアの採用などを加速していくという。

株式会社ホワイトプラス 代表取締役社長・井下孝之氏

『リネット』のように、実店舗と同等のサービスをネットで提供している宅配クリーニングサービスは、ほとんど存在しない。実店舗のオペレーションに合わせてシステムを設計する必要があるため、参入障壁が高いからだ。ホワイトプラスが難易度の高いデジタルシフトを手がけていったプロセスを、森谷氏はこう振り返る。

株式会社ホワイトプラス 取締役CTO・森谷光雄氏

それでも、ホワイトプラスは「クリーニング店のデジタル化は可能だ」と仮説を立てた。対面の接客を「電話対応」に置き替えて成立している宅配クリーニング店が、すでに存在していたからだ。

どうすれば、店舗での作業をデジタル化できるか。考えた結論は、意外なまでにシンプルだった──看板を持たない実店舗を構えることにしたのだ。

Web上で受け付けた注文を仕分け、提携工場に配送し、作業が完了した衣類を顧客に送る。一連の流れを経験することで、「何がお客様に安心を与えているのか」「それはWeb上で代替できないのか」を見極めた。オンラインでも成り立つクリーニングの仕組みを設計し、Webサービスに落とし込んでいったのだ。

『リネット』をローンチした当初、井下氏らは自ら1点ずつ衣類を検品、仕分け、発送を手がけていた。慣れない業務だったこともあり、1日あたり5名様ほどしか対応できないほど効率が悪く「やればやるだけ赤字が拡大していった」という。

また、工場の体制も、大量の注文をさばく際の壁として立ちはだかった。

そこで同社では、検品、洗い、出荷を同一工場内で対応できるように、提携工場とともにオペレーションを変更し、コミュニケーションコストの削減と納期短縮を図った。しかし、分業を一手に担えるようになるには新たな業務を一から覚える必要があり、教育コストはみるみる膨らんでいったという。また、パートやアルバイトなど非正規の従業員が多かったため、業務を覚えても人が入れ替わりやすい点も課題だった。

たとえば、出荷プロセスの自動化。クリーニング工場には毎日数千点もの衣類が入荷され、スタッフが一つひとつお客様情報に基づき仕分けをしている。仕分けられた衣類はコンディションを細かくチェックされ、ドライクリーニング、水洗い、洋服の色などによって、それぞれ別の工程でクリーニングされていく。

結果として、同じお客様の衣類であっても、洗浄が終わったあとは別の場所に置かれることに。そのため、同一注文の衣類を集めて出荷する際に、誤配や紛失が起こってしまうリスクがあった。

そこでホワイトプラスは、入荷した衣類にバーコード付きのタグをつけ、洗い終わった商品をビニールに包装する工程で、そのバーコードを読み込む仕組みをつくった。これなら商品ごとの仕上がり時間を記録でき、その時間をもとにシステムが大まかな保管場所を示してくれる。出荷担当スタッフは、その場所を中心に衣類を見分けやすくなり、誤配や紛失のリスク、さらには作業工数を大幅に削減できるのだ。

ホワイトプラスでは、顧客の声に真摯に耳を傾け、即座にプロダクトに反映していく改善プロセスを取り続けている。同社が「クレーム」という言葉を一切使わないのも、その姿勢の表れだ。

さらに、ユーザーの「行動」からもプロダクト改善のヒントを得ている。以前は、クリーニングを発注する際、ユーザーがWebサイト上で衣類の種類や枚数を入力する仕様になっていた。しかし、入力枚数より多い衣類が送られてきて、現場が困惑してしまうケースが少なくなかったという。

そうした課題を解決すべく、仕様を変更。ユーザーが衣類を袋や箱に入れて渡し、受け取ったホワイトプラス側で種類や枚数をチェックする仕組みに切り替えた。

ホワイトプラスでは、創業時に150個ほどの事業アイデアを出し、自分たちのWill・Can・そして世の中の解決されていないNeedと照らし合わせながら、案を絞り込んでいったという。

最終的に、井下氏自身がクリーニングで不自由をした原体験から着想を得て、ネット宅配クリーニングサービス『リネット』の開発に着手した。スーツを着用して働いていた際、平日の仕事終わりには大抵のクリーニング店舗は閉まっている一方で、休日に持っていくと店舗に行列ができていて待たされる、という不自由な経験をした過去があったのだ。

しかし、クリーニング産業のデジタルシフトには前例がない。壁が高いことは、サービスローンチ前から経営陣全員が承知だった。ホワイトプラスが短期ではなく長期的なビジョンを見据え、ここまで事業をグロースできたのは、経営者全員に「泥臭くても価値がある道を選択する誠実さがあったから」と井下氏は振り返る。

実は創業当初、バックオフィスに特化した人材紹介事業も、一つの案として挙がっていたという。創業者たちに、領域特化型の人材紹介のノウハウがあったからだ。得意領域で勝負すれば、ある程度は儲けの目算も立ちやすい。しかし、「“儲けだけ”を考えた仕事は面白くない」と井下氏は断言する。

クリーニング産業のデジタルシフトに挑むホワイトプラス。『リネット』は「新しい日常をつくる」挑戦の第一歩にすぎない。

DXできる日常生活の課題は無数にあるが、いずれの道も険しい。しかし、泥臭く、誠実に「コトに向き合う」姿勢を大切に、走りながら目の前の課題を一つひとつクリアしてきた同社なら、どんな困難も乗り越えるだろう。