【みずほ銀行コラボ企画】4つの“D”。
これを越えてこそ起業家だ──コロナ禍で売上&出資共に途絶えたアソビュー代表・山野氏が語る、逆境時のリーダーシップとは

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インタビュイー
山野 智久
  • アソビュー株式会社 代表取締役CEO 

明治大学法学部卒。2011年アソビュー株式会社創業。レジャー×DXをテーマに、遊びやレジャーの予約サイト「アソビュー!」・観光レジャー文化施設向けバーティカルSaaS「ウラカタシリーズ」を展開。観光庁アドバイザリーボードなど中央省庁・自治体の各種委員を歴任。著書「弱者の戦術」(ダイヤモンド社)

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本記事は、みずほ銀行とFastGrowが全5回の記事を通してお送りする、“コロナ禍の苦境を乗り越えた5人の経営者たち"と題するコラボ企画。(本記事はその第1弾に該当。記事末尾のリンクからは、みずほ銀行専用サイトで動画でのインタビューも視聴可能)

2020年2月。突如あらわれた未知なる感染症が日本に波及し、国民全員が先の見えない道に放り出された。その感染症は、今なお我々の生活を脅かし続けている新型コロナウイルス感染症(COVID-19)だ。この厄災により、多くの中小企業や小規模事業者がダメージを受け、明日の経営に不安を抱いているのではないだろうか。

「そんな経営者たちを少しでも応援したい」「自分の経験から、明日の糧になるヒントを得て欲しい」。そんな想いで駆けつけてくれたのは、自身もコロナ禍の影響を受けた5名の経営者たち。

今回語ってくれたのは、アソビューの代表取締役、山野 智久氏。toC向けのレジャー予約サイトの運営、レジャー産業に向けたtoB SaaS*事業を手掛ける同社は、コロナ禍により売上が一時的にゼロに陥った。そんな危機的状況から回復し、今はプロダクト導入社数を順調に伸ばし続けているという。そんなV字回復を遂げた山野氏が振り返る、経営危機を乗り越えられた秘訣に迫ってみよう。

今回のテーマは、未曾有の危機でも不可能を可能にする、“リーダーシップ”についてだ──。

  • TEXT BY WAKANA UOKA
  • PHOTO BY SHINICHIRO FUJITA
  • EDIT BY TAKUYA OHAMA
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コロナ禍により事業は急転直下。
売上がゼロの日も

好調に事業を継続してきたアソビュー。その成長率に陰りが見えたのは、2020年2月上旬、新型コロナウイルス感染症流行の引き金となる、ダイヤモンド・プリンセス号が横浜港に入港したというニュースが日本を駆け巡ったころのことだったと山野氏は振り返る。

山野氏我々の事業は遊び、エンターテイメント産業で季節による変動も起きやすいため、コロナ禍による事業の影響をお伝えするには、前月との”売上高”比較ではなく、月次の“売上成長率”で比較するのが1番分かりやすいかと思っています。

2020年2月の段階でこの売上成長率に5%〜10%ほど陰りが見えていることが分かりました。2020年の1月、中国の武漢で新型コロナウイルス感染症が発生したと報道された時点では、日本はまだこの事態に対し、自分ごととしての危機感は持てていない雰囲気でした。しかし、ダイヤモンド・プリンセス号のニュースを機に、この日本においても新型コロナウイルス感染症に対する見方が慎重になった、と感じたことを覚えています。

アソビュー株式会社 代表取締役 山野 智久氏

この売上成長率に見えた陰りは、翌月には50%減まで拡大。全国で休校要請が発令され、2020年3月2日から一斉休校が始まったときのことだった。

その後、日本初の緊急事態宣言が発令。売上は一気に減少し、95%減という状態に陥った。「ほぼ1日売上が立たず、ゼロになる日もあった」と山野氏は言う。当時、社内はどのような雰囲気だったのか。

山野氏2020年2月20日、比較的早い段階でリモートワークに切り替えたため、社内の雰囲気を感じることが難しかったというのが正直なところです。ただ少なくとも、私個人の心境には会社の存続に対して揺らぎがありました。

中でも経営上もっとも苦しかったのは資金繰りです。ベンチャー企業の運転資金の内訳は大きく分けて“売上”と“資金調達”の2つに分類できますが、コロナ禍により双方が打撃を受けたのです。特に、資金調達はベンチャー・キャピタル(以下、VC)から数十億円の出資を見込んだシリーズD(投資家がベンチャー、スタートアップに投資する“段階”を示すもの。この段階はA,B,C〜と、事業の成長具合に応じて投資額と共に変わっていく)の準備を進めていて、当時やりとりしていたVC全社から良い感触を得ていたにも関わらず、コロナ禍により全投資案件が白紙撤回されるという事態に陥ったんです。

この事態に直面する前、つまり売上が半減〜ゼロになった段階においては、正直まだVCからの資金調達という命綱を見込んでいたので、“退路を断たれた”状態ではありませんでした。しかし、この白紙撤回によってその望みも絶たれてしまった。そこからは文字通りお先真っ暗です。“すがれる藁すらない”という状況になってしまったと、いよいよ絶望的な心境になりましたね。

絶望の淵に立たされた状況下、毎日24時間を100%経営に費やせる経営陣は、山野氏しかいなかった。なぜなら、山野氏以外の経営幹部には家庭がある。初めての休園や休校、突如切り替わったリモートワークにより、家庭内をいかにして運営していくかについても、山野氏以外の経営幹部は頭を回さねばならなかったのだ。

山野氏はこうした経営陣の家庭内の状況にも1on1で向き合いながら、会社としての戦略方針を決定していく。こうした境遇について同氏は、「家庭を持たない自分と、家庭を持つものとではどうしても仕事に費やせる時間に差が出てしまう。この状況下で家庭を持つ仲間にいま以上の精神的負担はかけられない。当時は誰にも悩みを共有できず、一人でずっと抱えていた」と振り返る。

新型コロナウイルス感染症が流行する直前、2020年の年明けまでは複数の資金調達先から高く評価され、「VCと相互にシナジーを持って成長していける」という明るい未来を確信していたアソビュー。その後まさかの転落。まさに急転直下といっても過言ではなかった。そんな山野氏だが、もともとどのような想いでアソビューを立ちあげたのだろうか。

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創業からコロナ禍までの9年は、
毎年2倍以上の事業成長を記録

“余暇、遊び”産業のDX(デジタルトランスフォーメーション)を推進しているアソビュー。toC向けには休日の遊びやレジャーの予約プラットフォームの提供。toB、すなわち観光、レジャー・文化施設を運営する事業者向けには、自社の施設やサービス利用者の予約管理や決済などをデジタル化するプロダクトをSaaSとして提供している。山野氏がこうしたアソビューの事業に関する着想を得たのは、社会人になりたての頃の実体験からだ。

山野氏社会人になり日々忙しく働いていると、週末に余暇の予定を入れる間もなく一週間が過ぎさってしまっていたんです。そのため、大抵の週末は寝て過ごすといった生活習慣が常態化してしまい、「これではいけない」と思うようになったんです。また、もともと僕自身、旅行が好きで長期休暇などの際にはよく出かけるタイプではあったものの、意外と旅先で何をすればいいのかわからず時間を持て余すことが多かった。こうした体験から、課題は“物”ではなく“こと”にあると思ったんです。

もともと、「いずれは起業を」と考えていた山野氏にとって、この余暇に対する課題意識こそが独立へのトリガーとなった。

山野氏大学在学中は4年間、地元である千葉県柏市のサブカル・フリーペーパーの発行活動をしていました。この活動もその後のアソビュー創業につながる私の原体験ですね。

世の中にないものを立ち上げてマーケットが変わったり、お客さまが喜んでくださったりするのが自分にとっての生きがいであり、いつかは「よりワールドワイドに世の中を前進させたい」と思っていました。

山野氏が社会に出て教わったのは「ビジネスは世の中の困りごとを解決するものだ」という考え方。その学びと自身の体験が結びつき、「生きるに、遊びを」をミッションとする、余暇領域の課題解決を担うアソビューが生まれたのだった。

2011年3月に創業し、コロナ禍に直面するまでの9年。GMV(Gross Merchandise Value)、すなわち“流通取引総額”においては毎年2倍以上の成長を続け、コロナ禍直前の9期目ではとりわけ高い成長率をたたき出したという。しかし、先に触れたように、2020年2月から事態は一変。会社の代表として一人で苦しみを抱えながら、アソビューが生き残る道を探った山野氏。事業規模の縮小、主に人材整理が選択肢にあがる中、山野氏が下した決断は別のものだった。

「うちの優秀な社員の他社への出向。会社と雇用を同時に守る道は、それしかない」──。

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会社も雇用も守る。
起死回生のきっかけは自身の“感情”に

アソビュー史上最大の危機を回避すべくあらゆる打開策を思考する矢先、人材整理が頭に浮かんだ山野氏。同じような経験を持つ経営者に相談をしたこともあり、具体的な実行方法もイメージできていたのだという。ではなぜ、その選択肢を取らなかったのか。そこには、山野氏の「経営には理論だけではなく、感情も大切だ」という想いがあった。

山野氏アソビューを立ち上げ10年ほど経営する中で、感情をないがしろにした結果、組織が上手くいかなくなるケースを節々で体験してきました。もちろん、理論を重要とする機会はたくさんありますし、理論が会社を成長させてきたのも事実です。なので、理論と感情、そのどちらが良いといった話ではなく、経営における意思決定においては、常に理論と感情の双方の観点から鑑み、最善の策を選択すべきだという意識が私の中にはありました。

では、人材整理に対して、私自身はどう感じているのか。率直に「嫌だな」と思いました。「アソビューは、お互いにミッションを共感しあえる社員を強みとする会社である」という自負を持って経営してきたにも関わらず、その母体となる人材を削減するという選択には、経営者として極めて受け入れがたい感情が芽生えたんです。自分の中で「この感情は大切にした方がいいのではないか」と、そう感じたんですね。

しかし、コロナ禍による社会状況に好転の兆しは見られず、会社の危機的状況にも変わりはない。「嫌だから」と言っても、会社が存続できなくなっては元も子もなく、理論的に考えれば、やはり人材整理に軍配があがるように思えるのが当時のアソビューの状況。そこで、なぜ山野氏は自身の感情を貫けたのだろうか。

山野氏思い返せば、会社を始めたときも似たような状況だったんです。「それはできないよ」と親切心からアドバイスされることの方が応援の声よりも多かった。それは、「だって」「どうせ」「でも」「だから」の4つの”D”ですね。しかし、私にはそれらの“D”を起業家として覆してきた自負があったんです。

今回も、「もう人材整理しかない、それ以外の道はダメだ」と思っているのはあくまで自分の思い込みであって、「実は別のルートがあるのでは?」、「むしろ、そこに問いを立て解決策を考えることこそ起業家の役目なのではないか」と思考を整理したんです。事業と雇用を継続することを目的に、実現の道を考え始めました。

そこから別の道として行き着いたのが、先に述べた“出向”だ。着想の背景には、これまでの社会人経験に加え、起業後3年間、人材の有料職業紹介をやってきたという経験があった。「人の強みを抽出し、“未経験者であっても就業先で成果を出せる人材”の採用に貢献する」。まさに山野氏が得意としてきた分野だったのだ。

また、アソビューにおいても、レジャー、観光面で関係を持つ市区町村から出向の受入れ経験があった。この経験を活かし行き着いたのが、「出向先に自社の人件費を賄ってもらいながら、社員の雇用を維持する」といった方法だった。

山野氏真に優秀な人材であれば、どこに行っても活躍できる。自社で人件費を持たず、他社でバリューを発揮しつつ経験を積んでもらう“出向”という枠組みが、アソビューにおいても実現できるんじゃないかと考えました。そして、我々の人材であれば、それが可能なはずだと。

まさに起死回生の策。しかし、出向対象となる社員たちは、この判断をどう捉えたのだろう。反発もあったのではないか──。

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社員を信じ、事業を信じたからこそ、今がある

起死回生の出向策に対する社内の反応について、「当然、不安の声はあがった」と答える山野氏。

山野氏どちらかというと、感情的な不安から出る反応が多かったと思います。その不安を拭うため、徹底的に、公平かつオープンな人選ロジックを説明し、“会社の戦略としての出向”なのだと伝えました。

ですから、理論的には全員が理解をしてくれていたと思います。ですが、僕自身がそうであったように、人間は理論だけではなく感情もある生き物。理論で理解できていても感情が付いていかないメンバーもいたでしょう。

当時130名ほどいたメンバーのうち、「出向になるのなら退職や休職を選択したい」と申し出た人もいたという。しかし、結果として休職者は2名。全体としては出向に協力的だった理由を、山野氏は次のように見ている。

山野氏この危機を乗り越えるための会社としてのビジョン。そして今の会社経営の惨状をしっかり共有できていたことが大きかったと思います。人間が不条理な状況を受け入れるには、それを上回るワクワクするイメージが必要。そのために私が徹底して伝えていたのは、「事業を継続して雇用も維持したい」というビジョンに加え、「なぜ事業を継続したいのか」という想いでした。

それは、過去の歴史において感染症が人間を滅ぼしたことはないということ。つまり、コロナ禍はいつか明け、そのときに人々が求めるのは日常、非日常のワクワクであり、それはまさしく我々が提供している余暇、レジャーサービスなのだということ。このように、我々の事業継続には社会的に重要な意義があるのだと伝え続けたんです。

何としても会社が生き残る道を模索する。その中で始めたのがtoB向けのWebサイトの受託開発や、コンサルティング事業だ。これは先にあげた観光事業者向けのtoB SaaS事業とは別のもので、レジャー産業という枠組みを越え、クライアント企業の事業立ち上げや集客支援、サイト開発といった支援を行うものだ。

山野氏これは、我々が『アソビュー!』のサービス拡大を通じて培ってきたナレッジを、他社さまにも提供しようというプロジェクトです。

当時はなりふり構っていられませんから、サイトの集客や制作なども含め、我々にできることは何でも仕事として取り組ませていただいたんです。この施策はあらかじめ3ヵ月限定の取り組みとして実施し、コロナ禍にもかかわらず多くのお引き合いをいただきました。

そして、このように会社が不安定な状況にも関わらず施策の期限をもうけた理由は、クライアントの受託案件に深く入り込むと、本来の自社事業に専念できなくなるリスクも付き纏うためです。具体的には、先に言及した、新型コロナウイルス感染症流行前より仕込んでいたレジャー・観光事業者向けのSaaS事業を、アソビューの柱として育てていきたかったためです。

同社の切り札とされるレジャー・観光事業者向けのSaaSは、事業者の業務効率化を促進するだけでなく、新型コロナウイルス感染症対策防止マニュアルといった付加価値もセットで提供され、コロナ禍における事業者らの大きな助け舟となった。

プロダクト自体は新型コロナウイルス感染症の流行前にリリースされていたが、コロナ禍で一気にその需要を高め、2020年4月には810施設に導入。その後2021年10月には約3倍の2,500施設、そして現在2022年2月時点では3,000施設を超える導入数を誇っている。この数値を見れば同社の事業回復は明らかだろう。

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“平時の努力”こそ、困難に対する最善の準備である

このように社員を1人として解雇することなく、会社の最大の危機を乗り越えた山野氏。今回の危機を乗り越え、今後はどこに向かうのか。また、同じ経営者として今なお奮闘する仲間に向けて、メッセージをうかがっていこう。

山野氏今回の新型コロナウイルス感染症の流行を機に、DXの重要性が社会全体に浸透したと思います。レジャー産業はコロナ禍により最も打撃を受けた業界の1つですが、感染が収束すれば間違いなく成長拡大していくマーケットでもある。その回復躍進の鍵はDXにあり、そのど真ん中を担っているのが我々だと思っています。

コロナ禍というピンチをチャンスに、多くの観光・レジャー・文化施設の皆さまに我々のプロダクトを使っていただき、経営の効率化を実現してもらいたい。そのためにも、提供価値の拡充に努めていきたいですね。具体的には、現在2つのステップで考えています。

まずファーストステップとして、更なるプロダクトの磨き込みをかけます。新型コロナウイルス感染症の流行前までは、導入に際して逐一プロダクトの必要性などを説明するコストがあった我々のSaaSですが、コロナ禍を機にもはや説明不要のサービスとなり、一気にそのニーズが拡大しました。そこで、今後さらに事業者さまの経営を効率化すべく、生体認証による施設への入場オペレーションシステムの最適化や、ビッグデータ解析によるダイナミック・プライシングなどの機能も実装していきます。

そしてその次は、来る“お出かけ需要”の回復に向け、マーケティングにも予算を集中投資していきます。既存のサービス基盤をしっかりと維持しつつ、これらの施策で更なる拡大を狙っていく。そんな戦略を今現在、描いています。

toC向けには“余暇の過ごし方がスムーズに見つけられる機会提供”を、そしてtoB向けには“経営効率の向上を実現する機会提供”を推進するアソビュー。この両軸こそが同社のミッション実現において必要不可欠であり、相互にシナジーを生み出すのだという。

そして最後に、読者であるベンチャー・中小企業の経営者たちに向け、会社の存続を脅かす最大の危機に対し、山野氏が強い心を持ち続けられた理由について聞いてみる。そこに返ってきた答えは、「心を整えること」だった。

山野氏つらいものはつらく、大変なものは大変です。その感情を押し殺そうとすると、かえって精神的に苦しくなってしまうと思います。

リーダーの方はプレッシャーが大きい上に、「強くならなければならない」とバイアスを持ってしまっている方も少なくないと思いますが、私は「強くなくてもいいんです」と伝えたいです。むしろ、リーダーだからこそ自分に正直に向き合い、弱さを認め、心を整えること。これを特に、今回の新型コロナウイルス感染症流行のような、未曾有の事態に立ち向かうためのマインドセットとして取り入れて欲しいですね。そのための具体的なアクションとして、私はランニングや筋トレ、サウナや料理、など集中瞑想状態を作ることのできるものを取り入れていました。

もう一つアドバイスをあげるならば、「平時に一生懸命やってきたことは無駄ではない」ということです。私たちアソビューの場合は、事業とは直接関係ない友人が救いの手を差し伸べてくれたり、コンサルティング事業のようにこれまでやってきたナレッジが新たな事業に繋がるといったことがありました。これらはすべて平時のときの積み重ねが役に立ったものです。“目の前のことに常に情熱を注ぐこと”。これに勝る準備はないと、そう思います。

今回、アソビュー・山野氏から頂戴した学びや気づきは、読者の明日の経営に役立つものが多々あっただろう。事業の存続を諦めうる状況におかれても、あるべき状態、叶えたい状態から逆算して事業を立て直す。そう、“何とかする”。まさに、有事におけるリーダーとはなんたるかを見せてもらったといえる。

そして、そんな有事において力を発揮するためにも、日々の事業推進においては等身大の姿勢で挑み、常に心を整えておくことが重要だというメッセージを、山野氏は教えてくれた。

こちらの記事は2022年05月10日に公開しており、
記載されている情報が異なる場合がございます。

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藤田 慎一郎

編集

大浜 拓也

株式会社スモールクリエイター代表。2010年立教大学在学中にWeb制作、メディア事業にて起業し、キャリア・エンタメ系クライアントを中心に業務支援を行う。2017年からは併行して人材紹介会社の創業メンバーとしてIT企業の採用支援に従事。現在はIT・人材・エンタメをキーワードにクライアントWebメディアのプロデュースや制作運営を担っている。ロック好きでギター歴20年。

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