小渕「○○」の中にはどんな言葉が入ってもいいと思っています。「アイデア」「デザイン」「プログラム」、または「商品」「サービス」「人」……。何を入れるかはメンバーがそれぞれ自由に決めていい。

遊び心を持って、世の中に「オモシロカッコイイもの」をアウトプットするのがクルーズの思想とスタイルだということを社内外に示すために、この言葉を掲げることを決めたんです。ビジョンやミッションは？というと、グループ企業がそれぞれ決定すべきだと考えています。

小渕経営としてどんな武器を持ち、どんな事業をしている会社なのかがしっかりと社外に伝わっていないと気づいたんです。「100億円の事業×100人の起業家」は、あくまでも1兆円に到達するための1つの手段にすぎません。しかし、その手段を強調しすぎるがあまり、『SHOPLIST.com』を中心としたEC領域に関わる人材やノウハウと実績がある、という明確な武器を社外に発信できていなかった。

そして、これまでは「100億円を生み出せるなら、どんな事業でもいい」と、グループ会社を通じてさまざまな事業にチャレンジしてきたのですが、やはりそんなに甘いものではないんですよね。EC領域の事業であればこれまで得てきた知見を活かせるので成功確率は上がりますが、全くのゼロから飛び地の領域で事業をつくりあげることは、容易なことではない。もともとわかっていたことではありますが、改めて痛感しました。

多くのグループ会社の経営陣が描いていた成長計画に対して苦戦を強いられ、思うように実績を残せていないという課題を抱えていました。結局は我々の武器であるEC事業のノウハウを活せる事業を展開した方が、時価総額1兆円という大きな目標に早く到達できるのではないかと。そういった理由から、これからはグループ会社を立ち上げるにせよ、投資をするにせよ、EC領域を軸に「ECソリューションカンパニー」を掲げる決断を下したんです。

小渕先程も申し上げたように、我々には『SHOPLIST.com』を成長させてきた実績とノウハウがある。そして、事業を運営する中でメンバーたちも大きく成長させられた。ECに注力するということは、優秀な人材たちを『SHOPLIST.com』だけに集中させるということを意味しません。

領域はECが中心になりますが、これまで通り優秀な人材にはグループ会社を設立し、代表を担ってもらう、経営を担ってもらうなど、新たなチャレンジの場を提供していきたいと考えています。事業観点だけで考えれば優秀な人材に永久に既存事業のオペレーションを任せた方が良いでしょうが、それでは新たな機会を求める優秀な人材は離れてしまう。会社にとって人材は、成長を維持するための大きな財産です。貴重な財産を失わないためにも、多様な機会を提供し続けられる環境を維持したいと思っています。

小渕EC領域では数多くのサービスが存在しますが、その中でも当たり前のように使われているサービスはそのどれもが無機質なものだと捉えていて、その対極にある「有機質なサービスをつくること」で差別化を図りたいと考えています。

有機物とは「炭素を含む物質」ですが、かつては「生き物がつくり出す物質」と定義されていたそうです。これは僕のイメージなのですが、有機物には“ぬくもり”や“温かさ”といった、人の感情を動かす何かが含まれている。反対に、無機物にはそれがない。つまり、無機質なサービスとは「膨大な商品の中から欲しい物を検索し、決済ボタンを押し、届くのを待つ」といったように、ユーザーが一連のプロセスを淡々とこなすだけのサービスを指します。

『SHOPLIST.com』が目指すのは、そういった無機質なサービスの対極に位置する有機質なサービスです。まだまだ具体化はできていないのですが、出店いただいているブランド側も、買い物してくれるユーザー側も『SHOPLIST.com』を利用するすべての人の“感情”が動くような、別の表現をすれば“ファンになってくれるような”サービスにしていきたい。

では、どんなときに感情は動くのか。ブランド側にとっては、売りたい商品が売れたときだと思いますし、ユーザーとっては、ここにしかない商品と出会ったときや、欲しい物をお得に購入できたときだと思うんですよ。だからこそ、『SHOPLIST.com』のビジョンを「一番お得、ここにしかない、商品の提供」としました。

小渕ユーザーにとって「お得であること」はどのサービスを利用するかを決定する重要な要素です。少しでも安く購入したいと考えるのは当然ですし、さまざまなサイトを行き来しながら同じ商品の価格を比較する方も多い。

ですから、ユーザーに対しては、商品やアイテムが検索されたときに、SHOPLISTがお得と感じてもらうための取り組みを行いたいと考えています。

また、出店いただいているブランドに対しては、商品開発や値段設定に活かせるような情報や販売データを提供するための仕組みを整えていきたいと思っています。ブランド側は「SHOPLISTでは、いまこんな商品が売れている」「類似商品がXX円で発売されている」といった情報を求めていますし、我々のようなプラットフォームはそういった情報・販売データを提供することでブランドに価値提供できる。しかし、そうした貢献をできていないのが実情です。今後はブランド側に寄り添った高い価値を提供するための仕組みづくりにも注力していきたいと思っています。

小渕私が思うにですが、『楽天市場』における付加価値とはポイントでしょう。ECを利用することで溜めたポイントを、楽天が提供する他のサービスでも利用できることがお得感を醸成していますよね。

我々は楽天とは違い、「経済圏」と呼べるほど多様なサービスを展開していないので、同じやり方ではうまくいかない。我々は我々なりの方法でユーザーにお得感を感じてもらえる仕組みをつくっていかなければならないと考えています。

小渕ブランド側にさまざまな情報・販売データを提供するためにもシステム面の強化は不可欠です。

たとえばですが「SHOPLIST内で、先週はアウターというカテゴリが先週と比較して2倍の受注になった。つまり、アウターが売れ始めた。という情報をブランド側に提供することができれば、こちらとしてもアウターという商品が動き始めたから、アウターの新商品を追加しませんか？という提案や、アウターが売れ始めたのであれば、逆に受注が下がっているカテゴリの商品は値下げやクーポン発行をしませんか？といった情報提供や提案をすることでブランド側は喜んでくれるはずです。そういった提案をするためには、僕らが多様な情報を持っていなくてはなりませんが、人の手によって情報を集めるのは効率が悪い。

SHOPLIST内のさまざまな情報を提供できる仕組みがあれば簡単にそういった提案ができるようになりますよね。実際に提案をするのはブランドに向き合う営業担当ですが、その提案の価値と質を上げるためにも、システムの強化が欠かせないと思っています。

古い社内システムの刷新、エンジニア組織の改革、そして、ユーザーとブランドそれぞれを対象とした新たな機能開発。これらを急ピッチで進めているところです。

小渕たとえば、現在は新規出店ブランドの初月売上を10倍にするためのプロジェクトを走らせています。こちらのプロジェクトでは、プロジェクト発足以前の過去出店初日売上高の約2倍を記録しました。

また、以前は出店契約を結んでから実際にサービス上で販売を始めるまで、50日ほどかかっていたのですが、現在は最短10日で販売を開始できるようになった。

要は、改善すべき点ばかりなんですよ。僕に言わせれば、そんな“ボロボロ”の状態でも250億円の売上をあげるサービスなのだから、然るべき対応をしていけばまだまだ伸びる余地はあると考えています。

小渕入社5年目から8年目のメンバーが部長として組織を牽引してくれているんです。組織は十分機能していますし、むしろ成績は昨年度よりも向上している。僕は人を育てることなんてできませんが、人が育つ環境を整えることに関しては自信がある。

事実、若手が部長や『重要プロジェクト』のオーナーとして組織をリードし、成績をあげてくれているわけですからね。彼らはこれまで埋もれてしまっていただけなんですよ。本当に優秀な人材を見極め、引き上げる。それも僕の大事な仕事の1つだと思っています。

小渕いまある課題を解決するのには最低1年ほどかかると考えています。課題が解決できれば、エンジニア部門も営業部門もかなり多くのことが実現できるようになっていると思いますし、1年から1年半後には大きく事業を成長させられるはず。

サービス開始当初は毎年50億円ずつ売上を伸ばしてきましたが、課題を解決した暁には1年ごとの成長率も向上させられるはず。具体的には前年の売上高に関わらず、50億円ずつしか上積みできていませんでしたが、これからは65億円、80億円、150億円と上積みする額を年々増やしていけるはずだと考えています。

小渕成長し続ける事業を作る上で大事なことは、仕組みを整えること。僕が社長に就任した時点での最大の課題は、システムがボロボロだったことと、全く仕組み化が進んでいないことでした。システムの強化と仕組みを整え、オペレーションがきっちりと回る状態をつくっていかなければなりません。

まずは中長期で目標としている取扱高1,000億円を目指していきます。この取扱高を達成するためには、とにもかくにもシステムの強化と仕組み化が必要不可欠です。まずはその土台を整えるべきだと思っています。

小渕IRR（内部収益率。投資によって得られると見込まれる利回りのこと）30%を目指すのであれば、そういった「旬な」領域のスタートアップに投資を実行すればいいでしょう。しかし、事業への投資はIRRが100%、1,000%を超えることもある。つまり、ECだろうがなんだろうが、持っているキャッシュは事業に投資を行った方が、5年、10年スパンで見れば遥かに大きなリターンを得られる可能性があるということです。

たとえば、『SHOPLIST.com』立ち上げ時は人件費として年間1,000万円のコストを投下することからスタートしました。そうして事業にさまざまな投資を行いながら事業を成長させ、前身の通販事業から通算すると、9年で累計44億円もの利益を生み出しているわけです。

要は自分たち持っている武器を最大限活用して事業で儲けることが大事だと考えています。僕達の武器は『SHOPLIST.com』で培ってきたEC事業の運営ノウハウや、経験そのものです。そして、先程も申し上げたようにEC市場はまだまだ伸びしろを残す巨大マーケット。僕が経営者として、あるいは投資家として何に会社の資産を投下すべきかと考えれば考えるほど、その正解はやはり「EC事業」なんですよ。

小渕『SHOPLIST.com』は前々期3億円の赤字でしたが、僕が社長に就任してから7か月で20億円の利益が見込めるまでに成長させられました。また、よりロングスパンで収益成長を捉えたとしても、ゲーム事業を売却し事業売却益を得た期を除くと、クルーズグループは創業以来ずっと増収を続けています。僕が社長として積み上げてきたこれらの実績に加えて、今では若手たちが大きく成長してくれているので、このペースでいけば先程申し上げたように、これからは『SHOPLIST.com』単独で1,000億円の売上を出すことを十分可能だと思っています。

そして、これまで20年ほど会社を運営し、複数の事業で売上高100億円を超えるまでに成長させられました。自分の中では折り返し地点に来たかなという感覚なんです。これからはさらに成長速度を上げ、あと20年ではなく、15年ほどでグループの時価総額1兆円という大きな目標を達成したいと考えています。

小渕インターネットサービスの世界においては、スピードかクオリティを高めなければ勝っていけないと思っています。我々はスピードを取るということを社内外に示すために、「スピード。以上」という言葉を選びました。

変化し続けなければ生き残っていけないんです。変化のスピードをゆるめてしまうことは、企業にとっての「死」に近づくことと同義だとすら思っている。そういった意味で、スピードは企業の成長可否を決める最重要要素だと捉えています。

もちろん、クオリティなどを軽視するという意味ではありません。誠実であること、大胆に挑戦すること……さまざまな企業が掲げる行動指針にあるような言葉はどれも大事にしなければならない。でも、その中でも我々が最重要視するのは何かといえば、スピードなんですよ。

小渕業務フローも3〜5年で陳腐化してしまうんです。常に「現状に即した業務フローになっているか」注視しなければならないと思っていますし、必要があればどんどん変えていく。何にせよ、スピードが最優先です。業務スピードを落とすような、古くなってしまった仕組みはこのタイミングで一掃してしまおうと考えています。

小渕働き方や業務の進め方に関する課題がなくなることはありません。大切なのは、いかにその課題を早く察知し、解決するか。課題の抽出から打ち手の実行までのスピードはどの会社にも引けを取らないと思っていますし、結果として労働環境はどんどん良くなっています。

ただし、まだ完璧だとは言えない。一部のメンバーが、特定のタイミングで長時間労働をしていることも事実です。そういった状況を改善するために、メンバーマネジメントや適切な業務采配ができる人材を「呼び戻している」んです。

つまり、かつてクルーズグループにおいてハイパフォーマンスを見せていたマネジメント人材に声を掛け、戻ってきてもらっているんですよ。直近の半年で6人が「出戻り」しました。そうしてマネジメント人材の層を厚くし、メンバーたちの労働環境をより適正化していきたいと考えています。

小渕『SHOPLIST.com』はユーザーの90%が女性なんです。どのECサービスよりも高い割合であり、このサービスは女性によって支えられているといっても過言ではありません。女性のためのサービスというわけではありませんが、実態がそうなっている以上、女性目線は不可欠です。

一方で、サービスのユーザー比率に関わらず、そもそも「働く」ということにおいて、男性と女性を分けて考えること自体がナンセンスだと考えています。優秀な人材には仕事を任せる。それだけのこと。

（前述した）『重要プロジェクト』では、多くの女性メンバーがプロジェクトオーナーとして活躍しています。このプロジェクトを始める前までは、オーナーシップを発揮する機会すらなかったために、埋もれてしまっていた女性社員が多くいたんだなと改めて認識しました。大小合わせて200を超えるプロジェクトを走らせたことによって、優秀であるにもかかわらず、「自分で考えて自分で進める」という機会が与えられていない社員が多くいることが発見できたんです。これは『重要プロジェクト』の大きな成果の一つだと言えるでしょう。

誤解を恐れずいうと、ジェンダーを意識しないで業務アサインしていくことが、究極のジェンダーフリーな企業なのではないでしょうか。優秀な人材に、チャレンジングな仕事を提供する。それがクルーズの経営方針です。