特別連載上場企業の社長から “課題解決”を学べる 事業家集団

「成長軌道に戻らなきゃ、僕は社長失格」──CROOZ SHOPLIST小渕宏二が背水の陣で臨む、前代未聞のV字回復劇

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インタビュイー
小渕 宏二

1974年生まれ。IBM関連会社のセールスマンを経て2001年に起業。2007年にJASDAQ上場、1,000社から20社選出される「JASDAQ-TOP20」に入る。これまでインターネットを軸にキャリア公式コンテンツ、検索エンジン、ブログ、ネット広告、ソーシャルゲームなど様々な事業を展開しながら、創業以来16期連続で黒字経営を続ける。現在は成長市場であるネット通販事業に注力し、ファストファッション通販サイト「SHOPLIST.com」は配信開始から5年で年商190億円規模に成長。

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CROOZ SHOPLIST代表取締役社長、小渕宏二。

2001年、26歳で起業。モバイル広告からソーシャルゲーム、ECと、時代の変化に即応した事業を展開し、たしかな実績を残してきた“稀代の経営者”。そんな小渕氏は2019年、「このままだと待っているのは死だ」と強い危機感を抱いたという。

その原因は、『SHOPLIST.com』の伸び悩みだ。2017年頃から、ゆるやかに成長率が低下し、2019年3月期の通期決算では、CROOZ SHOPLIST株式会社単体で約3億円の営業赤字を計上してしまった。

ここ3、4年、小渕氏自身は約30社からなる子会社のグループ代表としてグループ経営の舵を取り、グループ内でも約7割以上の売上を占める『SHOPLIST.com 』を運営するCROOZ SHOPLIST株式会社の経営も他の経営陣に任せていたという。しかし、この時の赤字について「グループ代表としての大きな責任を感じた」小渕氏は、自ら再び現場に降りて『SHOPLIST.com 』立て直しを先導。わずか1年足らずで、早々に赤字を解消した。事業現場に立って“課題解決”を主導し、V字回復を加速させる小渕氏の姿からは、真に事業成長を生み出せる事業家の要諦が浮かび上がってきた。

  • TEXT BY RYOTARO WASHIO
  • PHOTO BY SHINICHIRO FUJITA
  • EDIT BY MASAKI KOIKE
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「この赤字幅はなんだ!」
グループ代表として社長失格を自覚し、絶望に打ちひしがれる

どうしてこんな赤字が出てしまったのか──小渕氏は、大きな絶望に打ちひしがれたという。

立ち上げからこれまでずっと黒字を維持し続けてきた『SHOPLIST.com』事業は、2019年3月期の通期決算で、約3億円の営業赤字を計上。その影響により、クルーズグループ全体で見ても、初の営業赤字となってしまった。

小渕大型物流倉庫の新設など先行投資があったとはいえ、気がつけば想定以上の赤字になっており、「この赤字幅はなんだ!」と、自分を強く叱責しました。

ここ数年は、僕は『SHOPLIST.com』の経営にはほとんど関与せず、他のメンバーに任せるスタイルを取っていた。でも、いやだからこそ、この状況を招いてしまったすべての責任は、グループのトップである僕自身にある。人任せにばかりしていたことを、深く反省しました。グループ代表として、完全に失格ですよね。

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はっきり言ってぬる過ぎる──成長市場での停滞は「死」

ここ10年ほど、国内EC市場は右肩上がりの成長を見せてきた。一方で、『SHOPLIST.com』は、営業赤字を計上しただけでなく、もともと30〜40%前後を維持していた年次成長率も緩やかに鈍化し5%前後に。成長市場での業績低迷に、小渕氏は強い敗北感を抱いたのだ。

小渕いや、ありえないですよね。マーケット全体が伸びているEC市場で停滞してしまうなんて。はっきり言って全員ぬる過ぎます。

事業において、成長市場における停滞は死と同じ。かなり厳しい状況に置かれていたんです。

CROOZ SHOPLIST株式会社 代表取締役社長 兼 クルーズ株式会社 代表取締役社長 小渕宏二氏

そこで小渕氏が見出した打ち手は、「自分でやる」。小渕氏が自ら、現場の陣頭指揮を執り、『SHOPLIST.com』の再生に乗り出した。

小渕事業を高成長な体質に戻すためには、現状を真摯に受け止め、僕が現場に入るしかないと思ったんです。「やればできるだろ」と背中で語るしかないと、覚悟を決めました。

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社内に漂う「どうせ変わらない」。
その雰囲気を変えるため、自ら手を動かす

小渕氏が改革に乗り出してから、事業はV字回復に向けて旋回をはじめる。まず、赤字となってから約半年後の2020年3月期2Qに、早々に営業赤字を解消。そのままの勢いを落とすことなく、2020年7月には、親会社であるクルーズの代表取締役社長も兼務しながら、小渕氏が『SHOPLIST.com』を運営するCROOZ SHOPLISTの代表取締役社長に着任した。

以来、小渕氏は30〜40%以上の年次成長率を取り戻すべく、「仕組みを作る役割」と「課題を引き出す役割」を担っているという。事業成長が停滞してしまった最大の要因を、「課題が抽出されにくい環境になっていた」点に見ているからだ。

小渕現場に戻る覚悟を決めてからまず最初にやったのが、徹底的に現場社員からヒアリングするということ。30人以上の社員ひとりひとりと面談して、課題をヒアリングしました。そうすると面白いように次から次へと課題が浮き彫りになってきたんです。

ほとんどのメンバーが「課題に思っていることを挙げても、どうせ解決できない」と考えるようになってしまっていて、課題を見つけても口にしない人が増えていた。いつからか現場から上がってきた課題を放置しがちになってしまっていた結果だと思います。

でも本当は、課題を見つけ、解決できるのは、現場メンバーだけです。答えは現場にある。メンバーが自発的に課題解決に取り組むカルチャーを実現するためにも、まずは「課題を挙げたら、解決できるんだ」という空気を醸成することからスタートしなければいけない。

そう考えて、まずは僕自身が手を動かし、メンバーに挙げてもらった課題を解決してみせることにしたんです。そうすることで、前に進むことの楽しさを、感じてもらおうと。

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「お恥ずかしいのですが、コレ、実際にあった話です」
名刺管理での課題

小渕氏はまず現場の社員30人以上に話を聞き、浮かび上がった課題の解決に着手。「どんな課題を解決して見せたのか?」と問うと、「あまりにもレベルが低いから、あまり言いたくないけれど……」と渋りながらも、印象的な事例を語ってくれた。

小渕営業部の入社2、3年目の若手社員が「営業データが蓄積されていない」という課題を挙げてくれました。データベース化するためのツールは導入していたものの、営業データが溜まっていないため、非効率な営業になってしまっていると言うんです。

「なぜか?」と聞くと「時間がない」と。顧客からいただいた名刺を読み取ることで、訪問記録が残っていくような仕組みになっていたのですが、忙しくて読み取らせる時間がなく、名刺が大量に溜まってしまっていたそうなんですよ。その時点で、1,000枚ほどの名刺が溜まってしまっていて、これを処理するだけでも、かなりの時間を要してしまうと。

そこで、「アルバイトを雇って読み取り作業をやってもらえば?」と提案すると、「あ、そうか」って言うんです。「バイトを雇いたいと言っていいのかすら、分からなかった」と。お恥ずかしいのですが、実際にあった話です。

その後、アルバイトを雇い、この課題は解決──とはならなかった。アルバイトを招き入れたところまでは良かったが、作業は遅々として進まない。当初、5日で終わるとされていた作業が、終了予定日を超えても完了していなかった。小渕氏がアルバイトに「なぜ終わっていないのか?」と問うと、「10枚中4枚が読み取りエラーになり、40%が手作業になってしまっている」という返答があったそう。管轄の社員に状況を伝えたところ、返ってきたのは「そうみたいです」という言葉。

小渕そこで僕は、試しに名刺読み取りアプリを検索して、ランキング1位になっているものをダウンロードし、エラーになった名刺を読み取ってみたんですよ。すると、読み取り率は100%。

アルバイトに「これ使えば手作業をする必要はなくなるよ」と教えるためにアプリを検索して、ダウンロードするまで、15秒ほどしかかからなかった。僕が15秒でできることを、メンバーたちは考えようとも、やろうともしていなかったんです。

ほんとこれ自体は大した話でもないし、逆にそんな事もやっていなかったのかという恥ずかしいお話でしかないのですが、きっとこれは氷山の一角だと確信しました。こういうほんの小さな話から始まり、おそらく事業成長に直結するような大きな課題まで、社内から改善志向がまるで失われていたんですよね。課題解決を諦める雰囲気が蔓延し、「これでダメなら、次はこうやってみよう」と試行錯誤する追求力が皆無になっていた。

課題を見つけ、解決する──ビジネスの基本、稼ぐ基本が、ぶっ壊れていたんですよ。

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復活のカギは「重要プロジェクト」。
重要課題の吸い上げと解決を社長直轄で仕組み化

こうした解決事例を、小渕氏は数個重ねた。そして、ただ場当たり的に課題を解決していくだけでなく、どんなビジネスモデルでも急成長を繰り返してきたクルーズの「十八番」である、「仕組み化」も進めていく。まずは、課題を抽出するための仕組みづくりにも着手。部門ごとにデイリーミーティングを実施し、メンバーが感じている課題やクライアント、ユーザーが抱えているであろう課題を日次で吸い上げる体制を整えた。

小渕「解決すれば大きく業績を伸ばせるに違いない」と思える課題が、山ほど吸い上げられてきました。たとえば、サービスをLINEと連携させるためのUI設計。複雑なステップを乗り越えないと、連携できない仕様になっていた。社内のメンバーでも操作方法が分からず、諦めてしまうようなUIだったんです。これを解消すれば、離脱率が一気に下がるはず。

こうした課題が、スタートから3ヶ月で、なんと1,500個も出てきたんです。これらの課題の中から、解決すれば業績に特に大きな影響を与えると判断した課題を157個抽出。それらを解決するための「重要プロジェクト」を立ち上げ、年次を問わずメンバーをプロジェクトオーナーにアサインしていきました。選ばれたプロジェクトオーナーには、わざわざ任命書まで作って渡しています。「このプロジェクトに関しては、誰がなんと言おうとすべてオーナーが決め、僕と同じ決定権を持って遂行してもらう」と全社発表しているんです。

それぞれの重要プロジェクトについては、最低でも2週間に1回、僕との進捗報告ミーティングを開催しています。進捗の確認や、メンバーが持ち寄る施策を検討するこのミーティングを、一日に10件こなす日もありますね。とくに目玉となるプロジェクトは、毎日17時からその進捗報告を全社にオンラインで共有もしています。

また、「自分はこう思う」といった主観を徹底的に排し、客観的なファクトにもとづいた課題解決法を導き出すことを重視しているという。ファクトとは、ウェブサービス上の遷移率やCVR、アンケート結果、そしてリサーチ会社のレポートといった定量的なデータはもちろんのこと、ユーザーの声や専門家の意見といった定性情報も含まれる。

ファクトベースの課題解決を推進するため、たとえば、プロジェクトの課題と打ち手をプレゼンテーションする資料のフォーマットには、打ち手の根拠となるファクトを書き入れるための欄が設けられている。求められるファクトの数は、なんと300個だというから驚きだ。

「重要プロジェクト制度」の特徴

  • デイリーの部門別MTGで課題を毎日吸い上げ
  • 約3ヶ月あまりで、約1,500個の課題が集まり、うち157個が重要プロジェクト化
  • 全てのプロジェクトが社長直下で進行。最低でも2週間に1回、オーナーとの進捗報告MTGを実施
  • プロジェクトオーナーは社長と同等の権限を付与され、自らが課題に対して解決策を講じる
  • 重要プロジェクトの中でも、特にブレイクスルーを起こす可能性を秘めたプロジェクトは「激アツプロジェクト」に認定。毎日17時から進捗報告MTGを実施し、そのオーナーと小渕氏のディスカッションの様子は、全社にオンライン配信される
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お金を生むのは「課題解決」だけ
──小渕氏がたどり着いた、ビジネスにおける究極の真理

「157個」という重要課題の多さに、小渕氏は「大チャンスでしょ」と期待を見せる。

小渕157個も重要課題があるなんて、“宝の山”ですよ。そもそも『SHOPLIST.com 』は、これだけ課題が山積している状況でも、年間250億円規模の売上をあげられていた。そこからさらに157個の重要課題を解決したら、どんな未来が待っているのか。考えるだけで、ワクワクしませんか?僕は期待感しかないですね。

課題を吸い上げて、解決していくプロセスが大好きなんです。事業づくりとは、課題を解決することに他ならない。社会の課題を解決するための仕組みが事業になり、お金になる。課題解決こそが、会社に成長をもたらします。

クルーズが主力事業を変えながら20年近く生き残ってこられたのは、このビジネスにおける究極の真理を知っていたからです。

「重要プロジェクト」の例

  • ブランド出店後、初日売上を過去最高の10倍出すプロジェクト
  • ロイヤルユーザーを増やして、年間購入単価も年間購入回数もあげるプロジェクト
  • SHOPLIST の UI/UX に関わる 108 個の課題を改善して、ユーザーにわかりやすくするプロジェクト

「事業づくりは課題解決である」という言葉は、昨今のメディアを賑わせる「最先端のテクノロジーを活用」「革新的なビジネスモデルを創出」といった言説に比べると、派手さを欠く印象も受ける。「採用候補者から『けっこう地味なことをやっているんですね』と思われたとしたら?」と問うと、小渕氏は笑いながらこう答えた。

小渕「へえ、そう思うんだ」って笑っちゃいます。「君、課題解決がお金になることを知らないんだね」と答えますかね。「どんな夢やビジョンを持つかは君の自由だけれど、ぶっちゃけ、君はお金持ちにはなれないね」って(笑)。そんな人が、ユーザーやクライアントからきちんと対価をいただきながら、急成長する事業をつくろうなんて、無理な話ですよ。

重要プロジェクトの責任者の中には、新卒入社から数年と経たない若手社員も少なくない。活躍しているメンバーの共通点は「課題を深掘る力」を持っていることだという。「優秀な事業家は、ある課題から派生して、さらに10個の課題を見つけられる」と小渕氏。課題に相対したとき、「問題となっていることは何で、その問題の発生原因は何か」といったことを深く考え、他の課題との関係性をも明らかにする力が重要だと語る。

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「ベンチャー史に残るV字回復劇、君は本で読む?僕の隣で一緒に見る?」

小渕氏が現場で指揮を取り始めてから、社内の雰囲気は大きく変わったという。現場のメンバーたちもその変化を感じ取っているそうだ。

小渕「最近の会社はどうだ」と聞くと、「ものすごく変わってきていると思います。前に進んでいる感じを実感しています」と言うんです。転職を考えはじめていた社員ですら、「いまのSHOPLISTは本当に勉強になります」と目を輝かせている。社内の空気が、確実に変わりはじめていることを実感しています。

現在のCROOZ SHOPLISTには、成長を望む若手ビジネスパーソンにとっての理想の環境があるという。その最大の理由は、小渕氏の存在だ。自らよりも優秀な人とのディスカッションや壁打ちをすることでしか、得られない成長があると小渕氏は自信たっぷりに語る。

小渕代表である僕や優秀な役員陣が現場に出て、停滞していた事業をV字回復させていく様子を、間近で見られるわけですよ。そして、プロジェクトオーナーとして、僕や役員と同じ目線に立って議論する機会がある。こんな短期間で成長できる環境は、どれだけお金を積んでもなかなか得られないと思います。

小渕これから僕は『SHOPLIST.com』を完全に復活させます。その回復劇を、後々刊行されるかもしれない本で読みたいのか、当事者として僕たちと経験したいのか、という話です。しかも、この組織はまだたったの120人程度しかいない。

小渕氏は「スタートアップ」という言葉すら一般的になっていない2001年に、クルーズを立ち上げ、IPOを成し遂げた人物だ。発言の裏にあるのは、実績にもとづく確固たる矜持と強い覚悟だろう。

小渕おもしろいのは、まさにこれから。「0→1」がやりたいと言う若手は多いけれど、いまCROOZ SHOPLISTに入れば、マイナスからのV字回復を経験できるんですよ。起業なんて究極、いつでもできるじゃないですか。

0から始めるよりも「マイナスからのV字回復」のほうがよっぽど難しいし、大きな成長が得られる。せっかく超レアなチャレンジができる環境があるのに、いま飛び込まない手はないでしょう。もたもたしていると、重要課題がどんどん解決されてしまい、負荷の少ない筋トレしかできなくなってしまいます。血気盛んなビジネスパーソンであるみなさんが見つけるCROOZ SHOPLISTの重要課題を楽しみにして、お待ちしています。

事業づくりとは課題解決である──ともすると当たり前に聞こえがちなこの言葉も、小渕宏二の口から語られると、大きな重みが伝わってくる。「ゼロイチで新規事業をつくりたい!」「戦略策定がしたい!」という一心で事業家を志すビジネスパーソンも少なくないだろう。

しかし、約20年間たしかな実績を残し続けてきたこの“稀代の経営者”の姿から、もう一度「課題解決」という言葉が持つ、経営へのインパクトとポテンシャルを考え直してみてもいいかもしれない。「課題は事業にとっての宝」であり、それこそがCROOZ SHOPLISTのV字回復劇の原動力だからだ。

いまここに幕を開けた、「小渕宏二のV字回復劇」。ベンチャーパーソンであれば、これからのSHOPLISTに注目せずにはいられない。

こちらの記事は2020年12月17日に公開しており、
記載されている情報が異なる場合がございます。

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執筆

鷲尾 諒太郎

1990年生、富山県出身。早稲田大学文化構想学部卒。新卒で株式会社リクルートジョブズに入社し、新卒採用などを担当。株式会社Loco Partnersを経て、フリーランスとして独立。複数の企業の採用支援などを行いながら、ライター・編集者としても活動。興味範囲は音楽や映画などのカルチャーや思想・哲学など。趣味ははしご酒と銭湯巡り。

写真

藤田 慎一郎

編集

小池 真幸

編集者・ライター(モメンタム・ホース所属)。『CAIXA』副編集長、『FastGrow』編集パートナー、グロービス・キャピタル・パートナーズ編集パートナーなど。 関心領域:イノベーション論、メディア論、情報社会論、アカデミズム論、政治思想、社会思想などを行き来。

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