坂井平成のメガベンチャーは、「ガンガン事業を立ち上げようぜ！」という野心みたいなものがあった。ギラギラして見えました。それでいくと、X Mileさんにはギラつきがない。渡邉さんはちょっとギラついていますが（笑）、CEOの野呂さんは本当にピュアに社会的価値を追求していますよね。フェイクや建前をまったく感じないんですよ。ああ、これが「令和のメガベンチャー」なんだな、と僕も納得しました。

渡邉野呂さんのひたむきさは、高校時代に原点があると思いますね。当時、アメリカに行って経済の成長度合いを目の当たりにして、「ここままじゃ日本、ヤバくない？」と思ったんだそうです。

そうした問題意識と、あとは野呂さんが育った環境ですね。北海道で生まれて、20年ほど過ごす中で、「このままじゃダメだ」「ここを出よう」とずっと思っていた。そういう「解き放たれたいマインド」が醸成されたんだと思います。

渡邉日本経済の停滞を打破するには、産業構造を変えていく必要があります。日本でもスタートアップはたくさん生まれているものの、ユニコーン企業が生まれにくい環境にある。この構造がイノベーションを起こす足かせになっていると思うんです。

だったら、我々が令和を代表するメガベンチャーになって、「X Mileにできるなら、自分たちにもできるよね」という空気を醸成し、ほかのスタートアップにもどんどん後に続いてほしい。そうして産業構造の改革や社会全体の効率化・デジタル化につながっていけばという、マクロ寄りの視点で考えています。

坂井X Mileの経営陣が、建前ではなく純粋に社会的意義を追求している点は、X Mileの組織づくりにとても大きな影響を与えていると感じています。なぜなら、それを宣言することによって、単に自社の直接的な利益を追求するだけでなく、業界全体や社会全体の利益に寄与するような資源や活動に資金や労力を投じる、つまり公共財への投資が進むからです。X Mileの「令和を代表するメガベンチャーを創る」というミッションがあることによって、人材育成や組織文化の醸成に注力できるわけです。

ただ「売上を上げること」をミッション・ビジョンに掲げている企業では、そもそも公共財への投資という選択肢が経営の重要課題として上がってこないですからね。

渡邉おっしゃる通りだと思います。短期売上主義的な思想では、大義は達成できないと信じて日々働いています。XMileはノンデスク産業をDXすることを掲げていますが、レガシーな産業をよりよくしていくにはどうしても時間がかかります。だからこそ、XMileという会社自体もじっくり中長期的な目線も持ちながら経営する必要があると考えています。

坂井まず、「挑戦機会」は必要不可欠です。企業の成長が停滞すると、市場を自らの手で開拓する事業責任者ポストが減少していきます。この点、スタートアップが優位のように見えますが、分業化などが進みすぎている場合、この経験は得られないので、スタートアップだからOK、成長産業だからOK、というわけでもありません。

また、事業家人材＝自分で市場を開拓して、利益を稼いだことがある人がいない組織は、それを若手に教えられないから、若手が育たない。事業部門で重役に就いている人々のほとんどが、事業創出経験がありませんといった状況もありえるわけです。事業創出経験がある人も、独立志向が強い場合は「この会社でやる必要はないか」と消えてしまうわけなので、「事業家が入社して定着する会社」って、本当に良い会社だと思うんですよ。

けれども、事業家が入社すると大体ハレーションが起きる。事業家だけが頑張って、若手の自己効力感が育たない状態になるのはもったいないですよね。だから、事業家と若手をつなぐ「ピープルマネジメントの枠組み」が必要。

僕にとってのスタートアップの理想の組織は、この3つが揃っていることですね。逆にこの3つが揃っていなかったら、ベンチャーに入る意味ってあるの？とすら思います。

坂井挑戦環境ってつまり、「事業を伸ばさないと死ぬ」という局面をどれだけ経験できるかなんです。十分に会社が成長し、売れ筋のサービスをつくったことで、事業を伸ばさなくても死ぬことはありません。だから社内に「挑戦する機会」はあっても、「必死こいて挑戦する機会」が少ないんですよ。

どの企業でも、創業メンバーは自分で利益や顧客価値を生まなければ死ぬ、という経験を山ほど積み上げてきています。そうした使命感を背負わせてくれる企業に入ることが自分の成長につながるわけですが、X Mileには間違いなくその環境があると言えますね。

それからもう1つ、X Mileはメンター制度が素晴らしいんですよね。業界を1周回って、事業のつくり方や失敗例がよくわかっている起業家が若手のメンターになっている。これってものすごく大事で、メガベンチャーや大手企業でも、事業をつくったことのない先輩って結構いるんですよ。20代のうちに「とりあえず仕事をこなせる人」で終わるか、「事業をつくって利益を生み出す人」になるか、この差分は大きいんだろうなとも思います。

坂井事業家人材が入社してくると、「水と油」現象が起きる可能性があるんです。例えば、誰かが「このベンチャー、ぬるくね？」と言いはじめる。そうすると、若手メンバーたちは事業家人材から知識やスキルを吸い上げる前に自己肯定感をへし折られてしまって、潰れてしまうんですよ。

すると若手は育たず、組織の成長にもつながりません。当然、事業も伸びなくなりますので、前提条件であった挑戦環境が失われ、事業家人材の離脱という負のループに陥ってしまいます。

坂井事業家人材と若手メンバーを接続するピープルマネジメントが機能していないと、良い成長機会がつくれないんです。

X Mileはその部分が非常にうまくミックスされていると感じます。つまり、私が述べた三つの要素をX Mileは既にこのフェーズで整えているんですよね。これには驚きです。

そして、X Mileさんを祭り上げるみたいな見え方になってしまいますが（笑）、この三つの要素が揃った企業こそ成長意欲に溢れた若手ビジネスパーソンにとって最適な成長環境だと思います。

渡邉坂井さんとお会いするまでも、X Mileでは「人」を見て業務にアサインする仕組みをつくり、実行してきました。

例えば、いわゆる性格診断のデータをもとに、誰が、何に強くて、どんな課題を抱えているか、どんな職種で適性を発揮しそうかが測れるモデルをつくり、その人がフィットしそうな領域を整理したうえでアサインするといった取り組みです。

渡邉人事部とマネージャーが主導してこうした仕組みを整えてきたまではよかったのですが、そこから先の運用面まで手が回っていない実情があったんです。

「このままでは、良い成長環境を提供し続けられなくなる可能性もある」、そんな焦燥感がありました。

そこで、現場にアサインされた後、メンバーをマネジメントをしながら活躍を支援する仕組みづくりや、サーベイなどの方法でそれを定点観測していく方法について、「生きたマネジメント」を導入すべく坂井氏にサポートを依頼したんです。

坂井「人を見て業務にアサインする」というところまでが、2010年代のピープルアナリティクスの限界だったんだと思います。平成のメガベンチャーでも相性分析はやっていたんですよ。マトリックスに分けて、性格診断をして、この人とこの人をペアにする、みたいなことをするんですけど、うまくいかない。なぜかというと、その後の運用やコミュニケーションができていないから。でも、その「後工程における運用」こそ、圧倒的に重要なんです。

本当はピープルアナリティクスって、「点」じゃなくて「線」なんです。性格診断してアサインして終わりではなくて、「リアリティショック*を受けてるの？大丈夫？」「経験学習回ってないの？」といった、後工程でのフォローをして「線」にするまでがピープルアナリティクスなんですよ。

渡邉そうですね。その人がどんな性格か、誰と相性がいいか、といったことを性格診断のデータから分析できたとしても、肝心なのは実際に現場に配置されて業務を遂行する中での相互作用なんです。その相互作用までデザインしているのが坂井さんの研修なんですよね。

これを社内でしっかりと型化できたのは大きい。社内に共通言語をつくれただけでも、坂井さんの研修を導入してよかったと思います。

坂井これは余談ではありますが......ミッション・ビジョン・バリューをステッカーにしてマグカップに貼るようなベンチャーがあると思いますが、それ自体にはあまり意味がないと思っています。

ミッション・ビジョン・バリューを自分事化するにはナラティブが発生しないといけない。ナラティブって、「自分にとってなぜ大事なのか」が大切で、自分によって紡がれし物語にしなければ自分事化はできないんです。

でも、ミッション・ビジョン・バリューを唱和させたりマグカップに貼ったりするのって、派手なんですよね。だから「やってるつもり」になってしまうんです。

最近いろんな企業で導入されているジョブポスティング制度もそうですよね。もともと自分に向いている部署に異動するための制度なのに、逃げの異動に使われがちです。自分が得意だったり向いていたりする場合はいいんですが、逃げの場合だと向いているかどうかもわからない部署に異動することになる。そうなると、異動先で活躍できず、むしろ人事コストがかかってしまうんです。

でも、これらの施策も「X Mileでならうまくいく」と思わせるものがあります。地に足がついた経営をしながら、現場には「利益をつくらないと死ぬ」と思っている事業家人材がいる。そんな会社は、ムダなことはしません。それが強みですね。

渡邉それでいうと、売上は伸びているし、利益を出せる構造がある。でも、マインドはずっと創業1日目。“オールDay1”なんです。逆もしかりで、Day1からメンバーが1,000人いる会社だと思ってやっています。1,000人の会社、1,000億円のメガベンチャーをつくる。だからこそ、5万円、10万円の投資でも、「本当にそれ以上のリターンが返ってくるのか」を徹底的に議論します。そこに妥協や忖度が生まれると腐敗の元ですから、事業上の意思決定は経営者としてきっちりピュアに合理性を追求しています。

ただ、答えになっているかわかりませんが、やはり「令和を代表するメガベンチャー」を創るために、みんなスピード感を重視しながら頑張っていますね。やはり、野呂さんの掲げる将来の目標を達成する上で、とにかく時間がない（笑）。なんとかして間に合わせよう、というので必死にやっている感じです。

僕は最近この感じを「文化祭実行委員会的空間」と呼んでいるのですが、限られた時間の中でみんなで文化祭の準備をやっているような感覚があるんですよね（笑）。だから、日々忙しいしいろんな問題も出てくるんですけど、なんだか楽しい。そんな感覚を持って仕事をしています。

渡邉こうした企業さんの背中を見て、「うちも何かやらなきゃヤバいぞ」と感じて、実際に2つの取り組みをしています。

1つは、ミッションである「令和を代表するメガベンチャーを創る」を標榜したこと。これって、永遠に追い求められるテーマなんです。ミッションの意味するところの姿勢はわかるし、やるべきことはわかる。でも、到達点については「海賊王に俺はなる！」くらい、曖昧なんですよね。それを意図してこのミッションを掲げました。

もう1つは、常にスピードを要求すること。いつでも、どんなときも、「●日▲時××分までに出す」「リマインドを徹底する」といった仕組みをつくり、常にスピードを追い求めています。

具体的には、社内で「エスカレーションフォーマット」という、メンバー間での報告・連絡・相談におけるテンプレートのようなものを運用しています。これを運用することによって、タスクや依頼の目的や期限、ゴールイメージが正確に伝達されるようになっています。これに近い取り組みは、Appleでも行われています。また、CRMとslackをワークフローで接続することで、とにかくタスク漏れが発生しないような状態を仕組みで作っています。

坂井ミッションって、大事ですよね。僕は自分が就活生だった頃、サイバーエージェントの「21世紀を代表する会社をつくる」という真意やメリットが完全に理解できていない時があったんです。

でも最近ようやくわかってきました。なぜなら、冒頭でも述べましたが、それを宣言することによって公共財への投資が進む。人材育成や組織文化の醸成にどんどん投資していこうという経営の意思決定ができるわけです。

「令和を代表するメガベンチャーを創る」「21世紀を代表する会社をつくる」となると、やらなければいけないことの時間軸も増える。3世代後の人も勝ち続けられる事業をつくろうと思うし、文化を醸成しようと思うようになるんです。だから、会社や組織をつくることをミッションの中に内包するのは、公共財投資の促進を促すメッセージとして「アリ」なんだと思うようになりました。