渡邉野呂さんはICU（国際基督教大学）の先輩にあたります。在学中に「今こういうことやってるんだけど一緒にやらない？」とビジネスプランについて何度か声をかけてくれていました。

その時の私には将来やりたいことがあり、誘いを断っていたんですが、2019年の夏頃の新宿の居酒屋での会話が私の人生を大きく変えました。

「将来何をしたいですか？」と野呂さんに聞かれた私は、当時考えていた計画を話しました。「まずは27歳までに起業したいと思っています。その後、33歳までにエンジェル投資家としてスタートアップの支援をしていきたいです」と。そして「野呂さんは何をしたいのですか？」と聞くと「せっかくなら、もっとでかいことをしましょう。」と言われました。

野呂さんは「日本経済の停滞を打破するためユニコーン企業をつくりたいと思っているんです。非効率が残る物流業界にHR事業から切り込み、その後SaaS事業を展開し、将来的には自動運転やその他のテクノロジーへの展開も視野に入れているんです」と話してくれたのです。

その段階で投資家向けに作成したピッチ資料や事業計画も見せてくれました。綿密に作り込まれていてそこにはノンデスク産業の成功事例や市場規模、事業展開が書かれていました。私は学生時代に、物流系のベンチャーでインターン経験があったので、「これは伸びる」と確信しました。気付けば、次の日には当時いた会社に「辞めます」と言っていました。今思えばとても失礼な話ですので、前職にはとても申し訳ないと思っていますが、それと同時に私の意向を尊重してくださり感謝しています。

野呂渡邉さんには計5回ほど学生時代からオファーをしていたんですが、その度に断られていて6回目でやっと承諾してもらいました。

渡邉さんが持つHRの知見が必要不可欠だったので諦めるわけにはいきませんでした。ノンデスク産業のDXを実現するためには、人材紹介事業から入ることでインパクトが出せるのではないかと考えていたからです。しかし、私にはその知見がほとんどなかったのです。起業するためにこの事業に強い方に入ってもらうのは至上命題でした。

当時いろんな人に相談をしていたのですが、その中でも渡邉さんの知識量は抜きん出ていました。営業トークスクリプトや求職者さんとのコミュニケーションのコツはもちろんですが、集客手法に関する知識や運送業界に関する知識、加えて契約書類等に関する法律面の知識までありました。大学で共同生活をしていて人として信頼できることを抜きにしても、渡邉さんしかいないと考えていたのです。

野呂創業期はまだHRプラットフォーム事業の一つしかなかったため、互いに事業責任者の心づもりでした。「この事業を伸ばさないと」という危機感から、ぶつかることも多かったです。しかし、この時期があったからこそ、お互いを理解し、現在の棲み分けを見つけられたのだと思います。

渡邉半年ほど一緒に働く中で、それまで互いに見えていなかったそれぞれの強みを理解することができました。実を言うと、私も野呂さんのように新規事業を立ち上げたいという気持ちを持っていたんですが、野呂さんをそばで見ていると「今あるものをさらに磨き込む方が得意なのではないか」と感じるようになりました。

新規事業の立ち上げは、暗がりのトンネルを突き進むようなものだともいわれます。そこで大事なのは「どんな状況であれ、事業の可能性を信じ抜くこと」だと思います。私は、大胆さよりも慎重さが前に出てしまう、攻めるべきタイミングでもついストッパーをかけてしまう時があるんですよね。そういう意味だと0-1じゃないのかもなと思う部分もあります。

一方、この感覚はリスクセンサーにもなると気づいたんです。攻めも大切にしつつ、時に慎重かつ守りの感覚もある私の強みが生きるのは、あらゆる選択肢の中から合理的な選択が求められるオペレーショナルな部分。つまり、既存事業*の拡大フェーズにおいてこそ実力が発揮できるんじゃないかと思ったんです。

*HRプラットフォーム事業（クロスワーク）

そこに気がついてからお互いの良さを生かすため、役割分担を明確にしました。これがX Mileの成長を促した仕組みの一つでもあります。新規事業を野呂さんが進め、私が既存事業をオペレーションに落とし込んでいくという体制を築き上げて行きました。

渡邉HRプラットフォーム事業を私が管轄し、オペレーションを磨き込んだ結果、事業を大きく成長させることができました。人材領域の中でも人材紹介事業は集客、オペレーション、人材マネジメント、この3つが満たされれば、うまくいくモデルと言われています。そういった意味で若手でも十分戦えるモデルではありますが、成長させるには苦労しました。

野呂さんの手を空けることができた結果、野呂さんはたった1年の間に、3つの新規事業を立ち上げてしまいました。そのうち1つは既に数十名の組織規模になり、現在は数億円規模の事業サイズに育っています。このスピード感と推進力は野呂さんにしかできないと思っています。

渡邉まず、得意領域が被っていないことは非常に重要だと思います。私と野呂さんは得意領域、そして所属するコミュニティが全然違います。キャラクターも真逆です。

野呂さんはやはりスタートアップ歴が長く起業家との繋がりが多いので経営者のコミュニティから助言が得られます。またそれだけでなく、ファイナンスやアライアンスにつなげられるコミュニティのつながりも強いです。

一方で私は、ずっとHR業界にいたので、人事や、広報のコネクションが強いです。ここが被ってしまうと、そのコミュニティで得られる妙味が半減してしまうと考えています。

野呂基本的にCEOは経営陣やメンバーの強みを尊重して、CEOが合わせていくべきだと思うのです。現在私は新規事業を立ち上げていますが、私よりも新規事業に強く、熱量を持ってやりたいという方が現れたら、すぐにでも私のポジションを譲るつもりです。

野呂コロナ禍における対応に関して、私が社内に向けて「こうしていきましょう」と発信したことがありました。すると即座に渡邉さんから、指摘をもらいまして。

「この言い方だと現場が混乱するので、このように伝えるのがいいですよ」と修正してくれました。私が気づかないような細かい点まで、すぐに気づいて軌道修正してくれるのです。

また、採用に関しても渡邉さんに全て任せてから上手くいくようになりました。人材業界出身である渡邉さんが管掌することで採用基準が明確化、細分化されたんです。これにより、再現性が生まれ、採用効率が上がりました。

渡邉さんは客観的に私の軌道修正をしてくれるだけでなく、どうすれば、低リスク、かつ効率的に行えるかという視点でフィードバックをしてくれます。本人は「どちらかといえば守りの性格だ」と言っていますが、ロジックに基づいて大胆な意思決定もできる人だと思いますね。

渡邉X Mileは着実に成長を遂げているとはいえ、創業期のスタートアップが新卒の方々のキャリアの第一歩を預かるということで、私も相当な覚悟を決めました。

私から見た野呂さんの強みは「権限委譲ができる力」だと思っています。これは人を信じ抜くということだと思います。私にとって信じることは一定の怖さはありますが野呂さんは純粋に「人を信じ抜ける人」なんです。

組織の拡大には権限委譲が重要だということは言うまでもないので、野呂さんのこの強みを組織のカルチャーとして下ろしていくことを常に心がけています。

渡邉私は典型的な「反骨心」をエネルギーに変えているタイプです。母子家庭で育って1つ下に妹もいたので、「私が家族を支えなきゃ」という思いがあったんです。その想いから猛烈に勉強し、ICUにも奨学生として通っていました。「いつか絶対に成功してやる」という気持ちが、私を動かす原動力です。野呂さんの原動力は「使命感」ですよね？

野呂そうですね。私は16歳の時にアメリカへ留学を経験してカルチャーショックを受けました。日本人留学生の多くは遊んでいるイメージが強かったのですが、中東、中国、韓国、ASEANなどのアジア圏からきていた留学生は「帰国したらこれがしたいから、今ここで学ぶ」という高い目的意識を持っていたのです。あまりに対照的でその時のことは今でも鮮明に覚えています。

日本は歴史的に大企業などの財閥の影響力が強く、豊かなので、他国に比べると努力をする必要がないのかもしません。例えば、韓国では財閥系企業が日本よりも多くないので、政府も起業やスタートアップへの支援を大きく行っており、スタートアップが生まれやすい環境にもなっています。

「このままでは日本は衰退する。私たちが奮起しなければ」という感じた一種の使命感が原動力です。

渡邉私は「みんなの給料を上げたい」と強く思っています。給与やキャッシュインセンティブが全ての見返りだなんて思ってはいませんが、創業間もないスタートアップの可能性にベットしてくれたメンバーにはそれ相応の恩返しがしたいんです。

また、社会課題という点でも重要な論点だと考えています。日本全体の賃金増加率は1.7%程度に止まってしまっています。言ってしまえば、年収500万円の人は1年経っても508.5万円にしかならない。月給で手取り5000円くらいしか上がらないんです。これも仕事に前向きに取り組む意欲を、かなり削いでいる原因だと思っています。

しかも近年のインフレ状況を見ると、昨年比でCPI（消費者物価指数）は3%程度も上昇していますから、給与の上がり幅より物価の上がり幅の方が大きくなってしまっている。そこに加えて消費税増税がぶつかるとなると、手取りとしてはもっと少なくなる。これは苦しいですよね。

渡邉でも、それを実現するには当たり前ですが、給与を上げていくためには事業で堅実に利益を出していかないといけません。「成長あっての分配」だというのは、全員が理解しておく必要があります。

なので、まだ十分とはいえませんが、メンバーには「◯年◯月には、これくらいの利益が出て、その後このくらいみんなに還元できる予定。だから一緒に頑張ろう」というように、事業の計画と、その報酬を明らかにするというコミュニケーションを心がけています。

それが実現できなければ、もちろん士気は下がりますので、これまで全力で達成にコミットし、今のところはなんとか実現できています。実際に、年間の賃金増加率は20%を超えているのが現状です。年収500万円の方が1年経つと600万円になっている、という状態ですね。この成長率は、東南アジアの急成長スタートアップと非常に近い水準です。私の伝えたことを信じて努力してくれたメンバーには本当に感謝していますし、今後さらに還元できるよう私ができることなら、なんでもやりたいと思っています。

渡邉私も野呂さんも、互いに「磨き込む文化」というか、目標達成するまでやり切るのが当たり前、といった文化で育てられてきたこともあって、組織が10人規模までは私もプレイヤーとして現場で細かく指示を行っていました。相当無理な組織運営だったと思います。

創業時はキャッシュも少なく、コロナという予想外の出来事もあり、短期的に売上を上げるような組織運営を行う必要性もあったからです。でもそこで「1000人規模の組織をつくるならどうするか」と、ミッションに立ち返ってみたんです。

短期利益追求のスタンスをやめることを野呂さんに提案しました。「売り上げは一時期落ちるかもしれませんが、このままの成長角度ではどのみちビジョン達成には程遠いです。新しいスタイルを試すので半年だけ待ってもらえませんか」と。

試行錯誤の結果、「マネジメントとKPIを現場に任せてみる」という新しいスタイルが功を奏し、2カ月後には売上が伸びてきました。

そのときに強権的なマネジメントは毒薬のようなもので、短期的には事業が伸びますが、そこに永続性はないなと学びました。

渡邉組織OSの強化です。「自分たちならこの会社をより良くできる」「この目標を達成できる」「社会に貢献してメガベンチャーになれる」と全員が信じられるような組織にすべく、日々試行錯誤し施策に落とし込んでいます。

具体的には、メンバーの良い部分をきちんと認めることもその一つですその習慣を組織に浸透させることで、称賛するカルチャーが醸成されますし、チームや会社に対するエンゲージメントも高まり、個々の能力がさらに発揮される、という好循環が生み出せると思うのです。

野呂確かに、メンバー同士でお互いを認め合うことでパフォーマンスの底上げにつながったように感じます。

メンバーの才能や伸びしろを、こちらがその人以上に信じ抜いて認め合うことで能力を最大限に引き出すことができると思います。

渡邉組織が拡大すると、チームや部署が細かく分かれ、他チームや他部署が見えにくくなります。その結果コミュニケーションギャップが発生しやすくなる「サイロ化」が発生する可能性があるのです。

もちろん、先手は打っています。一つは、仕組みのアプローチです。マトリクス制（１人の社員が複数のミッションに取り組む形態の組織）をとって機能管理を行うことや、人事制度をより大規模組織にも適用できる形に調整していくハード面の取り組みです。

もう一つが先ほど申し上げた「組織OSの実装」です。これは具体的にはコミュニケーションや組織カルチャーからのアプローチを意味しています。

やはり制度や、マネージャーの人となりにだけに頼っているようでは健全な組織成長は期待できません。当社のValueに沿った言い方で言うと「スケーラブルではない」と考えています。いかに組織に「生きたマネジメント」を実装していくかが重要なポイントになると思います。

野呂組織の強化という点では、役員陣がまだ私と渡邉さんの2人なので、CxOや事業部長・部門長などマネージャークラスの人材を募っています。業務の根幹に経営陣として携われるチャンスが残る今は、参画する上で活躍範囲が大きい環境だと言えるのではないでしょうか。優秀な方ほどアーリーフェーズで事業の根幹に携わりたいと思われる傾向がありますので。

ちなみに創業1年目から新卒を強化してきたのは、将来の経営幹部を社内でも生み出せるようにするためで、新卒入社のリーダーも増えてきました。

野呂私はシリーズBまではPaymeで経験しましたが、その先は未知数なので情報収集は積極的に行っています。

時価総額が数千億企業の創業者や、他にも有名上場企業のファウンダーの方々といった組織運営の達人たちのお時間をいただいて話を伺うこともあります。

渡邉私もネクストビートや、エン・ジャパンでは300〜1,000人規模の組織に在籍していましたが、在籍年数が少なかったですし、マネジメントしてもらう立場だったので、まだまだわからないことばかりです。今も前職や、人事界隈の先輩方に頭を下げて教えていただいています。

つい先日もログラスやタイミーといった先のフェーズを走る企業の方々に「X Mileにこれから起きてくるであろう課題」についてお話しを伺っていました。

先を走る先輩の成功と失敗を貪欲に学ぶことがミッション実現の最短距離だと考えています。

野呂旧態依然とした日本企業を変えたい。「令和を代表するメガベンチャーを創る」というX Mileのミッションにはこのような想いが込められています。

渡邉野呂さんはやはり、創業期からずっと海外で事業展開をしたいといっていました。そして、何より「新規事業の立ち上げをしている時」が一番輝いているように感じます。

「野呂さんが海外でどんどん新規事業を立ち上げ、私が国内の経営を担う」というスタイルをそう遠くない未来に実現したいです。

ただし、その頃には順調にいけば東証に上場しているかもしれない。となると、私もそれまでに相応の実力をつけておく必要があります。成長し続けないと自分が会社の成長のボトルネックになってしまうという強い危機感のもと、日々泥臭く経営と向き合っています。

野呂次に日本からユニコーン企業が生まれるなら、ノンデスク産業などの巨大産業の変革か、Web3のように不確実性はあっても急速な拡大の可能性がある領域の、どちらかではないかと考えています。Horizontal SaaS市場が成熟してきた今、私たちが課題解決に挑むノンデスク産業のDXは市場拡大が求められている領域だからです。

私たちは現在SaaSを起点に様々なソリューションを開発し、ノンデスク産業の課題を一貫して提供できるプラットフォームを構築している最中です。創業期よりマルチプロダクトの提供を前提としてきたので今後は事業を多角化していく予定です。

つまり、イメージは“令和のリクルート”。社会課題を解決する事業家集団、No1プラットフォーマーを目指して、一つの会社の中で、様々なビジネスモデル、職種やキャリアパス、組織カルチャーが経験できる環境を創っていきます。

渡邉 「挑戦意欲のある人が入社するなら、X Mileだよね」と言われるような会社をつくりたいですね。日本の旧態依然とした官僚組織的カルチャーにアンチテーゼを投げかけるような、新しい成功事例をつくれないかと考えています。私個人としては「メンバーのキャリアをサポートし、メンバーの給料を上げること」にコミットしていきたいです。