海老澤僕はソニーや日産自動車、センシンロボティクスといった企業で、ハードウェアとソフトウェアをあわせてトータルで価値を提供するようなプロダクト開発をしてきました。今、Chatworkが掲げる「BPaaS」では、その“ハードウェア”が“オペレーション”に置き換わった感覚で、これまで以上に面白いプロダクトをつくる仕事ができている気がします。

神原Chatworkはいま、第二創業期にあると思っています。社員数が急増する中で、さまざまな人材がいる。バックグラウンドもバラバラでさまざまな経験を積まれている方も多いので、みなさんの考え方がすごく参考になる、学びのある環境です。

戦略も、コア事業のビジネスチャットから「BPaaS」に枠を広げて、さまざまな施策を展開しようとしています。自分のスキルを活かして活躍できる場が増えていくんじゃないかと期待がふくらみますね。

海老澤『Chatwork アシスタント』を利用したいお客様は、できるだけ短時間でサービスの提供を受けたい場合が多い。だからこそ、申込みから作業着手までの時間を短縮することが、大きな価値になります。まずはそのようなベースの機能をシステム化することに優先順位を置き、その先の、たとえば労務や経理といったそれぞれの業務に特化した部分の改善は次のフェーズと考えています。

海老澤ビジネスチャットはユーザー数が多く、トラフィックがものすごい。開発上、絶対に安定性を担保する必要があります。機能開発も、これまで積み上げてきた複雑な仕様があったうえでの追加開発なので、難易度も高いですね。

一方BPaaSは新しいプロダクトの立ち上げ期にあるため、そうした制約がありません。開発組織も新しく、メンバーも少ない。プロジェクトの進行方法も確立していません。リソースが限られている中でいかに早くプロダクトをつくって検証するか、アーリーフェーズのスタートアップに近いことをしていると思っています。開発も、できるだけライトに、早くリリースする方法を模索している状況ですね。

当社はこれまでビジネスチャットに注力してきたために、それ以外のプロダクトをゼロベースで立ち上げることはほとんどしてきませんでした。このタイミングでのBPaaSにおけるプロダクト開発はこれまでにない新たな挑戦となるので、いろいろと模索をしながら進んでいます。

神原コア事業のビジネスチャットのプロダクト組織は、100名規模にのぼるので、私自身、重要な意思決定をする場面も、ビジネスサイドのメンバーとの関わりもほとんどありませんでした。

いま関わっている『Chatwork アシスタント』のプロジェクトは、ビジネスサイドのメンバーと一緒につくり上げていく感覚が強く、実際に日々の意思決定にも関わりながら、スピード感を持って取り組めています。

海老澤Chatworkのカジュアル面談で、ビジネス版スーパーアプリの構想を詳しくお聞きして、「コレは面白そうだ……！」と純粋に思わされたんです。

主軸のプロダクトであるビジネスチャットを、プラットフォーム化して、そこにいろんなサービスを載せていきたいと。いまの事業を活かしてまったく違うことをやろうとしているのだと思いましたし、その取り組みがかつて自分がソニーでやった仕事と似ているなと思ったんです。

海老澤ハードウェアは一度つくってしまうと、替えがきかないんです。しかし、ソフトウェアとオペレーションなら、後からさまざまな変更ができる。ハードウェアよりも進化していける余地が大きい領域だと感じています。そこが、新たなおもしろさですね。

神原これまでは、ビジネスチャット単体を成長させるフェーズにありましたが、そこにBPaaSが加わるとなると、「既存プロダクトの改善・グロース」と「新規プロダクトの開発・実装」を、バランスよく進める難しさに直面していくことになります。さらに、グループ会社の事業やプロダクトのことも考える必要がある。こうした複数のプロダクトをつなげて、一貫したUXとして見る視野の広さも必要になるなど、デザイナーとしての成長の可能性が感じられます。

海老澤目指しているのは、自動化率を高めて中小企業のノンコア業務を圧倒的に高効率に回せるBPaaSの確立。今の延長線上でどこまで何を実現できるかまでを断言するのは難しいくらい壮大な話ですが、その究極形は、効率化すべき作業が「すべてが自動化された世界」です。

海老澤M&Aが決まったばかりのタイミングでしたから、僕らもミナジンのメンバーも、どう接していいか恐る恐るコミュニケーションをとっていた印象でした。

神原最初にしっかり状況をお聞きすると、アサインされた件については、ミナジン側でもすでに長期的にいろいろと検討されていたものだったんです。なので、別の考え方を外部から押しつけるようなイメージにはならないように、「一緒に考えていく」というスタンスを心がけてコミュニケーションを取りました。PMIの経験はありませんでしたが……どんな仕事でも、やはり丁寧さが大事なのだと実感しました。

海老澤 神原さんの押しつけがましくなく、かつ説得力のある話しぶりが、信頼感につながったんだと思います。神原さんが突破口を開いてくれて、プロダクトチームの関係性構築がグッと前進したように感じました。

海老澤自社で開発したほうがいい領域と、外部のサービスを活用してうまくつながることを目指したほうがよい領域がある。外部のSaaSで、相性の良いものがあれば、それを取り入れることで大きく効率化できます。あるいは、M&Aでグループインしたプロダクトをつなぐのも、1つの手段です。

SaaSの場合、「課題が見つかったからサービスをつくる」といったアプローチを取ることが多いんですが、それが必ずしも正解だとは考えていません。

海老澤このフェーズは通常PdMだけで取り組むことが多く、簡単なスライドやドキュメントだけで調整を進めるのが一般的とも言えます。ですが今回は敢えて、神原さんにワイヤーのかたちで早期から起こしてもらいました。これが、功を奏し、認識を合わせやすかった。これからつくるもののイメージが人によってバラバラだったのが、たたき台があることで議論を加速することができました。

BPaaSに対してそれぞれが抱くイメージは何に対する期待値なのか。たとえば、「Chatworkユーザーを送客するための動線をつくることで、約600万いるユーザー（2023年6月末時点）に気づいてもらって受注を増やす」といった集客への期待や、「受注した後の効率化」を期待する要素もありました。じゃあどこから優先して手をつけていくのか、逆にどこからなら素早く着手できるのか。解くべき課題と解き方を整理して、取り組みのスコープを決定してきました。

神原ビジネスサイドとの連携は、プロジェクトのスピード感ある進行を可能にしています。私たちプロダクトチームは顧客の実際のオペレーションに関わっているわけではないので、ユーザーや事業に対する解像度をなかなか高めることができません。そこをビジネスサイドと一緒にすり合わせながら決めていけるのが、意思決定のスピードアップにつながっていると思います。

たとえば、必要な機能の選定などは、実際にオペレーションを見ている担当者の意見ももらいながら決めていきました。事業開発チームからも、日々知見を共有してもらっています。

海老澤関係者がコンパクトで少ないことと、コミュニケーションの密度が高いことで、かなりクイックにプロジェクトを進められている感覚がありますね。

海老澤BPaaSの全体像として、まずお客様がいて、オペレーターがいて、そのあいだをビジネスチャットをメインとしたインターフェースでつないでいく。足りない部分は新たなプロダクトをつくって拡張していくと同時に、裏側の業務を支えるために、何らかのSaaSでつないでいく必要があります。かつ、お客様のバックオフィス業務ごと請け負うと、どうしてもシステム分のユーザー管理や組織管理が必要となります。

ただ、そこは共通化していかなければならないと思っています。たとえば社員1人が入退社するときに、システム10個分のアカウントを管理するのは大変です。また、BPaaSとして請け負ったオペレーション側の業務を効率化する観点からも、プラットフォーム化してアカウントの連携をしたり、組織管理を束ねたりといった処理が必要です。

ですから、引き続きスーパーアプリ構想に向けたプラットフォーム化を進めつつ、一方で自社プロダクトやほかのサービスを連携させて、効率的に複数のSaaSを管理できるよう、BPaaSの仕組みの中で我々が業務を引き受けてDXしていく。プロジェクトとしては非常にチャレンジが多いですね。

海老澤ビジネスアカウントにおいても、1サービス1アカウントがユーザーのペインポイントになっているのは間違いありません。こうしたアカウントを束ねるソリューションとして、プラットフォームが必要だと考えています。プラットフォーム化に関しては、これまでの戦略で取り組んできた内容がピースとしてつながってきている感覚がある。やり切れそうな手応えを掴みつつあります。

神原BPaaS全体から見れば、今後いろんなプロダクトがリリースされるでしょう。ただ、ユーザーから見ると、ほしいものはあくまでシンプルで、「簡単に仕事をお願いできる体験」だけだと思っています。

ユーザーに対しては単純に、たとえば「バックオフィスまるごと引き受けます」という説明だけで済む形が理想的。SaaSの導入に躊躇しているユーザーに、「新しいSaaSをつくりました。使いこなしてください」ではなく、負担のない形のUXを提供したいですね。

そうした複雑な部分をシンプルにするためには、プロダクトをどう連携させるか個別に考えるのではなくて、全体を1つのフローとしてどう提供していくか、1つのアウトプットとして考えなければいけないと思っています。

特にデザイナーやエンジニア、PdMは、ユーザー側に視点が偏る場合も多いと思います。そうでなく、バックオフィスの運用をどうしていくか、立ち上げ段階でどうマーケティングを展開していくか、どう売上を伸ばすかなど、ビジネス視点からも俯瞰して答えを出す必要がある。デザイナーとしてのチャレンジだと思いますね。

海老澤現状、『Chatwork アシスタント』は「何時間いくら」という時間単位の価格設定になっています。労働集約的なところでいえば、利益を出すには単価そのものを下げられるかどうか、どれだけ効率を上げられるかにかかっている。

たとえば、4社分で1人月になるような業務であれば、弊社側でまとめて請け負ったほうが全体で見ると効率はよくなります。また、これまでアナログなやり方を採っていた部分をシステム化、自動化して効率化すれば、工数を圧縮して原価率を上げられます。ですから、ビジネスの鍵になるのは「効率化」ですね。

目先の話でいえば、たとえば決済を自動化し、入金までのタイムロスを短くするだけでも違います。業務着手までのリードタイムを短縮することで、本来のオペレーションで発生していた機会損失を防げるようになるでしょう。

そのためには、『Chatwork』のユーザーからより集客を促すために、『Chatwork』のサービスに手を入れる必要が生じる可能性があります。また、請けられる業務の幅を広げることも重要です。ミナジンが提供する具体的なBPOサービスにつながる部分も視野に入れる必要があります。

海老澤レールが敷かれていない状況で、経験のないことも自ら主体的に仮説検証しながら進んでいける。そんな自立した人材を求めています。プロダクトの特性上、オペレーションも密接に絡んでくるので、自分の職域に線を引かず、お互いに越境し合いながら「成功」を目指していける。そんな関係性でいられる仲間がほしいですね。

神原いまはまだBPaaSに関する戦略の抽象度が高い段階にあって、今後それが具体化するにつれて変わっていくこともたくさんあるでしょう。そうした変化を楽しんだり、適応したりできる方が向いているのではないかと思います。

ベテラン勢も多い一方、ビジネスユニット責任者の桐谷や私をはじめ30歳以下のメンバーも多いです。年齢関係なく、積極的にチャレンジしたい方にもぜひ参画していただきたいですね。