内藤日本の農業には、皆さんが想像する以上にチャンスがあるんです。一般的に「農業」と聞けば、稼げないビジネスだと思われがち。手作業による農作業やスローライフが連想されるでしょう。実は、そんな伝統的な農業のイメージとは別に、農業はビジネスとして非常に大きな可能性を秘めています。

例えば、「りんごの樹を、高密植栽培という新たなかたちに変える」といったような方法だけで、生産性がすぐに2〜3倍になったりするんです。そもそも、流行りのテクノロジー活用に頼らずとも、その前段階にアップサイドの余地が、まだまだ眠っているんです。

内藤誤解を恐れずにいえば、農業の産業全体に、「負け癖」が染み付いてしまっているんです。日本の農業にはポテンシャルがあるにも関わらず、農業に携わっている当の本人たちが、農業の持つポテンシャルを信じきれていないんです。

それどころか「スケールしない」「儲からない」「伸びるイメージが持てない」と我々国民までもが思ってしまっているのが日本の現状。これは、正直とてももったいない、日本全体の機会損失だと感じています。

内藤日本の農業の大きな課題、それは「国内の市場しか見ていない」ということに尽きると思います。

日本の農業は、「需要が国内で伸びていかないから、供給もこれ以上伸ばさなくてもいいか」というような考えが染み付いてしまっています。このゼロサム思考は、輸出の選択肢が限られるため、豊作の年であっても需給バランスの崩れから価格が低下し、豊作貧乏を引き起こしています。その結果、耕作放棄地が増加している状況です。

しかし、世界を見渡すと人口はどんどん増えていますので、農地は全然足りていません。すると、「生産性を上げてより効率的にものをつくっていこう」というインセンティブが働きますよね。このギャップが日本の農業の生産性が他国に比べて低いという課題を生み出してしまっています。

一方で、これは大きなチャンスでもあります。アジアの購買力は増加傾向にある一方、悲しいことに日本の人件費はもはや高くはなくなりました。美味しい日本の農産物をしっかりと海外に輸出すれば、無限にチャンスが広がっていくんですよ。

日本の農業が世界市場で戦っていくためには、成長志向を持ち、海外市場で稼ぐ必要があります。そのためには生産性を大幅に向上させなければなりません。そのために私は、日本農業を設立しました。

内藤農水省の方針に基づき、日本の農林水産業は成長を目指す新たな道を歩み始めています。その核となるのは、「輸出を通じた新マーケットの開拓」です。

過去を振り返ると、日本の農政は「供給制限」の歴史を持っています。国内需要が伸び悩む中で、農地の維持のために供給側を抑制し、一時は単価の低下を防ぎました。しかし、長期的に見ると生産性は下がり、成長産業ではなく衰退産業を維持するための「特殊なゲーム」が続いていました。この結果、農業への投資は増加しなかったのです。

また、農業と資本主義の相性の問題も挙げられます。日本の農業は家族経営が多く、農業が生活に根ざしているんです。すると、PDCAを回してみて合わないからやり方を変える、といった施策が取りづらくなってしまいます。

ある地域で土地を一気に集めて桃を作ってみたらダメだったので、次は栗をやってみよう、それでもダメだったから農地を売ってしまおう、といったやり方ができない。つまり不可逆性が高いのです。

内藤日本の農業の最大の強みは何より圧倒的な品質の高さです。やはり日本人は真面目なんです。農家、JA職員、農水省と、関わるすべての人が長年、真面目に仕事を行い、小規模でも品質を追求するように研究や開発が行われ、高品質な品種の開発や栽培技術といった観点で、良質な製品づくりのインフラとなっているんです。

内藤日本から地理的アクセスの利点があるアジア圏では富裕層が増えており、美味しい食材への感度の高い人が増えています。この方々へ向けて、日本の農業が品質を維持しながら生産性の向上に投資をすれば、一気に売上を伸ばせる土台が、既に揃っているんです。

その上で、日本の農業がグローバルに戦うためには、2つの大きな課題を乗り越える必要があるんです。

まず一つ目が「生産性の向上」です。実は、日本の果物は海外でもものすごく高く評価されているんです。いちごやりんごといった一部の分野では「芸術品」とも称されるほどですよ。

そうであったとしても、とにかく値段が高すぎるんです。もう少し正確にいうのであれば、美味しさと価格が釣り合っていない。バリュー・フォー・マネーが見合っていないという表現が正しいでしょうか。例えるならば、「他国の2倍美味しくて、価格が5倍になっている」というような状態です。

なので、生産性を向上させて、品質を担保したままコスト改善を行っていく必要がありますね。

二つ目が「規模の拡大」です。やはり小規模で世界のマーケットで戦うのはある程度限界があります。資金調達、人材育成、そして農地問題など、様々な課題があります。

内藤一つは、当社売上の8割を占めるりんごの輸出事業。現在は、トップラインを引き上げつつ粗利率の改善を行っています。日本農業の売上ドライバーとなる重要な事業です。

二つ目は、「高密植栽培」という、簡単にいえば“儲かる農業の仕組み”をパッケージ化し、農業参入したい農家の方に販売する事業を行っています。長野県のほか、アメリカやイタリア、韓国など海外では前例がありますが、国内ではほとんどみられない新たなビジネスモデルです。

三つ目が、りんごで培った輸出のビジネスモデルを、桃やなし、キウイといった他の農作物に横展開していく事業です。

内藤第一の特徴は、日本の農業がこれまで国内に限定されていた産業であるのに対し、我々は最初から世界で売る、世界でつくることを前提とし、日本の技術を活かしながら、グローバルにビジネスを展開しているところです。

そして第二に、他の多くの農業ベンチャーが流通やAgriTechに焦点を当てる中で、我々は生産から梱包、販売に至るまで、バリューチェーン全体を一貫して手掛けているところです。このアプローチのおかげで、単なる技術革新にとどまらず、リアルな農地の現場の変革に挑むことで、産業変革を真正面から推進していくことができるんです。

内藤りんごを売るには生産と流通、販売・営業などに行程が別れているわけですが、それぞれの工程において、我々は明確な差別化戦略を展開しています。

例えば、りんごは大玉から小玉まであるんですが、日本市場では通常中玉サイズのりんごが主流なので、仕入れも中玉ばかりになるのです。

一方我々は、大玉りんごは台湾市場向け、小玉は香港市場向けに販路を確立し、全サイズのりんごを販売可能にしています。その結果、仕入れの競争力も向上し、入札で負けることがなくなりました。

これはほんの一例ではありますが、各工程の結びつきを強化し、多角的な戦略をとることで、独自の売上の伸び率を生み出しているんです。

内藤当然、成果物を物理的に運ぶ過程には、冷蔵庫や選果場など物理的な設備への投資が必要になります。農業はリアルビジネスなので、一つひとつ「容れ物」を用意しては販売量を拡大する、というステップを踏むことになる。そうすると、成長はどうしてもリニアになりづらく、階段を登っては踊り場になることを繰り返すように、一歩一歩、階段状の成長線を描くことになります。

しかも、先行投資を行ってから売上を立てる必要があるため、固定費である設備を稼働させ続けないと、稼働率の低下に連動して利益率も落ちます。この構造上、ゆっくりした成長を目指せないので、リスクを負いすぎず、減価償却が追いつくくらいのギリギリの成長度合いを狙わなければならないのです。

内藤事業計画は意外と立てやすいんです。売上から逆算して、来年の営業人員、キャパシティを増やすための設備投資、りんごなどの仕入れのポートフォリオを組むといった計算は、連続的な成長線を積み重ねるイメージなので、立ちやすいと思います。

ただし、まだできていないたくさんの施策があるので、「連続的な成長」をいくつも積み重ねることができ、その結果として「スタートアップらしい非連続的な成長」を目指すこともできるんです。

内藤実は、私は実家が農家だったというわけではないんですが、高校生のころに日本中を自転車で回っていた際に、農家の方から美味しいフルーツを食べさせてもらい「この業界いいな」と感じたことが、農業への興味を強く抱くようになったきっかけです。

そこで大学時代、世界で一番農業が進んでいそうなアメリカへ留学に行ってみたところ、多くの驚きがあったんです。アメリカの農学部には家業が農家の子供たちが多いのですが、彼らは当たり前のように「選果場という工場を建てるのに、自分たちでゼロイチの部分から始めて建てるのか、M&Aするのか」「M&Aするにも、地理的な要件を踏まえてロールアップ（連続的に買収）することで得られるメリットは何か」「海外展開するのであれば、ブラジルなのか中国なのか」という議論をずっとしているんですね。

農業も商売で、当たり前にビジネスなんだと思えた経験が大きかった。自動車メーカーや製造業では当たり前に行われているような、大きな資金を集めてやり切る手法が農業でも採られているのです。

一方で、現地でフルーツを食べてみると、実はそんなに美味しくないんです（笑）。農業の一番の本質である「美味しさ」では日本が進んでいる、でもビジネス観点で大きく損をしている。そこに実はチャンスがあるのではないか？　そう感じて将来的には農業の世界でチャレンジしたいなと思いました。

内藤まず、少し地味ですが、エクセルモデルを用いて分析するだけで、従来の手法と比べて収益性が明らかに向上し、定量的なアップサイドが確実に見込めることがわかるからです。

そして次に、「海外でも同じような事情だった」という事実です。アメリカの農業はどこか100〜200年前から発達しているイメージがありますが、日本の農業が直面している課題は、アメリカやオーストラリアもたった20年ほど前に通り過ぎたばかりの世界なんです。10〜20年前までの、プリミティブな手法から農業の改革を行う姿を私は原体験として見ていたので、日本でも同様の改革が可能だと確信しています。

最後に、我々の成果というのは、すごくわかりやすいんです。例えば、広大な耕作放棄地を生産性の高いりんご畑に変えることで、冬になればりんごが実り、地域の人々がその美味しさを直接賞賛してくれる。このように目に見える結果を体験することで、「これは成功する」という確信がより一層強まるんです。

内藤一時期、22年3月期は売上が36億円と、それなりの実績を残し始められていると感じます。しかし、農業のマーケット全体の大きさに比べたら、まだまだ小さい。昨年はアクセルを踏んだこともあって2倍以上の成長ペースで進められており、23年3月期は売上60億円近くで着地できそうな見立てです。

内藤CEOの仕事は基本的に、戦略の方向性・資金・人材のアロケーションをマネジメントチームの力を借りて決めることで、アウトプットは事業計画になると考えています。事業計画には各事業をどのレバーを引くことで伸ばすのか？そのために資金をいくら集めてどこに投下するのか？が含まれています。これらを一緒に練り、そしてそれを実行していくメンバーを多方面で求めています。

その中でも特にといえば......りんごの輸出事業とそのビジネスモデルを横展開していく事業をお任せできるような人です。といっても、そのためにどのようなビジネススキルが必要になるのか、我々のビジネスはバリューチェーンが多岐に渡るため、スキルセットだけでは一概には言えず、採用も事業も苦戦する場面がまだまだ多そうです......（笑）。

というのも、直近1～2年で、売上目標を60億円から200億円にまで一気に引き上げなければならないフェーズとして捉えているので、国内外で売っていくマーケティング能力だけではなく、インフラや仕入れなど様々な分野で革新的かつ地道な施策の実行が求められます。国内外での営業拡大、オペレーションの人員確保、仕入れ量の増加など、多角的な能力を持つ人材とチームが不可欠なんです。

さらに、利益率を向上させるためにも、農家の方からの直接仕入れ比率を高めることが今後重要となります。これを達成するためには、農家の方からの良い評判を増やすためのインセンティブを考える必要があります。例えば、輸出先の視察ツアーや地元の祭りへの参加など、リアルな体験を通じて農家の方の支持を得る施策が考えられます。このような非連続な取り組みを通じて、人々の気持ちやリアルな経験を重視する人材が、今後もっと必要になってきます。

内藤農業をやるというと、身構えてしまう人もいるかもしれませんが、僕らは至って普通のことをやっていて、普通にビジネスで勝とうとしている普通の組織です。身構えることはないですし、農業のビジネスを立ち上げることにやりがいと想いを持って働ける人を歓迎したいです。 専門技術を持っていることよりも、普通のビジネスパーソンとして大事な、論理的に動けて、人の気持ちを考えてコミュニケーションできる。この二つが大事だと考えています。

論理があまり存在せず非合理が生まれている業界だからこそ、論理的意思決定をベースに置きつつ考えて動くこと。それと同時に、人をとにかく巻き込まないといけない仕事ですから、営業でもなんでも、人と接する経験は活きるはずです。